[經管營銷]基于BSC的戰(zhàn)略地圖_統(tǒng)帥企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

1、Jerfer Tian （田之富（田之富) ) BenQ Guru Corp. ltd MDC/GTD BUSenior ConsultantJ 2006/11/29Agenda二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制平衡計分卡發(fā)展歷程平衡計分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Perfo

2、rmance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan2004廣經廣經2004郵電郵電2005廣經廣經David P. Norton基于基于B

3、SC的戰(zhàn)略地圖得到廣泛應用的戰(zhàn)略地圖得到廣泛應用 據Gartner Group調查表明：在財富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內績效評估的方法。 Kaplan &Norton 的BSCol 幫助1000家以上的企事業(yè)機構建構戰(zhàn)略執(zhí)行體系。 哈佛商業(yè)評論把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 突破性業(yè)績描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織運用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織運用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織阿曼科阿曼科 （制造）（制造）東京三菱銀行美洲總部東京三菱

4、銀行美洲總部（金融）（金融）博伊斯辦公解決方案博伊斯辦公解決方案（商業(yè)）（商業(yè)）邦尼維勒電力邦尼維勒電力（電力）（電力）皇冠城堡國際皇冠城堡國際 （通訊和廣播）（通訊和廣播）達特克斯達特克斯- -歐美達歐美達（制造）（制造）格雷格雷賽拉卡斯賽拉卡斯（制造）（制造）搬運工公司搬運工公司 （唱片銷售）（唱片銷售）英格索蘭英格索蘭 （制造）（制造）MDSMDS （健康和生命科學）（健康和生命科學）通用媒體通用媒體 （媒體）（媒體）國民城市銀行國民城市銀行（金融）（金融）西北互助基金西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（廣告）（廣告）塔塔汽車塑料塔塔汽車塑料（制造）（制造）湯姆森財務湯姆森財務（金融）

5、（金融）索恩頓石油索恩頓石油（石油）（石油）T. Rowe PriceT. Rowe Price（基金）（基金）沃爾沃財務沃爾沃財務（金融）（金融）美國糖尿病協(xié)會美國糖尿病協(xié)會波士頓歌劇團波士頓歌劇團富爾頓學區(qū)系統(tǒng)富爾頓學區(qū)系統(tǒng)加利福尼亞大學，伯克利服務管理處加利福尼亞大學，伯克利服務管理處圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)經濟發(fā)展管理司（美國商務部）經濟發(fā)展管理司（美國商務部）皇家加拿大騎警皇家加拿大騎警瑞士皇家工兵部隊瑞士皇家工兵部隊美國教育美國教育英國國防部英國國防部美國陸軍美國陸軍企業(yè)企業(yè)非營利組織非營利組織政府機構政府機構使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值價值什么對我們重要愿景

6、愿景我們希望的什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡平衡計分卡指標和重點業(yè)務單元的目標值和戰(zhàn)略行動方案業(yè)務單元的目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計分卡平衡計分卡/ /戰(zhàn)略地圖在中國戰(zhàn)略地圖在中國 CR集團（香港） 鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè) 諾基亞（中國）公司 中外運集團 上海東方有線 中航材 正祥和家政事業(yè)（廣州） 美的生活電器 二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程

7、一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda平衡計分卡原理平衡計分卡原理 平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。 Kaplan和Norton將平衡計分卡比作“飛機駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關的各種信息。 平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長。 策略地圖作為圖表化的戰(zhàn)略分解工具，更直觀可行。 過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經對平衡計分卡架構進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計分卡引入四個新的管

8、理程序。這四個程序既可單獨，也可共同為把長期戰(zhàn)略目標與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。 化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景愿景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？學習與成長層面學習與成長層面內部流程層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？BSCBSC戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面財務層面為了財務

9、成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？內部流程層面內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與成長層面學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案BSCBSC指標體系之間的平衡關系指標體系之間的平衡關系短期財務目標財務目標有形資產關注客戶需求滯后指標結果指標長期戰(zhàn)略目標非財務目標無形資產關注內部流程及成長領先指標動因指標例：結果指標與動因指標例：結果指標與動因指標 財財 務務投資報酬率投資報酬率 客客 戶戶客戶忠誠客戶忠誠 按時交貨按時交貨 內部流程內部流程

10、周轉時間和產品質量周轉時間和產品質量 學習和成長學習和成長員工的技術員工的技術1 1財務層面業(yè)績指標財務層面業(yè)績指標 平均利潤收入資產平均利潤收入負債客戶預付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率 (效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預付款之比間接費用無利潤的服務/產品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產收益資本收益用主要資產種類回報資金使用資產凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產量運營資本率資產收

11、入產量投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務/新產品的銷售百分比無利潤客戶的百分比財務指標顯示了公司的戰(zhàn)財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務指潤的增加。典型的財務指標有：營業(yè)收入增長率、標有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和資本報酬率、現(xiàn)金流量和經濟增加值等。經濟增加值等。2 2客戶層面業(yè)績指標客戶層面業(yè)績指標 戰(zhàn)略服務 / 產品的年

12、增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務 / 產品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產品 / 服務的取消率成功銷售給客戶的產品數(shù)量 / 范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的

13、銷售增長產品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度客戶所關心的事情有四類：客戶所關心的事情有四類：時間、時間、質量、性能和服務、成本質量、性能和服務、成本。平衡。平衡計分卡要求經理們把自己為客戶計分卡要求經理們把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的測評指服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客標，這些指標應能真正反映與客戶有關的因素。典型的指標包括：戶有關的因素。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份市場占有率、重要客戶的購買份額等。額等。3 3內部業(yè)務流

14、程層面業(yè)績指標內部業(yè)務流程層面業(yè)績指標 資產利用參與團體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產品開發(fā)費用（銷售百分比）內部客戶滿意度指標交貨時間新服務 / 新產品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務 / 新產品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量 新服務 / 新產品的數(shù)量不遵守風險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比 / 新分部新服務 / 新產品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務 / 新產品與總服務 / 產品的比率每個員工的銷售額戰(zhàn)略管理以客戶為導向，戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績

15、效與組織的優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產、售后服務密研發(fā)、生產、售后服務密不可分，經理必須從不可分，經理必須從內部內部價值鏈分析價值鏈分析入手，對企業(yè)入手，對企業(yè)內部進行考察。典型的指內部進行考察。典型的指標包括影響新產品引入、標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能周轉期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。和生產率的各種因素。4 4學習和成長層面業(yè)績指標學習和成長層面業(yè)績指標 功能性部門內平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權指標（經理人數(shù)）道德違反內部溝通率

16、信息費用 員工服務期限交叉培訓的員工數(shù)目交叉分配工作（轉崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術資格的員工百分比擁有高級學位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機制的小組百分比調整個人目標的百分比工作環(huán)境質量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率 支持性員工與運作性員工的比率培訓支出 每個員工的培訓投入不同部門的每個員工的培訓時間員工與上級的溝通公司公司創(chuàng)新、提高和學習的能創(chuàng)新、提高和學習的能力力，是與公司的價值直接相連，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產品，為客

17、戶提不斷地開發(fā)新產品，為客戶提供更多價值并提高經營效率，供更多價值并提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標而增加股東價值。典型的指標有：開發(fā)新產品所需時間、產有：開發(fā)新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。品上市時間等。平衡計分卡的格式舉例平衡計分卡的格式舉例層面層面目標目標指標指標目標值目標值行動方案行動方案財務財務平衡的業(yè)務品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務A35%來自于業(yè)務B35%

18、來自于業(yè)務C新的營銷方案加強新業(yè)務的營銷策略客戶客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進電腦交易系統(tǒng)內部流程內部流程新業(yè)務品種開發(fā)量新產品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學習和學習和成長成長員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據庫BSCBSC業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化 例：風扇大規(guī)模，低成本市場占有率高價值、高品質中高端市場占有率品質第一利潤率二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用

19、一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板財務層面財務層面客戶層面客戶層面內部流程層面內部流程層面學習與成長學習與成長層面層面生產率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成 本 結構提高資產利用率增加收 入 機會提 高 客 戶 價值客戶價值主張產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙 伴 關系品牌運營管理流程運營管理流程供應生產分銷風險管理客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程選擇獲得保持增長機會識別RD組合設計/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本

20、文化文化領導力領導力協(xié)調一致協(xié)調一致團隊工作團隊工作長期股東價值繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則 戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡 戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎 價值通過內部業(yè)務流程來創(chuàng)造 戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題 戰(zhàn)略的協(xié)調一致決定無形資產的價值財務層面：長短期對立矛盾的戰(zhàn)略平衡財務層面：長短期對立矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值長期股東價值生產率戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略改善成改善成本結構本結構提高生提高生產效率產效率新收入來源：新收入來源：新的產品、市新的產品、市場和渠道場和渠道渠道客戶渠道客戶終端客戶終端客戶消費者消費者增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收增加收入機會入機會提高客提高客戶價值戶價值采購

21、成本降采購成本降低低減少缺陷；減少缺陷；提高成品率提高成品率精益生產精益生產提高管理效提高管理效能能企業(yè)可以通過：企業(yè)可以通過：1 1、多銷售，、多銷售，2 2、少開支（開源節(jié)流）賺到更多、少開支（開源節(jié)流）賺到更多的錢，其他的，都是背景音樂！的錢，其他的，都是背景音樂！客戶層面：戰(zhàn)略基礎是差異化的價值主張客戶層面：戰(zhàn)略基礎是差異化的價值主張長期股東價值長期股東價值生產率戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略改善成改善成本結構本結構提高生提高生產效率產效率增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收增加收入機會入機會提高客提高客戶價值戶價值客戶獲利率客戶獲利率市場份額市場份額客戶份額客戶份額客戶獲得率客戶獲得率客戶保持率客戶保持率產品產品

22、/ /服務特征服務特征關系關系形象形象價格價格質量質量可用性可用性選擇選擇功能功能服務服務伙伴關系伙伴關系品牌品牌財務層面財務層面客戶層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張客戶滿意度客戶滿意度客戶價值主張類型客戶價值主張類型總成本最低總成本最低Best Total Cost提供一致、及時和低成本的產品和服務提供一致、及時和低成本的產品和服務成本最成本最低的供低的供應商應商快速的快速的采購采購/ /優(yōu)優(yōu)化供應化供應鏈鏈適當?shù)倪m當?shù)倪x擇性選擇性一貫的一貫的高質量高質量/ /性價比性價比最優(yōu)最優(yōu)突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產品和服務突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產品和服務表現(xiàn)優(yōu)異的產品：

23、表現(xiàn)優(yōu)異的產品：速度、尺寸、精確速度、尺寸、精確性、重量性、重量差異化差異化產品產品新細分新細分市場滲市場滲透透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案方案的全方案的全面性面性/ /集成集成能力能力客戶保持客戶保持率率/ /保有保有率率客戶生命客戶生命周期盈利周期盈利性性為客戶提供為客戶提供客制化產品客制化產品和服務和服務 最終用戶的高轉換成本最終用戶的高轉換成本 為輔助廠商增加價值為輔助廠商增加價值 提供多種提供多種選擇和方選擇和方便的接入便的接入確立行業(yè)確立行業(yè)標準標準產品領先產品領先Product Leader全面客戶解決全面客戶解決方案方案Complete Comple

24、te CustomerCustomerSolutionSolution系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定System Lock-inSystem Lock-in提供大提供大量的客量的客戶基礎戶基礎提供易提供易用的平用的平臺和標臺和標準準提高客戶提高客戶平臺的創(chuàng)平臺的創(chuàng)新新首先進首先進入市場入市場采納不同客戶價值主張的企業(yè)采納不同客戶價值主張的企業(yè)價值主張價值主張總成本最低總成本最低豐田戴爾沃爾瑪格蘭仕風扇、取暖器 產品領先產品領先索尼奔馳英特爾東進、中星微清新機？ 全面客戶解決方案全面客戶解決方案IBM、CA高盛美孚Neusoft 系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、VISA淘寶用友內部層面：為客戶和股東創(chuàng)造

25、價值內部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值長期股東價值生產率戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略改善成本結構提高生產效率增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面財務層面客戶層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張生產和交付產品生產和交付產品/ /服務的流程服務的流程運營管理流程運營管理流程供應供應生產生產分銷分銷風險管理風險管理提高客戶價值的流提高客戶價值的流程程客戶管理流程客戶管理流程客戶選擇、市場細客戶選擇、市場細分分客戶開發(fā)、獲得客戶開發(fā)、獲得客戶保有、維持客戶保有、維持增長客戶業(yè)務、價增長客戶業(yè)務、價值值創(chuàng)造新產品和服務創(chuàng)造新產品和服務的流

26、程的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程新產品機會識別新產品機會識別R&DR&D管理管理設計設計/ /開發(fā)開發(fā)新產品新產品/ /服務上市服務上市改善社區(qū)和環(huán)境的改善社區(qū)和環(huán)境的流程流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程環(huán)境環(huán)境安全和健康安全和健康公益活動（公益活動（科技援藏）科技援藏）社會責任社會責任內部層面內部層面股東價值長期增股東價值長期增長長運營管理流程運營管理流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程12345運營有效運營有效客戶管理客戶管理產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新好市民好市民長波長波短波短波24-48個月個月12-24個月個月6-12個月個月中波中波時間（年）時間（年

27、）股東價值股東價值內部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同內部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構成戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構成長期股東價值長期股東價值生產率生產率增長增長產品/服務特征關系形象財務層面財務層面客戶層面客戶層面運營管理流程運營管理流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流法規(guī)與社會流程程內部層面內部層面人力人力 資本資本信息信息 資本資本組織組織 資本資本關 系 管 理新新產產品品開開發(fā)發(fā)產產業(yè)業(yè)拓拓展展社社會會責責任任終終端端管管理理供供貨貨及及時時精精益益生生產產區(qū)區(qū)域域市市場場開開拓拓學習與成長學習與成長層面層面例：清新機公司戰(zhàn)略主

28、題？例：清新機公司戰(zhàn)略主題？無形資產必須與戰(zhàn)略協(xié)調一致才能創(chuàng)造價值無形資產必須與戰(zhàn)略協(xié)調一致才能創(chuàng)造價值內部層面內部層面創(chuàng)造準備度創(chuàng)造準備度學習與成長學習與成長層面層面長期股東價值長期股東價值生產率戰(zhàn)略改善成本結構提高生產效率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產品/服務特征關系形象價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌財務層面財務層面客戶層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張生產和交付產品和服務的流程運營管理流程運營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)造新產品和服務的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本

29、戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT組合組合組織變革議程組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調一致創(chuàng)造協(xié)調一致技能技能培訓培訓知識知識系統(tǒng)系統(tǒng)數(shù)據庫數(shù)據庫網絡網絡文化文化 協(xié)調一致協(xié)調一致領導力領導力團隊工作團隊工作戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產、目標值和行動方案戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖平衡計分卡平衡計分卡行動計劃行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉目標kpi指標目標值行動方案預算盈利性收入增長減少飛機市場價值座位收入飛機租賃成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客戶航班準時最低票價回頭客數(shù)量客戶數(shù)量FAA準時到達率客戶排序70%每年提高12%第1名第1名實施CRM系統(tǒng)質量管理客戶

30、忠誠項目$快速地面周轉降落時間準時起飛率30分鐘90%周轉期最優(yōu)化$開發(fā)必要的技能開發(fā)支持系統(tǒng)地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調一致戰(zhàn)略工作準備度信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識地面員工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面員工培訓完成員工安排系統(tǒng)溝通項目員工持股計劃$預算總額$利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務準時快速地面周轉最低票價地面員工協(xié)調一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排某航空公司某航空公司“快速地面周轉快速地面周轉”戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題BSCMBOS MapKPI轉化轉化轉化轉化轉化轉化戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略實踐_MBO/BSC/SMap/KPI_MBO/BS

31、C/SMap/KPIXXXX公司年度目標公司年度目標銷售目標：確保銷售目標：確保0000億億，爭取爭取000000億，沖擊億，沖擊0000億億銷量目標：各類銷售總量保證銷量目標：各類銷售總量保證00000000萬臺萬臺利潤目標：確保利潤目標：確保0 0億，爭取億，爭取0 0億億 市場占有率市場占有率0000( (國內、國外國內、國外) )出口額行業(yè)排名出口額行業(yè)排名0000產品品質業(yè)內產品品質業(yè)內NO.1NO.1制造管理能力提升制造管理能力提升0000培育新的產品增長點培育新的產品增長點優(yōu)化供應鏈體系優(yōu)化供應鏈體系加快人才引進和培養(yǎng)步伐加快人才引進和培養(yǎng)步伐企業(yè)文化企業(yè)文化 建立壓力傳遞機制與

32、實現(xiàn)利益共享建立壓力傳遞機制與實現(xiàn)利益共享知名家電企業(yè)策略地圖知名家電企業(yè)策略地圖可持續(xù)發(fā)展能力可持續(xù)發(fā)展能力利潤指標利潤指標創(chuàng)造文化氛圍創(chuàng)造文化氛圍高高 品品 質質 產產 品品顧客滿意度顧客滿意度利潤指標品質控制指標消費者滿意度經銷商滿意度新產品貢獻率 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)員工滿意度制造管理能力提升制造管理能力提升供應鏈體系優(yōu)化程度流程優(yōu)化程度學學習習成成長長內內部部流流程程顧顧客客構構面面財財務務構構面面鞏固并提升市場地位鞏固并提升市場地位全球生活電熱器具最全球生活電熱器具最具競爭力的供應商具競爭力的供應商人才引進人才引進專業(yè)團隊建立提升市場占有率提升市場占有率市場占有率產品美譽度出口額行業(yè)第

33、出口額行業(yè)第一一銷售額銷售額銷售量指標銷售量銷售量銷售額指標出口額行業(yè)排名培育新的產品增長點培育新的產品增長點管理機制變革管理機制變革建立壓力傳遞機制改革分配機制員工技能提升程度環(huán)境電器策略地圖環(huán)境電器策略地圖可持續(xù)發(fā)展能力可持續(xù)發(fā)展能力利潤利潤/ /成本指標成本指標創(chuàng)造文化氛圍創(chuàng)造文化氛圍技術品質領先技術品質領先顧客滿意度顧客滿意度利潤指標成本指標品質控制指標客戶滿意度新產業(yè)貢獻生產區(qū)域調整人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)員工滿意度創(chuàng)新文化制造管理能力提升制造管理能力提升供應鏈體系優(yōu)化程度精益生產指標計劃排程/作業(yè)配套學學習習成成長長內內部部流流程程顧顧客客構構面面財財務務構構面面鞏固并提升市場地位鞏固并提

34、升市場地位改善人居環(huán)境品質，致力成為改善人居環(huán)境品質，致力成為全球最優(yōu)秀的環(huán)境電器制造商全球最優(yōu)秀的環(huán)境電器制造商人才儲備人才儲備骨干人才庫專業(yè)人才儲備提升市場占有率提升市場占有率新產業(yè)市場占有率產品美譽度風險控制風險控制銷售額銷售額銷售量指標銷售量銷售量銷售額指標不良資產控制率培育新產業(yè)培育新產業(yè)管理機制變革管理機制變革建立壓力傳遞機制改革分配機制關鍵人才評價機制員工技能提升程度專業(yè)團隊建設技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新指標信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)支持新信息系統(tǒng)引進信息系統(tǒng)優(yōu)化公司級公司級 KPI(BSC/KPI) KPI(BSC/KPI) 企業(yè)績效指標距陣圖企業(yè)績效指標距陣圖公司公司/ /部門部門K

35、PI相關相關 KPI 分解流程工具分解流程工具- -魚骨圖魚骨圖/ /QQTC 確定關鍵成功因素客戶服務市場領先組織建設利潤增長優(yōu)秀事業(yè)部 設計關鍵 績效指標 分解關鍵 績效指標 明確公司 戰(zhàn)略目標成成為為某某產產業(yè)業(yè)的的最最佳佳公公 司司 體系建設分級標準體系建設分級標準建設階段建設階段各階段優(yōu)劣分級各階段優(yōu)劣分級定義定義( (說明說明) )計劃計劃( (準備準備) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設計劃完成率達體系建設計劃完成率達100% (100% (已有完善計劃方案書及相應需求，如已有完善計劃方案書及相應需求，如: :人力、物人力、物力、場地、資金等皆已準備到位。力、場地、資金等皆

36、已準備到位。) )(B) (B) 尚可尚可體系建設計劃完成率達體系建設計劃完成率達80% (80% (已有計劃方案書但尚未拍板或未完成相應需求準已有計劃方案書但尚未拍板或未完成相應需求準備。備。) )(C) (C) 差差體系建設計劃完成率在體系建設計劃完成率在60%60%以下以下( (未完成計劃方案書或任何相應準備動作。未完成計劃方案書或任何相應準備動作。) )實施實施( (啟動啟動) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設實施完成率達體系建設實施完成率達100%(100%(所有細部推動流程與環(huán)節(jié)皆已運作施行所有細部推動流程與環(huán)節(jié)皆已運作施行) )(B) (B) 尚可尚可體系建設實施完成率達體

37、系建設實施完成率達80%(80%(細部推動流程與環(huán)節(jié)皆已確立但僅于開始進行狀態(tài)細部推動流程與環(huán)節(jié)皆已確立但僅于開始進行狀態(tài)) )(C) (C) 差差體系建設實施完成率在體系建設實施完成率在60%60%以下以下( (未確立與細部推動流程及未確立與細部推動流程及驗收驗收( (完成完成) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設驗收完成率達體系建設驗收完成率達100%(100%(完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收并產出所有相關文檔完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收并產出所有相關文檔) )(B) (B) 尚可尚可體系建設驗收完成率達體系建設驗收完成率達80%(80%(完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收但尚未產出所有相關文檔完成所有流程與環(huán)

38、節(jié)驗收但尚未產出所有相關文檔) )(C) (C) 差差體系建設驗收完成率在體系建設驗收完成率在60%60%以下以下( (未完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收未完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收) )改善改善( (反饋反饋) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設改善完成率達體系建設改善完成率達100%(100%(完整與即時反饋及達成所有相應改善完整與即時反饋及達成所有相應改善) )(B) (B) 尚可尚可體系建設改善完成率達體系建設改善完成率達80%(80%(已有完整與即時反饋但未完成所有相應改善已有完整與即時反饋但未完成所有相應改善) )(C) (C) 差差體系建設改善完成率在體系建設改善完成率在60%60%以下以

39、下( (未達成完整與即時反饋及任何相應改善未達成完整與即時反饋及任何相應改善) )二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1. 1. 確定股東確定股東/ /利益相關者利益相關者 的價值差距的價值差距 確定高層財務（或使命）目標和指標 確定目標值和價值差距 把價值差距分配到增長和生產率目標2. 2. 調整客戶價值主張調整客戶價值主張 闡明目標細分市場 闡明客戶價值主張 選

40、擇指標 使客戶目標和財務增長目標協(xié)調4. 4. 確定戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略主題/ /關鍵成關鍵成功要素和流程功要素和流程 確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關鍵流程（戰(zhàn)略主題） 設定指標和目標值5. 5. 提升戰(zhàn)略資產準備提升戰(zhàn)略資產準備度度/ /確定協(xié)調無形資產確定協(xié)調無形資產 確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本 評估支持戰(zhàn)略的資產準備度 確定指標和目標值3. 3. 確定價值提升確定價值提升/ /持續(xù)持續(xù)性結果規(guī)劃時間表性結果規(guī)劃時間表 制定縮小價值差距的時間表 把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題 確定支持業(yè)務流程和開發(fā)無形資產的具體行動方案 確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源6. 6. 確定

41、戰(zhàn)略行動方案確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃及資金保障計劃/ /預算預算提高盈利能力提高盈利能力增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略優(yōu)化客戶優(yōu)化客戶結構結構提高毛利提高毛利率率生產率戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略降低成本降低成本1 1確定股東價值差距確定股東價值差距（以風扇為例）（以風扇為例）目標值：在1年內將凈利潤提高1億。目標值：目標值：將高價值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標值：目標值：將出口風扇產品毛利率提高10，內銷產品毛利率提高15。目標值：目標值：將制造成本降低10。2 2調整客戶價值主張調整客戶價值主張成本產品及服務特性產品及服務特性質量產品多樣化規(guī)模分銷關系關系形象形象可信賴品牌成本產品及服務特性產

42、品及服務特性質量產品品質細分市場關系關系品牌形象品牌形象精品品牌 大規(guī)模，低成本大規(guī)模，低成本 產品多樣化產品多樣化戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：品質第一品質第一NO.1精品戰(zhàn)略精品戰(zhàn)略 評價指標：評價指標： 質量成本質量成本 市場占有率市場占有率 精品銷售結構精品銷售結構 從（A）到（B）規(guī)模分銷3 3確定價值提升時間表確定價值提升時間表提高盈利能力提高毛利率降低成本優(yōu)化客戶結構運營管理運營管理成本成本/客戶客戶$10090807575$75012345年年客戶管理客戶管理#A140K150160170180180K產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新收入收入/客戶客戶$200200220260280$300凈利潤凈利潤

43、$20M274796119$135M60K100175350400420K#B產品及服務特性產品及服務特性關系關系形象形象$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產品創(chuàng)新）長期（產品創(chuàng)新）中期（客戶管理）中期（客戶管理）短期（運營管理）短期（運營管理）成本質量產品品質細分市場精品品牌規(guī)模分銷4 4確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）提高盈利能力降低成本產品及服務特性產品及服務特性關系關系形象形象運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新負責的企業(yè)負責的企業(yè)公民公民單位成本降低提高抽檢合格率降低客戶質量投訴細分客戶開發(fā)新產品員工多元化5%5%10%30%20%

44、1.0財務層面財務層面客戶層面客戶層面內部流程層內部流程層面面評價指標評價指標目標值目標值品質第一品質第一NO.1精品戰(zhàn)略精品戰(zhàn)略價值創(chuàng)造流程價值創(chuàng)造流程提高毛利率優(yōu)化客戶結構成本質量產品品質細分市場精品品牌規(guī)模分銷成本降低率一次出廠合格率客戶質量投訴減少細分市場份額新產品收入比率員工組合與社區(qū)多元化比例5 5提升戰(zhàn)略資產準備度提升戰(zhàn)略資產準備度運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新負責的企業(yè)負責的企業(yè)公民公民開發(fā)新產品員工多元化內部流程內部流程層面層面學習與成長學習與成長層面層面質量經理質量經理ERP系統(tǒng)事故跟蹤系統(tǒng)呼叫中心代表客戶營銷代表CallCenter系統(tǒng)CRM系統(tǒng)研發(fā)經理社區(qū)招聘

45、經理項目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領導力協(xié)調一致團隊工作客戶導向客戶導向核心價值觀核心價值觀領導能力模型領導能力模型協(xié)調一致協(xié)調一致戰(zhàn)略認知度戰(zhàn)略認知度個人目標同個人目標同BSC一一致致最佳實踐分享最佳實踐分享人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本價值創(chuàng)造流程價值創(chuàng)造流程單位成本降低提高抽檢合格率降低客戶質量投訴細分客戶6 6確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃平衡計分卡平衡計分卡行動計劃行動計劃戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖KPI評價指標評價指標目標值目標值行動方案行動方案預算預算凈利潤營收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據庫$xxx客戶質量投訴減少比率50%

46、50%完善客戶調查$xxx$xxx渠道組合變化40%渠道開拓$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準備度100%電話營銷技巧培訓項目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導向文化（客戶調查）領導力調查戰(zhàn)略認知度共享最佳實踐100%70%90%100%內部培訓領導力發(fā)展計劃員工團隊員工每周會議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題: : 轉換為正確的渠道轉換為正確的渠道提高盈利能力產品品質細分市場細分客戶精品戰(zhàn)略客戶營銷代表CRM系統(tǒng)建立組織資本準備度總預算總預算$MMM構建戰(zhàn)略中心型組織的五大法則構建戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領導帶動變革高層領導帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)

47、讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實為每一個把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作員工的日常工作戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心型組織型組織使命愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務單元共享服務單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預算掛鉤戰(zhàn)略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習流程戰(zhàn)略小組績效體系激勵措施掛鉤二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展

48、歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用*集團的6S業(yè)績評價體系*集團的使命、目標及發(fā)展戰(zhàn)略集團的使命、目標及發(fā)展戰(zhàn)略通過堅定不移的改革和發(fā)展，把通過堅定不移的改革和發(fā)展，把*集團建設成為在主營集團建設成為在主營行業(yè)有競爭力和領導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)行業(yè)有競爭力和領導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。股東價值和員工價值最大化。1、使命：、使命：爭取用爭取用5年或者更多一點的時間，在中國再造一個新年或者更多一點的時間，在中國再造一個新*集團。集團。2、目標：、目標： 立足香港，面向內地，走向世界。立足香港，面向內地，走向世界。 集團有限多元化，利潤中心專業(yè)化。集團有限多元化，利潤中心專業(yè)化。3、發(fā)展戰(zhàn)略：、發(fā)展戰(zhàn)略： 利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系） 利