波特五力模型分析舉例

1、諾基亞電子產(chǎn)品，以硬件技術(shù)和軟件設(shè)計技術(shù)為主要競爭優(yōu)勢，波特的五力模型主要影響其生產(chǎn)成本、渠道及競爭環(huán)境。1.賣方（供應商）的議價能力 諾基亞在加大投入研發(fā)的同時，不得不削弱具體部件的生產(chǎn)的規(guī)模，所以產(chǎn)品的價格受部件供應商的制約較大，尤其是當某一關(guān)鍵部件只有為數(shù)不多的供貨商可以提供時，諾基亞掌握不了主動議價權(quán)，產(chǎn)品的成本往往受制于此，比如卡爾蔡司鏡頭。2.購買者的議價能力 諾基亞的購買人群，（注意：在此不是消費者，而是經(jīng)銷商）通常不易判斷新技術(shù)的價格周期，為降低風險，通常會形成一體同盟，爭取更低的價格，但由于技術(shù)上的先進性，諾基亞受此制約性并不大。3.新進入者的威脅 同樣，由于目前的市場格局和

2、技術(shù)的先進性，新的進入者對諾基亞的影響也不至于很大，但新進入者可能會結(jié)合一些固定的有效因素，如電信服務，（iphone就是很好的例子）來瓜分諾基亞的產(chǎn)品市場，所以，諾基亞的及時跟進，顯得尤為重要。4.替代品的威脅 諾基亞不得不面對這方面的影響，做為最先進技術(shù)（如芯片、硬件等）的應用者而不是開發(fā)者，諾基亞很可能在某一領(lǐng)域面對替代品的威脅，基于此，諾基亞應加強對市場的考察投入。5.同行業(yè)的競爭 諾基亞的渠道建設(shè)基本完備，但電子產(chǎn)品市場受技術(shù)發(fā)展和消費觀念變動的影響，競爭非常激烈，市場變化快速而且劇烈，諾基亞受此影響較大。因此諾基亞應極力利用和整合各種資源，增加自身優(yōu)勢降低生產(chǎn)和渠道上的成本，清楚認

3、識本身的優(yōu)劣特點，針對性的做出回應，主動發(fā)揮強勢競爭資本，避免在弱項上的盲目跟風。另外，基于波特五力模型的缺陷，諾基亞在做出市場決策時，還應考慮更多除上述五力以外的信息和其他因素。在市場拓展上也應不遺余力，必要時也可和競爭者從多角度建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整合優(yōu)勢資源共同進步，促進產(chǎn)品和市場的發(fā)展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯一、分析框架及市場基本狀況 邁克爾?波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量

4、的作用，來分析一下美國運動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。 首先，這個領(lǐng)域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設(shè)置了無形的屏障。 其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。 第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)

5、品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。 第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。 第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性

6、在很大程度上依靠他們的策略。 二、耐克和阿迪達斯的市場地位 （一）耐克的領(lǐng)導地位 耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創(chuàng)，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。 耐克將它的運動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計與技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計，2000年占據(jù)了超過39的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導向

7、的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧虻墓?。它在全球范圍?nèi)運營，在公司內(nèi)部設(shè)計高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產(chǎn)品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產(chǎn)。 為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。 1、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風險。 2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前

8、5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的N，耐克也允許其他網(wǎng)絡公司銷售其產(chǎn)品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關(guān)系。 3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀8090年代的大部分時期，專業(yè)運動員被像英雄

9、一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 （二）阿迪達斯扮演的挑戰(zhàn)者角色 “為每位運動員提供最好的鞋?！痹谶@個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1

10、948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依

11、然保持此位置。 從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略?市場營銷和研發(fā)上。 市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份

12、額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創(chuàng)和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票?。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。 除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情

13、況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領(lǐng)域處于第一位。 三、各自的市場策略 （一）阿迪達斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導者？阿迪達斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔（segmentations）。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達斯的總資產(chǎn)回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。 1、產(chǎn)品實施本土化 作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在

14、美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優(yōu)勢。美國人更強調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。 2、鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列 一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一

15、傳統(tǒng)應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達斯應該設(shè)計能夠贏得所謂“動態(tài)效率”（dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達斯已經(jīng)建立了他的補充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強化“網(wǎng)絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設(shè)計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。 3、發(fā)揮專利優(yōu)勢 耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進產(chǎn)品的本土化。 4、借鑒耐克的訂貨與分

16、銷戰(zhàn)略 耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權(quán)專業(yè)的電子商務企業(yè)來運作其在線銷售。 （二）耐克，如何維護統(tǒng)治地位？ 1、保持在本土市場的競爭力 阿迪達斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構(gòu)、公司

17、治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時保持他們的品質(zhì)標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。 2、隔離機制 即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業(yè)專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律

18、手段，比如說產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識到：“保護知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）?！比绻愕拿孛芨揪蜎]有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規(guī)模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復雜的社會變遷過程之中。 3、路線與時俱進 和阿迪達斯相比，耐克

19、歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業(yè)第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)

20、境面前它的路線也必須與時俱進?？傊?，作為市場領(lǐng)導者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。 總之： 時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內(nèi)的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發(fā)展、上升過程中的國產(chǎn)品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環(huán)境中，國產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數(shù)國內(nèi)旅游鞋生產(chǎn)廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內(nèi)迅速提高銷售業(yè)績，但無益于品牌的長期發(fā)展，也無益于保持短期內(nèi)占領(lǐng)的市場份額。國產(chǎn)旅游鞋品牌要想真

21、正確立自身的長遠發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標。下面用五力分析模型來分析下汽車行業(yè)及其領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略方針。 1供應商的討價還價能力 許多汽車夠加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)(特別是美國)和亞洲地區(qū)(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標是到20102012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽

22、車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額，并計劃將生產(chǎn)能力由現(xiàn)在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。 目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現(xiàn)代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用

23、車發(fā)動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。 由此可見波特五力模型中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)被各大汽車公司消無生息的運作開了，在中國建造生產(chǎn)基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大

24、比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。 2購買者的討價還價能力 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。汽車在國內(nèi)的賣方行業(yè)由大量相對外資企業(yè)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，這些企業(yè)的市場價明顯低于原裝進口汽車，僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。 在中國發(fā)達地區(qū)，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。這就對每個產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會處于同時被幾家競爭對手比較的局面。這

25、就形成了購買者有能力實現(xiàn)後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力，國產(chǎn)轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進口轎車價格下降對國產(chǎn)轎車的價格壓力已經(jīng)很小，2006年引起國產(chǎn)轎車價格下降的主要動力來自于國內(nèi)廠商之間的競爭，從根本上講是產(chǎn)能過剩導致的供過于求。但是產(chǎn)能過剩并不一定直接帶來價格下降，如美國、日本等國家汽車工業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩的問題，而這些國家的轎車價格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產(chǎn)轎車價格將繼續(xù)出現(xiàn)一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現(xiàn)實可能性。 其次，

26、汽車零部件平均關(guān)稅下降人民幣升值壓力將有利于進口車價的下調(diào)。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之后的半年時間內(nèi)人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年現(xiàn)在已經(jīng)突破7.5關(guān)口，而且人民幣升值的壓力繼續(xù)存在。如果2008年人民幣繼續(xù)小幅度升值，將直接促成進口車成本的下降。有利于國人購買力的提高，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業(yè)從中大賺了一筆。 3新進入者的威脅 后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發(fā)展狀況與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度，福克斯的最低價為12.8

27、萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法，在穩(wěn)步推進的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步，有競爭力的新產(chǎn)品還將不斷推出，價格也更具競爭力。新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。 有競爭力的新產(chǎn)品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將于2006年推

28、出“思域”，本田在產(chǎn)品戰(zhàn)略上一貫堅持“產(chǎn)品定價要一步到位”的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均采取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價格推出“思域”。另外馬自達的新M3于2006年上市，而且是由福特公司統(tǒng)一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。 潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升

29、高，這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。 4替代品的威脅 兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。全球汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是研發(fā)價格合適且款式吸引人的環(huán)保型汽車。 2007年7月通用汽車公司（General Motors Corp）稱，它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達成一項合資協(xié)議，將購買意大利柴油發(fā)動機生產(chǎn)商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額

30、。通用汽車稱，它將與VM Motori聯(lián)合開發(fā)新型2.9升，V-6渦輪柴油機。VM Motori將于2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS，并且計劃在意大利Cento的工廠建立新的部門。據(jù)通用副主席Bob Lutz說，通用將于2010年美國市場，在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經(jīng)濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產(chǎn)品計劃及新能源的開發(fā)應用都將驗證通用汽車作為汽車行業(yè)領(lǐng)先者為現(xiàn)實和諧發(fā)展的目標所作出的卓絕努力。 日前，通用汽車歐洲公司發(fā)布了全新的環(huán)境戰(zhàn)略，短期內(nèi)將以降低二氧化碳排放量為主要目標，而長期的目標則是通過新技術(shù)的應用最終實現(xiàn)零排放，實現(xiàn)汽車

31、與自然環(huán)境和諧發(fā)展。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制； 通用汽車在此次全新環(huán)境戰(zhàn)略中宣布：將以提高內(nèi)燃機效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前，開發(fā)16款新型發(fā)動機匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應用于48款新車型上。由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用于氫能源技術(shù)的開發(fā)與應用。目前，通用汽車的氫能源戰(zhàn)略已走出實驗室，開始在各種車型上進行實踐

32、，其終極目標正是實現(xiàn)燃料電池的量產(chǎn)。 總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。 5行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為汽車企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。 經(jīng)過多年積

33、累，自主品牌競爭優(yōu)勢全面提升，預示著汽車工業(yè)將以兩種方式推動經(jīng)濟發(fā)展(推動GDP增長和推動出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級)。我國多數(shù)自主品牌汽車的發(fā)展開始于2000年前后，總體發(fā)展比較順利，尤其是我國加入WTO的前兩年，增長更為迅速，為自主品牌的發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。但是由于宏觀調(diào)控的影響，2004年5月份起乘用車總體市場出現(xiàn)滑坡，自主品牌受影響更大。然而，經(jīng)過自主品牌企業(yè)自身的艱苦努力和國家相關(guān)政策支持，自主品牌的競爭優(yōu)勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由于自主品牌的發(fā)展，我國汽車工業(yè)的出口能力顯著增強，多年來汽車進口大于出口的局面在2005年首次得到扭轉(zhuǎn)。2005年l10月份汽車工業(yè)累計出口162.6億美元，同比增長55.67%，汽車業(yè)累計進口120.8億美元，同比下降5.52%，出口大于進口