人力資源管理師二級-第一章-主觀題精華版

1、CompanyLOGO人力資源管理師職業(yè)資格考試人力資源管理師職業(yè)資格考試第一章第一章精選精選簡答題簡答題一一、 簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（1010分）分）答案：答案：P27P27 二、二、簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序。簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序。 （1515分）分）答案：答案：P8P8三、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。三、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。答案：答案：P9P9四、組織變革阻力的表現(xiàn)及根本原因有哪些？如何保證組織變革順利進行？四、組織變革阻力的表現(xiàn)及根本原因有哪些？如何保證組織變革順利進行？答案：答案：P13P13五、簡述人力

2、資源預測的作用。五、簡述人力資源預測的作用。答案：答案：P31P31六、組織結(jié)構(gòu)的整合應該如何進行？六、組織結(jié)構(gòu)的整合應該如何進行？答案：答案：P8P8、P13P13、P14P14精選精選案例分析題案例分析題一、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構(gòu)

3、，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。(1)該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。(10分) (2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（10分） 精選精選(1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心。因此可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 (2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要

4、求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。精選精選二、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大

5、，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行

6、主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。精選精選請您根據(jù)本案例，回答以下問題：請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分） 1、原有管理人員不符合崗位和企業(yè)發(fā)展在素質(zhì)上的要求 2、企業(yè)內(nèi)部部門分工不明確，組織不協(xié)調(diào)，各自為政，遇到問題都直接上報到領(lǐng)導層面，使公司領(lǐng)導頻頻充當下屬的調(diào)解者。3、各部門之間職責不清，不能明確任務和目標，不利于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略制定和落實4、怎么下鍋，核心根源是

7、問題出在HR上，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略合理的進行HR規(guī)劃和預測5、各部門之間沒有建立起完善的量化績效指標，績效考核上存在的問題精選精選（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）1、結(jié)合公司發(fā)展和人員要求，加大企業(yè)外部的人員招聘和內(nèi)部人才的培養(yǎng)。2、調(diào)整結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務（產(chǎn)品）和職能劃分，每個中心/部門由一個分管副總負責，壓縮決策層的管理幅度，適度分權(quán)和集權(quán)。3、進行工作分析，制定工作說明書和崗位規(guī)范。4、制定科學細致的HR規(guī)劃5、設(shè)計完善科學的績效管理體系和搞個部門的績效標準。精選精選三、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛

8、汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預測做好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分） P64（2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可采取哪些措施 解決人力資源供不應求的問題？（10分） P70 精選精選四、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去

9、，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明

10、公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。精選精選在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實施，其領(lǐng)導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一

11、國際業(yè)務小組-負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大信賴于非正式領(lǐng)導和社會過程，同時也信賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相儲存的企業(yè)組織群體。這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不

12、斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例，回答以下問題：請結(jié)合本案例，回答以下問題：精選精選（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）1、2000年，由HR國和B國董事長及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權(quán)，組織形態(tài)為矩陣式，加強了橫向聯(lián)系，機動性加強，但是成員有臨時觀念，責任心不強，員工受雙重領(lǐng)導，不易分清責任。2、2001年啟動的杰出績效塑造計劃，廢除了由H和B國的董事長以及他們代表組成的特別委員會和地區(qū)經(jīng)理層面，成立了由董事長

13、及職能和產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的董事會。3、職責更加明確，向董事會報告的12名負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，業(yè)務集團總裁在鐵定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)行委員會一級，運營績效是業(yè)務集團的直接責任，改變了責任不清的局面。4、國際協(xié)調(diào)由網(wǎng)略協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實施，領(lǐng)導責任不再是H和B國的總部機構(gòu)，而是中心的專家。5、成立國際業(yè)務小組，公司的一些協(xié)調(diào)活動在很大程度上由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。精選精選（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要啟示？ （8分）（注意事項和變革的方法）分析：分析：【組織結(jié)構(gòu)變革注意事項】對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：1）組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀。2）盡可能地先