市場營銷學(xué)第三章習(xí)題答案

1、讀書破萬卷下筆如有神第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理練習(xí)題參考答案一、單項(xiàng)選擇題（在F列小題中，選擇一個最合適的答案。)【參考答案】1.B2.A3.A4.A5.D6.C7.C8.D9.A10.B11.A12.D13.B14.A15.D16.B二、多項(xiàng)選擇題（下例個小題中正確的答案不少于兩個，請準(zhǔn)確選出全部正確答案。）【參考答案】1.ABD2.BDE3.ACDE4.BCD5.ABCDE6. ACE7.ABCDE8.ACDE9.ABE三、判斷題（判斷下例各題是否正確。正確的在題干后的括號內(nèi)打錯誤的打“X”【參考答案】1.X2.V3.V4.X5.X6.V7.X8.V9.X10.V11.x12.V13

2、.X14.X15.X四、填空題（請?jiān)诟餍☆}的劃線處填入適當(dāng)?shù)脑~句。）【參考答案】1.市場開發(fā)6.明確任務(wù)11.機(jī)會2.競爭能力3.總體戰(zhàn)略7.聚焦8.環(huán)境威脅12.數(shù)量13.市場營銷計(jì)劃4.目的9.特定目標(biāo)10.復(fù)合性5.綠色五、名詞解釋【參考答案】1 .戰(zhàn)略是用來描述一個組織打算如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命的重大決策。2 .密集式成長戰(zhàn)略主要是指在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找機(jī)會進(jìn)行發(fā)展。3 .市場占有率是一個企業(yè)或其戰(zhàn)略經(jīng)營單位，在該市場總銷量中所占的份咨頁°4 .市場成長率是指該戰(zhàn)略經(jīng)營單位所在的市場或行業(yè)，在一定時期內(nèi)整個銷售增長的百分比。5 .市場營銷組合是企業(yè)為了占領(lǐng)目標(biāo)市場，滿足顧客

3、需求，加以整合、協(xié)調(diào)使用的可控因素。六、簡答題【參考答案】1 .企業(yè)戰(zhàn)略具有以下共同特征：（1）全局性。戰(zhàn)略以企業(yè)大局為對象，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展的需要而制定。（2）長遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略既是一家企業(yè)謀求產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的反應(yīng)，又是這家企業(yè)對未開較長時期生存和發(fā)展的通盤考慮。（3）抗?fàn)幮?。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方的沖擊、壓力、威脅和困難而做出的基本安排。（4）綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所指定的是企業(yè)整體的長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、重點(diǎn)及應(yīng)當(dāng)采取的基本方針、重大措施和基本步驟。2 .企業(yè)一體化成長戰(zhàn)略包括：（1）后向一體化，指企業(yè)收購、兼并上游的供應(yīng)商，擁有或控制供應(yīng)系統(tǒng)。（

4、2）前向一體化，指企業(yè)收購、兼并下游的廠商。典型的有制造商、批發(fā)商自辦銷售渠道；或制造商將其業(yè)務(wù)范圍向前延伸。（3）水平一體化，指企業(yè)爭取對同類企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。3 .企業(yè)多角化成長戰(zhàn)略包括：（1）同心多角化面對新市場、新顧客，以原有的技術(shù)、特長和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)。（2）水平多角化一一針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同技術(shù)增加新業(yè)務(wù)，這些技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有能力沒有多大關(guān)系。（3）綜合多角化一一企業(yè)以新業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)沒有聯(lián)系。4.市場營銷組合具有以下特點(diǎn)：（1）可控性。構(gòu)成市場營銷組合的各種手段，是企業(yè)可以調(diào)節(jié)、控制和運(yùn)用的因素。（

5、2）動態(tài)性。市場營銷組合不是固定不變的靜態(tài)組合，它應(yīng)根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化的影響，作出相應(yīng)的反應(yīng)。（3）復(fù)合性。構(gòu)成市場營銷組合的四大類因素，各自又包括了多個次一級或更次一級的因素。（4）整體性。市場營銷組合的各種手段及組成因素，不是簡單的相加或拼湊集合，而是一個有機(jī)的整體，共同發(fā)揮“合力”效應(yīng)。七、論述題【參考答案要點(diǎn)】1 .企業(yè)總體戰(zhàn)略的規(guī)劃可以從以下幾個方面來進(jìn)行：（1）認(rèn)識和界定企業(yè)使命。企業(yè)使命反應(yīng)企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎么樣的，進(jìn)行思考和解答。認(rèn)識企業(yè)使命的關(guān)鍵，在于如何深入分析構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的各種因素，詳盡了解他們對企

6、業(yè)的要求、期望和約束，從中找出企業(yè)以前及理想的特征。從活動領(lǐng)域、主要政策、遠(yuǎn)景和發(fā)展方向方面撰寫企業(yè)使命說明書。（2）區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能是企業(yè)的一個部門，或一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品；有的時候，又可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，從而將企業(yè)使命具體化，以便分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)。（3）評估投資組合。即企業(yè)對各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位及其業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行評估和分類，確認(rèn)它們的前景和發(fā)展?jié)摿?，從而決定投資結(jié)構(gòu)通常采用“市場增長率/市場占有率”矩陣或“多因素投資組合矩

7、陣來評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位的境況，從而動感地規(guī)劃企業(yè)的投資組合方向。（4）規(guī)劃成長戰(zhàn)略。投資組合評估后，明確了那些經(jīng)營單位需要發(fā)展、擴(kuò)大，那些經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)收割、放棄，企業(yè)就需要發(fā)展一些新業(yè)務(wù)，以代替被淘汰的業(yè)務(wù)。一般遵循這樣的思路規(guī)劃新增的業(yè)務(wù)：首先在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。具體有密集式成長、一體化成長和多角化成長戰(zhàn)略可供選擇。2 .波特教授的三張競爭戰(zhàn)略是：(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即一個企業(yè)力爭使其總成本降到行業(yè)最低水平，以戰(zhàn)勝競爭對手的一種戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，核心是爭取最大的市場

8、份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優(yōu)勢。(2)差別化或別具一格戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略主要依托于企業(yè)在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和服務(wù)等各個方面，與競爭對手相比能有顯著的差異，從而達(dá)到戰(zhàn)勝競爭對手的目的，有效實(shí)施差異化戰(zhàn)略的前提，是企業(yè)在市場營銷、研究與開發(fā)、產(chǎn)品技術(shù)和工業(yè)設(shè)計(jì)等方面具有強(qiáng)大的實(shí)力；在質(zhì)量、技術(shù)和工藝等方面，享有優(yōu)異、領(lǐng)先的良好聲譽(yù)；進(jìn)入行業(yè)的歷史久遠(yuǎn)，或從事其他行業(yè)時積累的許多獨(dú)特能力依然有用；可以得到來自銷售渠道各個環(huán)節(jié)的支持和合作。(3)重點(diǎn)集中或市場“聚焦”戰(zhàn)略。重點(diǎn)集中或市場“聚焦”戰(zhàn)略把目標(biāo)放在某個特定的、相對狹小的領(lǐng)域內(nèi)，在局部市場爭取成本領(lǐng)先或差異化

9、，建立競爭優(yōu)勢。一般來說，它是中小企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略。雖然在整個市場上，企業(yè)沒有低成本或差別化的絕對優(yōu)勢，但在一個較狹小的領(lǐng)域中卻能取得這些方面的相對優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦局部市場的需求變化，或強(qiáng)大的競爭者執(zhí)意進(jìn)入、一決雌雄，現(xiàn)有企業(yè)就可能面臨重大災(zāi)難。八、案例簡析【簡要評析】1 .從產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)成可以看出，M&D公司生產(chǎn)的空調(diào)壓縮機(jī)首先將受到空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)及其市場發(fā)展的影響，空調(diào)市場的盛衰直接影響M&D公司的生存。其次，空調(diào)市場的過度價格戰(zhàn)將導(dǎo)致生產(chǎn)廠家向上游企業(yè)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，M&D公司的產(chǎn)品價格必將受到上游企業(yè)的價格壓制，企業(yè)利潤下滑。再次，市場空調(diào)壓縮機(jī)的生產(chǎn)競爭加劇的原因，一方面是“國內(nèi)市場國際化，國際競爭國內(nèi)化”，而另一方面是新的競爭者的不斷涌入，致使空調(diào)壓縮機(jī)行業(yè)內(nèi)部競爭更加慘烈?？照{(diào)壓縮機(jī)不僅供大于求，而且企業(yè)之間的競爭手法、產(chǎn)品等同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，價格差距縮小，價格戰(zhàn)的威脅進(jìn)一步擴(kuò)大。2 .M&D公司在充分分析了市場戰(zhàn)略環(huán)境后，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及未來市場和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，及時調(diào)整企業(yè)競爭戰(zhàn)略。M&D公司決策者認(rèn)為空調(diào)壓縮機(jī)行業(yè)及M&D都已進(jìn)入轉(zhuǎn)型期；從行業(yè)