采購與供應關(guān)系的定義和分類

1、第二章 采購與供應關(guān)系的定義和分類買賣雙方關(guān)系圖譜松散關(guān)系 緊密關(guān)系對立松散型交易較緊密戰(zhàn)術(shù)單一供應源外包戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型共同命運定義并區(qū)分不同的關(guān)系對立關(guān)系: 自身利益最大化, 甚至不惜損害對方利益/采購商只追求自己的利益, 不管供應商會不會虧本。這些關(guān)系表現(xiàn)的特征是沖突、對立和很低的信任度松散型關(guān)系:賣方不頻繁的從供應商處購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關(guān)系無論供應商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義只有在需要時才使用該供應商交易關(guān)系:關(guān)注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產(chǎn)品或服務的普通交易的成功完成這些交易的成功完成是公司業(yè)務運行的標志。在此情形下形成對立關(guān)系對買

2、方不利較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系:與勝任的供應商之間的關(guān)系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應商對低風險產(chǎn)品和服務的供應優(yōu)勢在于只得在上游和下游進行適時的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求單一供應源關(guān)系:采購組織與某供應商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處外包關(guān)系:采購組織保留服務責任，但是通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織，這是一種戰(zhàn)略決策，就是應用供應商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務或生產(chǎn)產(chǎn)品。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務的

3、關(guān)系。組織之間就全部或部分服務或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟伙伴型關(guān)系:雙方之間長期關(guān)系的一個承諾。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙方商定目標上。通過下列目標，共擔風險和分享回報是根本基礎：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費，加快革新，市場擴張，利潤增長共同命運關(guān)系:是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。組織可能是供應鏈中的合作伙伴，或是供應商協(xié)會的會員關(guān)于“關(guān)系圖譜”，需考慮四個方面1、從采購商立場編寫的2、雙方關(guān)系可能在圖譜上移

4、動3、無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事4、沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式。買方需要能夠通過某種關(guān)系類型來反映自己組織的需求。請將下表的陳述與關(guān)系圖譜中的關(guān)系類型相匹配1供應商僅僅提交貨物 交易關(guān)系2為特定的目標共同協(xié)作 戰(zhàn)略聯(lián)盟3我們從其他供應商中選擇這個供應商 單一供應源關(guān)系4長期、共享、關(guān)照 伙伴型關(guān)系5專業(yè)供應商為我們提供特定職能 外包關(guān)系6賴以生存 共同命運體7我們的一般需求都由他們來管理 較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系8我們需要供應商的時候，我們召集他們 松散型關(guān)系 9以沖突為特點 對立關(guān)系供應定位是一種分析產(chǎn)品、工作、原材料和服務的工具，許多不同類型的組織用這種工具來確定采

5、購戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使其采購團隊得以在組織內(nèi)部或供應鏈中運作，從而實現(xiàn)組織的目標供應定位的意義1、清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性2、識別各項采購的風險3、理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要4、考慮采購組織的采購形式5、電子采購工具的使用6、相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時間配置供應定位模型使用（少圖）x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務的總花費中對某物品所處位置的評估。y軸體現(xiàn)風險、脆弱性、風險發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應源時的內(nèi)部和外部風險風險包括技術(shù)進步速度 產(chǎn)品生產(chǎn)周期 普通/特定規(guī)格 企業(yè)社會責任 制造復雜性 前置期供應鏈 競爭對手的活動 客戶的需求

6、 可供選擇的可用貨物和服務數(shù)量與特定供應商的關(guān)系供應市場，供應能力， 領導者和競爭力戰(zhàn)略關(guān)鍵1產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要, 決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務.2可獲得性受很多因素制約, 單個部件的價值高3管理這些產(chǎn)品的供應需要大量技巧, 重點在于開發(fā)和管理與供應商長期,緊密的關(guān)系, 通過4協(xié)作行為, 尋求雙方利益最大化5此象限的主要目的是檢查和探求戰(zhàn)略安全1可獲得性受很多因素制約, 單個部件的價值低2對成本降低或利潤提高幾乎不起作用3此象限的主旨是確保供應安全4這類產(chǎn)品的供應安排是尋求其可獲得性的最小化戰(zhàn)術(shù)利潤1此類物品可以爭取可觀的節(jié)省成本的機會, 從而增加利潤2存在大量的供應源,

7、不需要在供應源管理或選擇方面作任何特殊行動3此類產(chǎn)品管理的基礎是從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處.4重點在于和供應商的短期承諾, 保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性戰(zhàn)術(shù)獲取1產(chǎn)品是大量的,低價值的,低風險的, 是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求.2可以從大量供應源獲得,且在很短的前置期獲得3產(chǎn)品都是標準設計, 質(zhì)量安全問題較小4供應管理方法是簡化采購過程, 從而減少其購置成本.I. 四個象限的主旨和顏色分別是什么 戰(zhàn)略關(guān)鍵 黃色 戰(zhàn)略安全 紅色 戰(zhàn)術(shù)利潤 藍色 戰(zhàn)術(shù)獲取 綠色II. 假設你在國民健康保險基金中工作，你可能發(fā)現(xiàn)下列需求處于哪個象限？ A4噴墨打印紙 戰(zhàn)術(shù)獲取 清除病房廢品的合同

8、 戰(zhàn)略安全 診斷癌癥患者的核磁共振身體掃描儀 戰(zhàn)略關(guān)鍵 筆記本電腦 戰(zhàn)術(shù)利潤第三章 對戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略關(guān)系的管理判斷關(guān)系和改變關(guān)系的重要因素信息交換質(zhì)量 公開 信任 承諾 持續(xù)時間 風險評估管理戰(zhàn)術(shù)各關(guān)系的風險和挑戰(zhàn) 關(guān)系類型關(guān)系定義關(guān)系因素對采購組織挑戰(zhàn)對立關(guān)系買方/賣方尋求各自利益最大化，不惜傷害另一方交易比關(guān)系重要1) 信息”需要才提供”2) 各自”認定”的如果與對方不同,就會出現(xiàn)沖突,并以威脅來解決3) 僅關(guān)心自己的需求4) 態(tài)度/行為前后不一,只申明自己重要性5) 對對方毫不在乎6) 對對方不信任,需要查證承諾.7) 確保產(chǎn)品和服務的最低總擁有成本8) 在市場上尋找更好的供應商松散型關(guān)系

9、次數(shù)不多, 采購量不大交易比關(guān)系重要1) 保留信息2) 與供應商的關(guān)系只到協(xié)議為止3) 僅關(guān)心自己的需求, 同時希望供應商未來可用4) 尊敬對方, 但認為業(yè)務可能是暫時的5) 希望對方尊守承諾6) 獲取產(chǎn)品和服務, 不對長期關(guān)系作承諾7) 尋找更好的供應商 交易關(guān)系 提交低風險低價值的產(chǎn)品和服務交易和關(guān)系一樣重要 1) 希望供應和關(guān)系都成功2) 使用采購卡或電子目錄以省去大量行政管理工作3) 在制定和計劃合同上投入時間, 確保以后的工作4) 看好長期關(guān)系.5) 信任對方會遵守承諾. 6) 確保產(chǎn)品和服務的持續(xù)供應7) 盡可能減少安排工作上的精力8) 避免冒犯供應商較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系 與有能力的供

10、應商的關(guān)系低風險的交易 1) 創(chuàng)造持續(xù)的供應和相應關(guān)系2) 共同投入時間和資源3) 對供應商重視和尊敬4) 在關(guān)系周期內(nèi)持續(xù)改進5) 共同考慮風險和風險管理6) 相信對方提供的商業(yè)信息 7) 讓關(guān)系者無償或者盡可能低的回報做額外的業(yè)務 單一供應源關(guān)系 就某一系列特定部件從單一供應商處購買1) 更強的合作, 最低的成本和交付方面的優(yōu)惠待遇2) 卓越服務和持續(xù)改進3) 不能因單一采購而覺得進入保險箱 4) 更低價格和交付, 卓越服務和持續(xù)發(fā)展5) 充分的資源利用和長期業(yè)務 外包關(guān)系保持服務責任 日常服務工作轉(zhuǎn)移給外部組織 1) 降低成本2) 優(yōu)質(zhì)服務3) 不必擔心細節(jié)4) 技術(shù)和能力保障5) 確保

11、制定政策時考慮到全部成本6) 確保每年實現(xiàn)的利益7) 確保獲得滿足自己的最好的服務8) 確保評估戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 協(xié)同作業(yè),尋求各自利益 1) 為了全部/部分產(chǎn)品2) 為了在特定地理區(qū)域提升利益3) 為了在給定市場范圍提升利益4) 進行聯(lián)合提高競爭力對抗對手5) 增加”獨特價值”給客戶 6) 共同面對其它聯(lián)盟 伙伴關(guān)系持續(xù)改進提高競爭力杜絕浪費加速創(chuàng)新擴張市場 1) 信息流通，交易優(yōu)化2) 成本透明3) 出現(xiàn)問題馬上關(guān)注4) 聯(lián)合處理技術(shù)、問題和市場機會5) 雙方只關(guān)注對方，而非其它的采購商或者供應商6) 關(guān)系長期7) 共同識別和管理風險8) 選擇合適合作伙伴9) 抵制各種破壞因素的誘惑共同命運關(guān)

12、系 在業(yè)務的所有方面都選擇共同命運 1) 在業(yè)務的所有方面都選擇共同命運存在最高等級的信任，合作是永久持續(xù)的(用于區(qū)別伙伴)2) 某項交易的成敗沒有關(guān)系重要3) 信息使用整合的共享系統(tǒng)4) 成本透明5) 聯(lián)合處理問題, 技術(shù), 市場和戰(zhàn)略6) 共同識別和管理風險7) 實現(xiàn)這種關(guān)系理念,保持新意和創(chuàng)新 供應商偏好模型（圖）選擇戰(zhàn)略供應商 組織和市場水平分析1產(chǎn)品和服務的優(yōu)勢特性2雙方是否可能發(fā)展業(yè)務3組織的未來方向4管理小組5企業(yè)的人力資源6行業(yè)與部分的地位7近期的相關(guān)報道組織和人員水平分析1了解服務能力2專家狀況和權(quán)威3前瞻性4敏感度5現(xiàn)實性6控制機制和過程第四章 采購組織架構(gòu) 組織就是根據(jù)既

13、定的目標、計劃或戰(zhàn)略，對必須進行的業(yè)務活動分類歸組，設計職務，明確分工和職權(quán)，具有特定結(jié)構(gòu)化的社會實體不同組織的組成結(jié)構(gòu)的共同點：1人：為了共同目標走到一起的人2目標：不同組織的目的和存在的理由3結(jié)構(gòu)：通過制度的約束和設計職務，明確分工和職權(quán)，起到保障的作用4管理：指導、控制、組織和協(xié)調(diào)的流程組織的分類：1、正式組織a私營部門企業(yè)b公共部門組織c虛擬組織d志愿組織和非盈利性組織2、非正式組織（略）組織的財政和治理私營部門：其存在只是為所有者提供投資的收益（利潤動機）。公共部門：依靠公共資金提供公共服務，依據(jù)預算進行（沒有利潤）。志愿和非盈利性部門：依靠捐贈、補助以及自己的銷售來籌集資金，收入全

14、部用于組織工作，沒有利潤回報。商業(yè)目標：不同性質(zhì)的組織，商業(yè)目標有很大的不同。 回答：為什么要建立組織為了實現(xiàn)其商業(yè)目標。私營部門企業(yè)：受利益動機驅(qū)使，存在的理由是為所有者的投資創(chuàng)造可接受的回報。公共部門組織：由政府建立，提供公共服務。非盈利性組織：服務于特殊的社會或慈善目的，不謀取利益。私營部門相對更直接創(chuàng)造利潤作為公司商業(yè)活動的結(jié)果（追求利益的最大化）公共部門和非盈利性部門則有著完全不同而且更加復雜的商業(yè)目標。組織的環(huán)境和商業(yè)目標將指導采購活動。公共部門或非盈利性部門商業(yè)目標不明確，眾多的目標會導致完全競爭（在有限的資源和資金的情況下，需要在不同的時間和環(huán)境中為優(yōu)先權(quán)而競爭）。所以，公共部

15、門和非盈利性部門的的采購活動變得更為復雜，要保證以最低的成本為組織購買合適的產(chǎn)品和服務，并向公眾提供適當水平的服務采購部門組織模式1 企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一 2規(guī)模較大的企業(yè)或企業(yè)業(yè)務較多、管理繁雜3 規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠的企業(yè) 4 擁有多元化經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)的跨行業(yè)公司特別有吸引力，每一個經(jīng)營單位采購的產(chǎn)品都是唯一的，并且與其他經(jīng)營單位所采購的產(chǎn)品有顯著的不同二 采購管理部門人員設置1 根據(jù)采購原材料設置，不同的采購原材料配備不同的采購人員 2 根據(jù)采購流程設置，采購的不同環(huán)節(jié)設置不同的采購人員 3 綜合采購原材料和采購流程設置采購人員 三 采購

16、管理部門的職責戰(zhàn)略層次，涵蓋了從長遠看，影響公司市場地位的采購決策，做出這些決策的主要是高級管理層的職責。l 運營方針、程序和任務說明書的制定l 開發(fā)和實施為監(jiān)控和改進采購作業(yè)與績效的審計和復查程序l 建立長期的合同，與經(jīng)鑒定的或者優(yōu)先的供應商簽訂合同l 與供應商戰(zhàn)略相關(guān)的決策l 重大的投資決策l 重大的制造或購買決策l 與后向一體化有關(guān)的決策l 與價格轉(zhuǎn)移和公司間的供應政策有關(guān)的決策l 與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策戰(zhàn)術(shù)層次，戰(zhàn)術(shù)層次包含采購職能影響產(chǎn)品、工藝和供應商選擇的參與，該層次的采購決策有如下幾個方面：l 共同協(xié)定和（或）年度供應商協(xié)定l 準備和發(fā)展價值分析程序和（或）

17、設計復查和（或）簡化為目標的程序l 采用和實施供應商認證程序（報告審計）以改善來料質(zhì)量l 一般供應商的選擇和訂約，特別是以減少供應商基數(shù)為目標的程序業(yè)務層次，指的是與定購和規(guī)劃預算職能有關(guān)的所有活動。這個層次的活動包括物料的訂購、監(jiān)控交貨和解決來料的質(zhì)量爭端，更加特別的采購職能的業(yè)務活動包括以下幾個方面l 訂購過程（根據(jù)與供應商締結(jié)的相應合同發(fā)出訂單）l 與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預算活動l 供應商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價l 解決紛爭（日常問題）cai購的三種管理層次和一些管理者位置之間的管系管理層次最高管理層物流管理采購管理高級采購員采購助理/物料計劃員戰(zhàn)略層次XXX  戰(zhàn)術(shù)層次

18、 XXX 業(yè)務層次   XX利益相關(guān)者是在組織的不同職能中工作，對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。誰是制造企業(yè)的利益相關(guān)者1外部客戶2內(nèi)部非技術(shù)部門1）業(yè)務經(jīng)理2）財務3）質(zhì)量4）生產(chǎn)5）物流/倉儲6）銷售 3內(nèi)部技術(shù)部門4內(nèi)部供應商 5外部供應商各利益相關(guān)者的典型需求外部客戶利益相關(guān)者1交付2成本/總持有成本3質(zhì)量4數(shù)量5服務響應度6時間安排的變化7主動性8VMI內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者 內(nèi)部利益相關(guān)者 關(guān)注點采購部門的期望及其矛盾 業(yè)務經(jīng)理更多的參與 有自己的組織結(jié)構(gòu)和程序 財務部門采購量低, 庫存量低,保證現(xiàn)金周轉(zhuǎn) 及時支付給供應商, 合適的

19、量 質(zhì)量部門質(zhì)量好合適的質(zhì)量生產(chǎn)部門原料配件庫存足,質(zhì)量好 合適的質(zhì) 合適的量物流/倉儲種類少,數(shù)量少,包裝統(tǒng)一 合適的品種,數(shù)量和包裝 銷售庫存夠多, 價格夠低 合適的量,質(zhì),價 技術(shù)專家利益相關(guān)者1質(zhì)量2技術(shù)革新3特殊部件內(nèi)部供應商利益相關(guān)者外部供應商利益相關(guān)者1準時全額支付2增加供應商的業(yè)務3與贏利的客戶合作4交付符合意愿的質(zhì)量產(chǎn)品和服務5建立信任6與客戶保留一定的緩沖量7考慮其它客戶四 優(yōu)秀采購團隊的組建1 交叉職能團隊團隊的表現(xiàn)一定比個人單獨行動或者大型組織機構(gòu)的集體行動更為出色，尤其當完成任務需要多重技能的判斷和經(jīng)驗的時候. 交叉職能團隊可以出于多樣的目的而組建。與交叉職能團隊有特

20、別關(guān)系的采購工作包括：組織貨源、全球采購、外包、新產(chǎn)品開發(fā)、價值管理和分析、質(zhì)量管理、資本設備購買、人員開發(fā)和培訓。交叉職能團隊既可以是短期的，也可以是長期的。交叉職能團隊將有可能采納一個矩陣型組織結(jié)構(gòu)2 跨組織的團隊是對交叉職能團隊的發(fā)展，它涉及把供應商或客戶也包括到團隊中來，它們的介入能夠給予組織對共同面臨的問題更深刻的理解。 對采購員素質(zhì)的要求1采購員應該是懂技術(shù)的、理智型的購買者2采購員應該是具有協(xié)作精神、目光長遠的人3采購員應該是信息十分靈通的人4采購員必須對公司絕對忠誠5采購員必須具備豐富的商品知識6采購員應該建立穩(wěn)定的采購渠道7采購員必須適時開發(fā)新產(chǎn)品 8采購員要經(jīng)常做市場調(diào)查，

21、掌握競爭對手情況第五章 采購關(guān)系生命周期采購關(guān)系生命周期 核心階段一 起始 1賣方開發(fā)供應物通過識別市場機會,創(chuàng)造產(chǎn)品和服務去滿足他們意識到 的市場需求. 2賣方等待被發(fā)現(xiàn)通過各種途徑使得外界可以找到其機構(gòu),并使他們現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務可以吸引采購商. 3買方有需求采購方意識到他們有對某種產(chǎn)品和服務的需求. 客戶要求, 自身要求, 等4賣方創(chuàng)造需求為采購甄別他們所沒有意識到的需求;進行產(chǎn)品升級換代5買方指定規(guī)格采購組織方面的技術(shù)人員用專業(yè)術(shù)語列出需求6賣方提出條件開始于他們考慮與一個采購商建立關(guān)系時, 讓采購商明白他們交付的產(chǎn)品是多少稀有,困難. 相應技巧有短缺, 價格表,折扣和價格有效期等7賣方

22、售賣通過所有開放的渠道推銷, 并使目標客戶中的決策者知道他們產(chǎn)品的好處.8買方搜尋依據(jù)采購流程,尋找供應商. 包括評估9買方提出條件主要針對銷售商提出的條件抗衡.10嚴肅的討論排除一些供應商, 對先期條件進行討論. 可能從預算方案, 或報價, 或評估案例開始.核心階段二 協(xié)商1買方詢價同時擁有多個報價2賣方報價主動報價或者應買方要求報價3談判正式的協(xié)商. 可以運用一些小計謀4標題協(xié)議一些重要的框架問題達成一致, 細節(jié)問題留待進一步討論5詳細協(xié)議經(jīng)過多次協(xié)商,達到細節(jié)上的一致5實施協(xié)議生效, 開始進行交付計劃的工作核心階段三 交付 1初始交付雙方都會為合同的順利實施做出努力.2調(diào)整對協(xié)議的更改以

23、及雙方工作的磨合3持續(xù)交付交付過程與調(diào)整過程會一次又一次不斷地發(fā)生.4持續(xù)改進交付過程中會出現(xiàn)各種問題5業(yè)務開發(fā)銷售謀求進一步的或者更持久的合作6延伸合作期限被延長,更多的產(chǎn)品7完成產(chǎn)品服務供給結(jié)束.8隱性終止產(chǎn)品服務供給結(jié)束,但關(guān)系還在.9徹底終止產(chǎn)品服務和關(guān)系都全面結(jié)束.第六章 供應商管理供應商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設備、工具及其他資源的企業(yè)。供應商，可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。 供應商管理就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。 供應商管理的目的：要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提

24、供可靠的物資供應。 進行供應商管理的意義 為了創(chuàng)造出一種良好的供應商關(guān)系局面，克服傳統(tǒng)的供應商關(guān)系觀念，企業(yè)有必要非常注重供應商的管理工作，通過多個方面持續(xù)努力，去了解、選擇、開發(fā)供應商，合理使用和控制供應商，建立起一支可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供穩(wěn)定可靠的物資供應保障。供應商選擇與管理的基本環(huán)節(jié)6供應商關(guān)系管理 5供應商認證 4供應商審核 3供應商選擇 2供應商開發(fā) 1供應商調(diào)查1供應商調(diào)查 初步供應商調(diào)查 資源市場調(diào)查 深入供應商調(diào)查 2資源市場調(diào)查 資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)；資源市場的環(huán)境如何；資源市場中各個供應商的情況如何。資源市場分析的內(nèi)容要確定資源市場是緊缺型的市場還是富余型

25、市場？是壟斷性市場還是競爭性市場？要確定資源市場是成長型的市場還是沒落型市場?要確定資源市場總的水平?3、深入供應商調(diào)查 （1）準備發(fā)展成緊密關(guān)系的供應商（2）尋找關(guān)鍵零部件產(chǎn)品的供應商（二）供應商的開發(fā)1、供應商開發(fā)信息的來源（1）國內(nèi)外采購指南；（2）國內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)布會、展銷會；（3）國內(nèi)外新聞傳播媒體；（4）政府組織的各類商品訂貨會；（5）國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會、企業(yè)協(xié)會；（6）利用專業(yè)顧問公司；（7）媒體廣告；（8）同行市場調(diào)查；（9） 廠商介紹；（10）供應商自行找上門2、開發(fā)供應商的操作流程10訂單轉(zhuǎn)移9正式接納為合格供應商8批量試產(chǎn)7樣品認證6正式工廠審核5報價5初步訪廠3初步聯(lián)系2編制供

26、應商開發(fā)進度表1明確需求第三節(jié) 供應商評價與選擇一 選擇供應商的原則1目標定位原則 2優(yōu)勢互補原則 3擇優(yōu)錄用原則 4共同發(fā)展原則 二 供應商評價與選擇的步驟 1成立供應商評估和選擇小組 2確定全部的供應商名單3列出評估指標并確定權(quán)重 4評估每個供應商的履行能力 5綜合評分并確定供應商 三 供應商評價體系標準供應商管理能力（1）經(jīng)營管理層是否實行長期規(guī)劃；（2）管理層能否保證全面質(zhì)量管理以及持續(xù)完善；（3）管理人員的變動率是否過高；（4）管理層是否具有職業(yè)經(jīng)驗；（5）有多少采購專業(yè)人士被授予采購經(jīng)理；（6）企業(yè)未來方向的前景如何；（7）管理人員/工人關(guān)系如何；（8）管理人員是否為員工提供培訓和

27、發(fā)展機會；（9）管理人員是否了解戰(zhàn)略資源的重要性。二）員工能力1員工支持和保證、持續(xù)完善質(zhì)量的程度2勞動力的全面技術(shù)和能力3員工與管理人員關(guān)系的狀況4員工道德5勞動力的人事變動率6員工為提高供應商的業(yè)績作貢獻的機會和意愿三）工藝和技術(shù)能力1工藝流程2供應商用以研究和發(fā)展的資源3供應商的設計能力四）符合環(huán)境規(guī)章環(huán)境規(guī)章（1）環(huán)境記錄的公開（2）危害廢棄物管理（3）有毒廢棄物污染管理（4）ISO14000認證（5）回收物流計劃（6）環(huán)保產(chǎn)品包裝（7）破壞臭氧層的物質(zhì)（8）危害氣體排放管理五）生產(chǎn)計劃和控制體系（1）供應商利用的物料需求計劃體系確保所需零部件的可能性；（2）供應商追蹤物料和生產(chǎn)周期時

28、間，并是否將之與績效目標或標準相比較了；（3）生產(chǎn)計劃體系能否支持買方的及時需求；（4）生產(chǎn)計劃和控制體系需要多長的前置時間 ；（5）即時交付績效的歷史如何；（6）確定對供應商已經(jīng)完成其計劃和生產(chǎn)的控制程度六）信息體系能力 電子交流的能力：EDI、條碼、ERP、CAD/CAM等七）地理位置八）更長期的潛在關(guān)系（1）對發(fā)展長期合作關(guān)系表達出意愿和保證；2）保證一些資源將不用于其他客戶； 3）參加產(chǎn)品設計；（4）給雙方的合作關(guān)系帶來了益處；（5）如果出現(xiàn)問題，愿意進行談判解決；6）是否真正有興趣共同解決問題；（7）高級管理人員是否保證采購過程是戰(zhàn)略關(guān)系的一部分；8）雙方之間做到自由公開地交換信息；

29、9）多大程度上愿意共享未來規(guī)劃；10）是否有迫切的需求信息的機密條款；11）雙方共同的相互水平如何； 12）對買方的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務了解程度；13）是否共享成本資料。 供應商表現(xiàn)評估可能定量化的因素1問題解決的能力2技術(shù)能力3正在進行的發(fā)展報告4糾正的行動反應5供應商的成本降低的思想6供應商新產(chǎn)品支持能力7供應商/銷售商的兼容性采取的評估方式1各因素細化為多項指標,每項指標賦予一定的分值和評分的標準2供應商評估由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì)量工程師,成本工程師所組成的小組一起確定3評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定提供依據(jù)4評估必須撰寫總結(jié)報告,與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再 抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.

30、例需求方按如下分數(shù)分配比例來評價本地的各供應商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應商。 根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計算可得出各供應商的綜合分數(shù)如下：甲:(1920÷2000)×40+(86÷89)×35+0.98×25=96.7乙:(2200÷2400)×40+(86÷86)×35+0.92×25=94.7丙:(480÷600)×40+(86÷93)×35+0.95×25=88.1丁

31、:(900÷1 000)×40+(86÷90)×35+1×25=94.4 得分最高者是甲，因此甲供應商是最終選定的合適供應商。 第四節(jié) 供應商關(guān)系管理供應商績效管理的主要目的是確保供應商供應的質(zhì)量，保持與優(yōu)秀供應商繼續(xù)合作，而淘汰績效差的供應商。供應商的績效管理同時可以促進供應商改善其業(yè)績，為日后更好地完成供應活動打下良好的基礎。 供應商績效管理的基本原則1持續(xù)進行，要定期評估2要從供應商和企業(yè)自身各自的整體運作方面來進行評估，確立整體的目標 3進行評估時，要考慮到外在因素帶來的影響 供應商績效評價指標體系(1) 質(zhì)量指標(2)供應指標(3)

32、經(jīng)濟指標(4)支持、配合與服務指標供應商的激勵機制1)價格激勵2)訂單激勵3)商譽激勵4)信息激勵5淘汰激勵6) 新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)7) 組織激勵采購的模式1集中采購分散采購聯(lián)合采購2電子采購3準時采購4招標采購5政府采購集中采購:企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務分散采購:企業(yè)下屬各單位如子公司分廠車間或分店實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購 。集中采購優(yōu)點1有利于獲得采購規(guī)模效益2易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應商之間的關(guān)系3集中采購責任重大，有利于有效制止采購腐敗4有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展5所購物料比較容易達到標準化6減少了管理上的重復低效勞

33、動7可以節(jié)省運費和獲得供應商折扣8不容易出現(xiàn)公司內(nèi)部競爭9有利于推動供應商的有效管理分散采購的特點1對利潤中心直接負責2對于內(nèi)部客戶有更大的顧客導向3較少的官僚采購程序4較少的內(nèi)部協(xié)調(diào)5與供應商直接協(xié)調(diào)選擇集中采購或分散采購時應考慮的標準1采購需求的通用性2地理位置3供應市場結(jié)構(gòu)4潛在的節(jié)約5所需的專門技術(shù)6價格波動7客戶需求聯(lián)合采購概念：多個組織之間的聯(lián)盟采購行為而集中采購是指企業(yè)或集團企業(yè)內(nèi)部的集中化采購，可以認為聯(lián)合采購是集中采購在外延上的進一步拓展聯(lián)合采購的優(yōu)點1采購環(huán)節(jié)：通過統(tǒng)一采購使采購單價降低2管理環(huán)節(jié)：對于一些生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)或后繼企業(yè)，減少管理費用，提高管理水平3倉儲庫存環(huán)

34、節(jié)：減少備用物資的積壓，提高緊急需求滿足率4運輸環(huán)節(jié)：單位重量運費率與單次運輸總量成反比；合并小重量的貨物運輸?shù)诙?jié) 電子采購傳統(tǒng)采購的弊端1采購成本居高不下2采購范圍受地理局限3庫存積壓和物資短缺并存4采購環(huán)節(jié)監(jiān)控困難5采購文檔處理費時費力6采購信息缺乏溝通與共享7采購周期冗長周期長的原因一是企業(yè)在采購過程中選擇合適的商品及其供應商極其不易要花費較長的時間；二是企業(yè)采購是一項跨部門和組織的工作，每一個環(huán)節(jié)都有復雜的處理程序優(yōu)點1顯著降低采購成本 2有效提高采購效率 3庫存情況一目了然4優(yōu)化采購管理 5 保證采購質(zhì)量6增加交易的透明度7加強供求雙方之間的業(yè)務聯(lián)系8適應電子商務發(fā)展大潮 第三節(jié)

35、JIT采購 JIT采購的原理1.它的采購送貨是直接送到需求點上；2.用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要；3.用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要， 杜絕次品和廢品；4.用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5.用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。6.用戶在什么地點需要，就送到什么地點JIT采購的優(yōu)點1大幅度減少原材料和外購件的庫存2提高采購貨物的質(zhì)量3降低原材料和外購件的采購價格 準時采購與傳統(tǒng)采購的比較1 對供應商數(shù)量的選擇不同2 對交貨及時性的要求不同3 對供應商的選擇標準不同4 對信息交流的需求不同5 制定采購批量的策略不同6 對

36、送貨包裝的要求不同JIT采購的實施條件1.距離越近越好2. 制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系3. 注重基礎設施的建設4.強調(diào)供應商的參與5.建立實施JIT采購策略的組織6.制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)7.著重教育與培訓8.加強信息技術(shù)的應用 JIT的實施步驟1創(chuàng)建JIT采購班組2制定計劃3精選少數(shù)幾家供應商建立伙伴關(guān)系4進行試點工作5搞好供應商的培訓6給供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書7實現(xiàn)配合節(jié)拍進度的交貨方式8持續(xù)改進，擴大成果新興的采購模式：VMI采購VMI（供應商管理庫存）：用戶只需把自己需求信息向供應商連續(xù)及時傳遞，由供應商自己根據(jù)用戶的需求信息，預測用戶未來的需

37、求量，并根據(jù)這個預測需求量制訂自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃，用戶的庫存量的大小由供應商自主決策的采購模式。第四節(jié) 招標采購 招標采購是通過在一定范圍內(nèi)公開購買信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報價，經(jīng)過比較分析后，按既定標準選擇條件最優(yōu)的投標人并與其簽訂采購合同的一種采購方式。招標方式分類1公開招標（競爭性招標）國內(nèi)競爭性招標，國際競爭性招標2邀請招標（有限競爭性招標或選擇性招標）公開招標采購方法的適用情況？1公開招標采購適宜于比較重大的項目或較大批量物資的采購2供應來源不明或散布甚廣，必須以公開的方式通知所有可能供應的廠商，在某一時間內(nèi)前來報價3不必重視供

38、應商過去交貨與服務的實績，對所有參與招標的廠商均一視同仁4過去所采購的物品與現(xiàn)在擬購的物品，在使用或維修上沒有關(guān)聯(lián)性5在自由競爭情況下，以低的價格取得需用物品，并借以杜絕徇私，防止弊端三）招標采購的一般程序1定標2評標3開標4投標5招標6策劃 在什么情況下，可以暫緩或推遲開標時間？1招標文件發(fā)售后對原招標文件作了變更或補充2開標前，發(fā)現(xiàn)有足以影響采購公正性的違法或不正當行為3采購單位接到質(zhì)疑；4變更或取消采購計劃5出現(xiàn)突發(fā)事故二 投標文件投標書 目標任務技術(shù)方案 投標資格證明文件 公司與制造代理商協(xié)議和授權(quán)書 公司有關(guān)技術(shù)資料和用戶反饋意見評標方法（1）以最低評標價為基礎的評標方法（2）綜合評

39、標法（3）以壽命周期成本為基礎的評標方法（4）打分法第五節(jié) 政府采購概念各級國家機關(guān)和實行預算管理的黨政組織、社會團體、事業(yè)單位，使用財政性資金在政府的管理和監(jiān)督下，采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為特點1資金來源的公共性 2采購主體的特定性 3采購活動的非營利性 4政府采購的社會性 5采購對象的廣泛性 6行政性 7規(guī)范性8影響力大 政府采購的意義1.實行政府采購是擴大內(nèi)需、發(fā)展經(jīng)濟的重要途徑 2.政府采購制度是財政制度改革的重要組成部分，加強財政支出管理的中心環(huán)節(jié) 3.通過建立政府采購制度，政府得到了價廉物美的商品和服務，大幅度節(jié)約支出 4.可以抑制

40、腐敗、促進廉政建設 5.促進國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展政府采購的內(nèi)容1貨物是指各種物品，包括原料、產(chǎn)品、設備、器具等。2工程是指在地面上下新建、擴建、改建、修建、拆建、修繕或翻新構(gòu)造物與其所屬設備及發(fā)行自然環(huán)境的行為，包括建造房屋、興修水利、交通設施、鋪設下水道等建筑項目。3服務是指除貨物或工程以外的任何采購，包括專業(yè)服務、技術(shù)服務、資訊服務、營運管理、維修、培訓、勞力等。政府采購的目標（1）通過政府采購可以圓滿地滿足各級政府行政辦公、公共服務，以及公共工程建設等的物資或服務的需要，保障各級政府工作和公共工程的正常進行；（2）通過政府采購節(jié)約財政資金，提高資金使用效率；（3）通過政府采購，實現(xiàn)公正、公

41、平、公開采購，抑制腐敗行為；（4）通過政府采購，實現(xiàn)財政制度改革，使財政管理實現(xiàn)由單純價值管理向價值管理與實物管理相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變；（5）通過政府采購，擴大內(nèi)需，刺激經(jīng)濟發(fā)展；（6）通過政府采購，調(diào)控宏觀經(jīng)濟政府采購工作流程政府采購預算管理的程序-政府采購預算執(zhí)行的程序-政府采購項目執(zhí)行的程序試題 1某企業(yè)甲種物資的經(jīng)濟訂購批量為750噸，訂購間隔期為30天，訂購時間為10天，平均每日正常需用量為25噸，預計日最大耗用量為40噸，訂購日的實際庫存量為600噸。訂貨余額為0，試采用定期訂購控制法計算訂購點量。2、某企業(yè)庫存貨物數(shù)量與價值統(tǒng)計情況如下：序號貨物單價（元）數(shù)量（個）價值（萬元）110

42、000以上101225001100001713340015000156.5430014000227520013000276.5610012000455701000642合計20052試采用ABC分析法對該企業(yè)的貨物進行分類。（要求計算過程以表格形式反映）3、某企業(yè)購進某商品，全年進貨總量為20000件，每次采購費用為2000元，單位商品儲存費用為5元。求該商品的經(jīng)濟批量、進貨次數(shù)、進貨周期和進貨總費用。案例題 1、位于日本東京和平島流通基地內(nèi)的學研社以出版和銷售雜志、書籍為主，兼營與教育相關(guān)的教學器材、教材、體育用品、文具、玩具等。隨著銷售量的急劇上升，學研社總公司為全日本的4000多家特約銷

43、售店服務，每天的物流量高達1萬噸左右。為適用迅速發(fā)展的業(yè)務需要，該公司曾幾次改進倉儲進出庫作業(yè)方式。1964年公司決定將傳統(tǒng)的倉庫改建為倉儲配送中心，引進托盤化作業(yè)、傳送帶包裝揀貨等，為現(xiàn)代裝卸搬運、倉儲保管打下了基礎。1974年公司采用了自動化立體倉庫技術(shù)，商品出入庫作業(yè)全部實現(xiàn)自動化，并將計算機用于庫存管理和編制出庫作業(yè)路線圖等。1985年以來，公司為提升服務，節(jié)省成本，開發(fā)了新一代倉儲、配送信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。學研社的書籍、教材類均屬多品種、少批量，規(guī)格、形狀、尺寸各異的商品。該類入庫商品在4樓卸車碼盤驗收后暫時保管。其后打包成標準包裝進入揀選作業(yè)線。零星出庫商品用紙箱重力式貨架移動，等待揀選

44、。根據(jù)由聯(lián)機打印出的運輸用標簽進行揀選。揀選商品中的標準包裝貼上標簽進入自動分揀系統(tǒng)。傳送帶全長430米，水平搬運，并從4樓向1樓的垂直搬運帶出貨，送往高速自動分揀系統(tǒng)。經(jīng)激光掃描器掃描，自動閱讀標簽上的條形碼，自動分揀到指定的分揀滑道。每天的處理能力約為300噸。雜志類屬少品種、大批量，規(guī)格、形狀、尺寸基本統(tǒng)一的商品。該類入庫商品在1樓收貨、驗貨，熱縮包裝集裝化后裝載在托盤上，暫時儲存在托盤重力式貨架上保管。部分存放在2樓重力式貨架的雜志，得到補貨指令，邊自動通過垂直輸送機運到1樓出庫。根據(jù)出庫的信息，商品自動地被揀選，計算機系統(tǒng)打印出配送用的標簽，自動粘貼在紙箱上。在1 樓的出貨站臺，一旦

45、汽車到達，出貨商品由水平輸送機等自動送到出貨處裝車。而零星商品在3樓揀貨、配貨后，由垂直輸送機向1樓運送出貨，一天的出貨量300噸。根據(jù)上述資料，回答下列問題：該公司的商品是如何分類分區(qū)儲存的？ 若確保商品質(zhì)量安全，在貨位的選擇時應注意哪些問題？152、 最近幾年來，可回收包裝物的使用程度越來越高。10年前，在美國汽車加工行業(yè)中，只有5%的企業(yè)使用這種包裝物，如今這一比例上升到85%。一家名為Teradyne的公司就非常熱衷于使用可回收包裝箱。這些箱子運到公司位于全美各地的分支機構(gòu)，又返回公司的倉庫。過出Teradyne用的都是紙板箱，現(xiàn)在改用可回收的塑料箱。每年損耗不足2%。一家包裝箱生產(chǎn)公

46、司的經(jīng)理稱，隨著可回收箱子的利用日益增加，這些箱子多在一種系統(tǒng)中運行，過去卡車把裝在紙箱里的貨物裝卸到倉庫后，通常都空車返回，現(xiàn)在卡車卸貨后，箱子會隨卡車返回再裝貨。 大多數(shù)庫回收的包裝箱是塑料的，比紙板箱貴4至6倍，但耐用程度高于紙板箱20至30倍。因此，許多公司愿意出高于一點的價格購買塑料箱，這樣就不必每運一次貨物就丟棄一個紙箱，從而節(jié)約了大量的成本。當這些塑料箱永舊了，經(jīng)過簡單的修理翻新，大部分還能再度發(fā)揮作用。許多倉庫希望不論是運送還是搬運貨物，都實現(xiàn)標準化，在這種情況下，包裝箱的材料越耐用就越經(jīng)濟。 根據(jù)上述資料，回答下列問題：（10分）Teradyne公司的包裝有什么特點？ 一般來

47、說，倉庫對商品包裝有什么要求？2某倉庫為某存貨人儲存一批皮革及其制品，請你幫助該庫進行貨物儲存安排，并主要回答下列問題：該種商品在存儲中會發(fā)生怎樣的變化？這種商品應如何進行儲存保管？154、絕大多數(shù)的物流成本核算系統(tǒng)還處于初期階段，并且嚴重依賴于成本分攤來決定每部分（包括產(chǎn)品、客戶、區(qū)域、部門或崗位）的績效。D公司所使用的分攤方法導致了錯誤的決策，并使公司的利潤遭受損失。 D公司是一個多部門的企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售高利潤的藥物產(chǎn)品以及包裝物。這個公司在許多地方擁有現(xiàn)場倉庫，由員工管理。這些帶有溫控的倉庫是為了藥品設計的，要求的安全和管理技術(shù)超過包裝物產(chǎn)品的儲存要求。為了充分利用這些倉庫設備，公司

48、鼓勵非藥品部門將他們的產(chǎn)品儲存在這些倉庫里。運營這些倉庫的費用達部門是固定的，但如果產(chǎn)量增加就需要增加額外的工作人員或加班。這個公司的政策是把成本按照在倉庫中的占地面積來分攤的，藥品倉儲的要求使這個費用相對很高。此外，公司各個部門是在分散的利潤中心的基礎上管理的。 一個經(jīng)營相對笨重、價值較低的消費品的部門副總裁認識到，類似的服務能夠以更便宜的價格在公共倉儲服務中獲得。他將本地區(qū)的產(chǎn)品從公司的倉庫中撤出，開始采用公共倉庫來儲存產(chǎn)品。盡管公司配送中心倉庫處理和儲存的貨物量大大減少了，但節(jié)約的成本卻很少，這是因為這些設施的固定成本比例太高了，幾乎同樣的成本額被分攤到了更少的使用者頭上，使得其他部門也

49、開始使用公共倉庫來降低成本。結(jié)果，整個公司的倉儲成本不是減少了，而是增高了。 公司的倉儲成本是固定的，所以無論倉庫時空的還是滿的，都不能大幅度改變成本。當非藥物產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到公共倉庫去時，公司為其建設的倉庫設施依舊要承受幾乎一樣的成本總額，而且還額外增加了公共倉庫的成本。實際上，這個成本系統(tǒng)促使部門物流經(jīng)理的行為以本部門利潤的最大化為原則，而不是以整個公司利潤的最大化為原則。因而，整個公司成本增加了，利潤減少了。 請分析并回答下列問題： （1）、為什么該公司整體成本增加了，利潤減少了？ （2）、從這個案例中你認為降低倉儲成本的途徑有哪些？ 32002年某物流公司倉庫由于備貨時不夠仔細，導致錯發(fā)貨，

50、將貨主計劃近期只在B地區(qū)銷售的品種發(fā)送至異地，從而打亂了貨主的整個營銷策略，使貨主的預期目標不能實現(xiàn)。根據(jù)合同中的有關(guān)條款，該物流公司將賠付高達10萬元的罰款，后經(jīng)與貨主多次協(xié)商，對方作出了較大讓步。請分析回答下列問題：你認為該倉庫問題出在哪些環(huán)節(jié)上？商品出庫時有哪些要求？156、1993年8月5日13時15分，深圳市安貿(mào)危險品儲運公司清水河倉庫4倉，因違章將過硫酸銨 、硫化鈉等化學危險品混儲，引起化學反應而發(fā)生火災爆炸事故?；馂穆訉е逻B續(xù)爆炸，爆炸又使火災蔓延。前后共發(fā)生了2次大爆炸，7次小爆炸，共有18處起火燃燒。這起火災爆炸事故，死亡15人，受傷873人，其中重傷136人，燒毀、炸毀建筑物面積39000平方米和大量化學物品等，直接經(jīng)濟損失約2.5億元。請分析并回答：你認為危險品倉庫應該怎樣分區(qū)分類儲存？危險品堆碼有哪些要求？答案1定量訂購控制法下的訂購點量=2510+（40-25）10=400噸當實際庫存量超過400噸時，不考慮訂購；當降低到400噸時，就應及時按規(guī)