平衡計(jì)分卡在電力能源類(lèi)企業(yè)的應(yīng)用案例

1、平衡計(jì)分卡在電力能源類(lèi)企業(yè)的應(yīng)用案例平衡計(jì)分卡在電力能源類(lèi)企業(yè)的應(yīng)用案例背景介紹:濱海能源公司的母公司是泰達(dá)投資控股集團(tuán)。泰達(dá)控股集團(tuán)是天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)有控股公司。公司總資產(chǎn)達(dá)600余億元人民幣，全資、控股、參股企業(yè)90余家，投資經(jīng)營(yíng)范圍涉及土地開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源供應(yīng);金融、保險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)投資;房地產(chǎn);生態(tài)環(huán)保、生物制藥;現(xiàn)代交通、旅游等多個(gè)領(lǐng)域。泰達(dá)控股擁有泰達(dá)股份、津?yàn)I發(fā)展、濱海能源、泰達(dá)生物、青海明膠、云大科技等9家境內(nèi)外上市公司。泰達(dá)控股近年進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，計(jì)劃成立5大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。泰達(dá)控股集團(tuán)通過(guò)推行平衡計(jì)分卡體系來(lái)幫助其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。下列以能源類(lèi)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的濱海

2、能源發(fā)展股份有限公司為例來(lái)說(shuō)明如何用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理。濱海能源公司能源類(lèi)上市公司，主要為開(kāi)發(fā)區(qū)企業(yè)與住戶(hù)提供蒸汽與電力，公司剛借殼上市，上下對(duì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略還不明晰，內(nèi)部流程不完善，缺乏戰(zhàn)略考核體系。人浮于事，上下扯皮，部門(mén)各自為政，橫向相互沖突等現(xiàn)象嚴(yán)重。公司面臨的挑戰(zhàn):1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠低成本開(kāi)始吞噬自己壟斷的現(xiàn)有市場(chǎng);2、快速擴(kuò)大規(guī)模，滿(mǎn)足各區(qū)發(fā)展的需要;3、快速理順內(nèi)部管理，公司上下如何形成合力，大家的努力都聚焦于公司的戰(zhàn)略上。解決方案2004年11月，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尋求咨詢(xún)公司的幫助，咨詢(xún)公司與企業(yè)經(jīng)營(yíng)層一道分析了公司戰(zhàn)略，決定采用兩大戰(zhàn)略:生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略與收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略

3、:決定對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)采用運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略，即全方位減低成本，提高運(yùn)營(yíng)流程的效率（時(shí)間、質(zhì)量等）;收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略:開(kāi)發(fā)新的收入渠道，既依靠開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新服務(wù)（蒸汽制冷）增加收入，又尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)-在新的區(qū)域建立新的熱電生產(chǎn)基地。制定了公司層戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，利用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行了上下溝通，并完善了公司的業(yè)務(wù)流程，把公司計(jì)分卡層層分解到各部門(mén);為幫助職能部門(mén)轉(zhuǎn)變職能，制定了職能部門(mén)的戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡與聯(lián)系計(jì)分卡;實(shí)施了與平衡計(jì)分卡相連接的全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃;不僅解決了衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)問(wèn)題，而且確定了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的投資計(jì)劃與行動(dòng)方案，最后制定了戰(zhàn)略導(dǎo)向的浮動(dòng)薪酬制度，并幫助濱海能源公司進(jìn)行了方案的

4、實(shí)施。下面是濱海能源平衡計(jì)分卡體系的部分成果:1、濱海能源的愿景與使命定位:為城市企業(yè)、居民提供蒸汽、電力等能源產(chǎn)品。愿景:成為中國(guó)能源行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。u使命:為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的能源供給服務(wù)，靠技術(shù)創(chuàng)新不斷創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。2、通過(guò)市場(chǎng)分析與調(diào)查，獲得濱海能源面對(duì)的挑戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)成本較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高，其主要原因?yàn)??煤價(jià)的持續(xù)上漲，導(dǎo)致原材料成本過(guò)高;?人工成本較高;?業(yè)務(wù)流程不完善，導(dǎo)致效率低下，浪費(fèi)較多。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠低成本吞食自己的市場(chǎng)。一方面，旺季時(shí)生產(chǎn)能力有限，難以滿(mǎn)足市場(chǎng)發(fā)展的需求;另一方面，淡季時(shí)生產(chǎn)能力相對(duì)過(guò)剩。由于各開(kāi)發(fā)區(qū)的快速發(fā)展，融資渠道的局限，快速大量地提高生產(chǎn)能力面臨極大的挑戰(zhàn)。3、濱海

5、能源必需的戰(zhàn)略選擇u優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，減低單位成本，提高服務(wù)質(zhì)量;u建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開(kāi)拓新的市場(chǎng);u兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提升自己的生產(chǎn)能力;u整合其他能源產(chǎn)業(yè)，完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;u開(kāi)拓新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，力爭(zhēng)收入快速增長(zhǎng);4、濱海能源公司級(jí)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)估手段結(jié)果F1收入增長(zhǎng)F2成本減低投資回報(bào)率收入增長(zhǎng)率單位成本新KPI驅(qū)動(dòng)KPI財(cái)務(wù):業(yè)務(wù)收入客戶(hù)：C1提升生產(chǎn)能力，滿(mǎn)足開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展的需求C2通過(guò)新產(chǎn)品來(lái)幫助客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值C3提升客戶(hù)現(xiàn)有服務(wù)滿(mǎn)意度C4管理投融資關(guān)系生產(chǎn)能力滿(mǎn)足開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展需求的百分比新產(chǎn)品的客戶(hù)獲取率各開(kāi)發(fā)區(qū)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度社會(huì)股東等的滿(mǎn)意度內(nèi)部流程:I1兼并競(jìng)爭(zhēng)

6、對(duì)手I2整合其他能源產(chǎn)業(yè)I3利用戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開(kāi)拓市場(chǎng)I4新產(chǎn)品開(kāi)拓I5優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行I6優(yōu)化流程，降低維修成本I7建立采購(gòu)聯(lián)盟，減低采購(gòu)成本I8增進(jìn)與客戶(hù)溝通，減低不穩(wěn)定I9優(yōu)化管理流程，保證正常運(yùn)行I10安全作業(yè)I11環(huán)保符合政府要求I12保證公司運(yùn)做符合上市要求兼并整合創(chuàng)造的協(xié)同收益戰(zhàn)略聯(lián)盟新市場(chǎng)收入占總收入百分比新產(chǎn)品收入占總收入百分比單耗維修成本減低率采購(gòu)成本減低率穩(wěn)定生產(chǎn)率設(shè)備完好率事故率有害物排量信息披露的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面兼并對(duì)手、整合其他能源產(chǎn)業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)間新產(chǎn)品客戶(hù)認(rèn)知度;新產(chǎn)品與空調(diào)業(yè)的捆綁銷(xiāo)售聯(lián)盟采購(gòu)占總采購(gòu)量的百分比最低庫(kù)存量關(guān)鍵客戶(hù)的溝通情況設(shè)備維護(hù)情況安全措施落

7、實(shí)環(huán)保措施落實(shí)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng):L1培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2員工提案制L3跨職能團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化員工生產(chǎn)率員工提建議數(shù)建議被采納結(jié)果戰(zhàn)略性技能覆蓋率員工滿(mǎn)意度跨職能團(tuán)隊(duì)的建立情況客戶(hù)評(píng)價(jià)與實(shí)施效果:"過(guò)去我們對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略很模糊，通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施，創(chuàng)越不僅幫我們理清了戰(zhàn)略，而且每個(gè)部門(mén)及其人員都明確了公司與部門(mén)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。""過(guò)去我們做預(yù)算，費(fèi)時(shí)耗力，而且執(zhí)行起來(lái)預(yù)算與實(shí)際運(yùn)營(yíng)相差很遠(yuǎn)。自從創(chuàng)越幫我們咨詢(xún)后，我們才知道預(yù)算應(yīng)與戰(zhàn)略相連，明白了預(yù)算與戰(zhàn)略、年度計(jì)劃之間的關(guān)系。我們現(xiàn)在做預(yù)算時(shí)非常清晰地將戰(zhàn)略理念滲透了進(jìn)去。""創(chuàng)越不僅教會(huì)我們一套系

8、統(tǒng)的管理方法，而且?guī)臀覀儗W(xué)會(huì)了如何用平衡計(jì)分卡的理念來(lái)思考問(wèn)題，如何分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各因素間因果關(guān)系，學(xué)會(huì)如何利用平衡計(jì)分卡來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、修正戰(zhàn)略。""過(guò)去部門(mén)之間很少合作，特別是生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)之間矛盾很深。自從目標(biāo)清晰并與獎(jiǎng)金掛鉤后，大家能主動(dòng)地聚在一起討論問(wèn)題，跨職能團(tuán)隊(duì)逐步建立起來(lái)，內(nèi)部的文化氛圍也有了很大的改變，相互間溝公司的老總說(shuō):"自從實(shí)施計(jì)分卡后，我不再象通更開(kāi)放、協(xié)作意識(shí)更強(qiáng)了。"以前那樣整天忙于救火了，我可以集中精力用于學(xué)習(xí)、用于戰(zhàn)略思考。平衡計(jì)分卡確實(shí)是一個(gè)非常好的工具，我們?cè)敢馀c創(chuàng)越長(zhǎng)期合作下去。"通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，使公司所有員工的理念發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，工作技能與整體素質(zhì)大幅度提升;公司每位員工都清楚公司級(jí)、部門(mén)級(jí)與本崗位級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其相互關(guān)系是什么，非常清晰自己工作好壞對(duì)公司級(jí)與部門(mén)級(jí)