XX集團(tuán)考核體系

1、精品XX 集團(tuán)的考核體系XX 集團(tuán)從 1984 年創(chuàng)業(yè)時的 11 個人，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被 XX 的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入XX 內(nèi)部去看看XX 的人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色的考核體系。XX集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞" 靜態(tài)的職責(zé) + 動態(tài)的目標(biāo) "兩條主線展開， 建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個部分 :職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以"工作流程 "和 "目標(biāo)管理" 為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)

2、構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向，職責(zé)是對宗旨的細(xì)化和具體演繹。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。welcome精品如一臺電腦從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過:需求調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定義產(chǎn)品開發(fā)測試鑒定工程轉(zhuǎn)化采購生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)制造品質(zhì)測試產(chǎn)品運(yùn)輸市場準(zhǔn)備代

3、理分銷用戶服務(wù)信息反饋諸多環(huán)節(jié)。電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以崗位指導(dǎo)書的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成 :一是由本人具體完成的；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門

4、共同承擔(dān)的。動態(tài)目標(biāo)分解一個崗位僅僅知道"做什么 " 、"怎么做 "還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。welcome精品XX 的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次 :集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在 "能量化的量化、不能量

5、化的細(xì)化 " 的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。之后，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。目標(biāo)分解為保證各項規(guī)劃的實(shí)施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)，按職責(zé)一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計劃，形成部門季度計劃。處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標(biāo)， 并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成處季度 (月)工作計劃隊重要干部或崗位，要按月

6、分解，制定月工作計劃。具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書對應(yīng)，比如電腦公司采用了" 目標(biāo)任務(wù)書" 進(jìn)行方針目標(biāo)管理， 其要點(diǎn)是 :針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)， 重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)。一個部門或崗位一個季度的重點(diǎn)工作目標(biāo)為3 至 4 項，日常職責(zé)則不在 "welcome精品目標(biāo)任務(wù)書 " 上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個人的" 崗位責(zé)任書 "和 "目標(biāo)任務(wù)書 " ，為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。將目標(biāo)落到實(shí)處，首

7、先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型，最具特色的是XX 電腦公司的 " 屋頂圖 "。" 屋頂圖 " 是 XX 電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。電腦公司臺式機(jī)事業(yè)部通過"屋頂圖 "，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財務(wù)六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實(shí)到一個最直接的部門，比如說廣告費(fèi)是由市場部負(fù)責(zé)，部門費(fèi)用是經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)等

8、等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個部門，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個崗位上去，就把每項費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。專核評價設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，XX 利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價:1.定期檢查評議。以干部考核評價為例，XX 集團(tuán)干部每季要寫對照上季工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。welcome精品2.量化考核、細(xì)化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊意識，

9、促進(jìn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機(jī)結(jié)合；員工績效考了解組織目標(biāo)，將個人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進(jìn)績效，運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵，幫助組織進(jìn)行人事決策?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在"客戶意識、溝通合作、工作效率" 等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人年度績效考核的參考依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，建立干部提升的透

10、明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞" 利潤中心 "進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進(jìn)行；針對各級管理者則主要是 :圍繞 "管理三要素 " 并分解成 " 目標(biāo)計劃、激勵指導(dǎo)、公正考評" 等welcome精品管理業(yè)績進(jìn)行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。各部門在制定年度規(guī)劃的同時，制定

11、各自的年度考核方案及季度分解方案。各部門方案上報企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)等。人力資源部根據(jù)考核方案，計算考核得分，再根據(jù)部門類別對應(yīng)，計算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個人根據(jù)述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同商定下一季度工作計劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；直接上級在員工自評基礎(chǔ)上，對照工作計劃考核表和員工的實(shí)際業(yè)績和表現(xiàn)打分，同時對其下一季度的工作計劃、完成效果、考核建議等進(jìn)行審批，通常采用面對面交流或每季一次的干部民主生活會形式。部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核