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1、成功進(jìn)行跨國(guó)公司本土化經(jīng)濟(jì)管理的倡議論文 導(dǎo)讀:本論文是一篇關(guān)于成功進(jìn)行跨國(guó)公司本土化經(jīng)濟(jì)管理的倡議的優(yōu)秀論文范文,對(duì)正在寫(xiě)有關(guān)于本土化論文的寫(xiě)作者有一定的參考和指導(dǎo)作用,論文片段:內(nèi)容摘要:經(jīng)濟(jì)全球化背景下,跨國(guó)公司面對(duì)本土化經(jīng)營(yíng)并嘗試,有的成功有的失敗,本文對(duì)成功進(jìn)行本土化經(jīng)濟(jì)管理提出一些倡議。進(jìn)行本土化經(jīng)濟(jì)管理找準(zhǔn)切入點(diǎn)是首先要做的,選取適合的管理制約策略是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵。管理人才的選取和聘用也是進(jìn)行本土化經(jīng)濟(jì)管理的重中之重,畢竟經(jīng)濟(jì)是靠人才來(lái)推動(dòng)。關(guān)鍵詞:本土化,跨國(guó)公司,戰(zhàn)略措施 隨著WTO的加入,中國(guó)越來(lái)越經(jīng)濟(jì)開(kāi)放,特別是一二線內(nèi)地
2、城市及沿海沿邊城市。招商引資的擴(kuò)大,為經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇和契機(jī)。不少的跨國(guó)大企業(yè)紛紛駐足中國(guó),它們通過(guò)直接投資,設(shè)立并支配國(guó)外分支機(jī)構(gòu)和子公司,憑借雄厚的資本和先進(jìn)的技術(shù),按“全球戰(zhàn)略”在世界范圍內(nèi)從事國(guó)際生產(chǎn)、銷(xiāo)售或其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng),獲取高額利潤(rùn)。這些經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物和推動(dòng)者,在中國(guó)等跨國(guó)區(qū)域進(jìn)行發(fā)展時(shí),都會(huì)面對(duì)本土化經(jīng)營(yíng)的理由,像韓國(guó)三星、日本亞馬達(dá)、法國(guó)家樂(lè)福、英國(guó)TESCO等。作為公司管理層,除了生產(chǎn)性優(yōu)勢(shì)外的企業(yè),為了存活和發(fā)展,大多數(shù)都會(huì)進(jìn)行本土化的銳意改革,包括更換總經(jīng)理、變更企業(yè)組織構(gòu)成、變更管理方式和權(quán)限等等,進(jìn)行改革的企業(yè)很多,成功與失敗各占不小比例。成功的企業(yè)如伊藤洋
3、華堂,建立了品牌認(rèn)可度極高的7-11連鎖,失敗的企業(yè)日本亞馬達(dá)等。同樣的日企,同樣的實(shí)力雄厚投資集團(tuán),最終的經(jīng)營(yíng)成功進(jìn)行跨國(guó)公司本土化經(jīng)濟(jì)管理的倡議結(jié)果卻大不相同。這里面,除了本土化企業(yè)所處的行業(yè)不同外,更深入的理由在于,是否真正抓住了企業(yè)本土化的精髓和本質(zhì)。縱觀那些成功改革的企業(yè),都是經(jīng)過(guò)了縝密的調(diào)研,建立了一套行之有效的管理及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系。而那些本土化不成功的企業(yè),表面上也是進(jìn)行了一系列改革,但最終卻不得要領(lǐng),導(dǎo)致失敗。在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,跨國(guó)公司該如何成功推行本土化經(jīng)濟(jì)管理呢?此文從以下幾個(gè)角度進(jìn)行闡述,以供參考。詳細(xì)調(diào)研分析國(guó)內(nèi)外宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)構(gòu)成因素及行業(yè)特性,分
4、析出經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)。要想在跨國(guó)地區(qū)完成企業(yè)存活發(fā)展最終實(shí)現(xiàn)盈利,第一步就必須要研究當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境及發(fā)展條件。比如:經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)組織形式、勞動(dòng)力勞動(dòng)市場(chǎng)因素條件等,特別是當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境及人文因素。先分清經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)后,才能抓大放小,以不變應(yīng)萬(wàn)變。異域的市場(chǎng)總是有很多新鮮事物,分清表象和本質(zhì)是企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵,所以必須要先分清重點(diǎn)。接下來(lái)就要分析經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)。圍繞著經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)建立起一套便于管理和監(jiān)督的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)制約體系。體系的建立除了正方向推進(jìn)激勵(lì)體系也必須得包含負(fù)方面管控懲戒體系。兩種體系缺一不可,相互制約和相互推動(dòng)。兩套體系的建立最終目的是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)管控,保障和推進(jìn)經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。分析國(guó)內(nèi)
5、外企業(yè)管理特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì),為差別化管理提供依據(jù)??鐕?guó)企業(yè)一般資金充足,行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富,但在進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)之時(shí),往往采取照搬國(guó)內(nèi)企業(yè)管理模式,有的甚至采取“一刀切”的策略,但由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境、用工環(huán)境、管理方式及人員素質(zhì)等方面差異很大,這種照搬的管理體系就會(huì)造成企業(yè)水土不服,表現(xiàn)在消費(fèi)者不接受、供應(yīng)商不理解、員工不適應(yīng)等方面,自然市場(chǎng)和利潤(rùn)也隨之消失。詳細(xì)分析國(guó)內(nèi)外企業(yè)的管理特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì),采取不同特點(diǎn)的差別化管理策略是必要的不可或缺的。我們都知道,經(jīng)濟(jì)水平直接影響甚至決定企業(yè)的組織形式管理策略。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系,生產(chǎn)關(guān)系反過(guò)來(lái)又影響生產(chǎn)力。本土化經(jīng)濟(jì)管理本質(zhì)上就是研究當(dāng)前當(dāng)?shù)厣a(chǎn)力組織形式,并建立適合
6、當(dāng)前生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系,以達(dá)到生產(chǎn)關(guān)系解放并推動(dòng)生產(chǎn)力的最終目的??锤鱾€(gè)本土化失敗的企業(yè),直接表象就是其組織架構(gòu)、管理體系及企業(yè)文化無(wú)法推動(dòng)生產(chǎn)力,行話叫“怎么抓都抓不起來(lái)”,而造成這種局面最根本的理由就是跨國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)關(guān)系及生產(chǎn)力關(guān)系進(jìn)行深入透徹研究。深入研究本土企業(yè)經(jīng)濟(jì)概況及經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理特點(diǎn)一般跨國(guó)投資公司都是在本國(guó)內(nèi)投資并發(fā)展成功的企業(yè),在進(jìn)行跨國(guó)投資的時(shí)候,最容易套用國(guó)內(nèi)管理模式及體系。事實(shí)證明,很多企業(yè)在本國(guó)內(nèi)發(fā)展很成功,但在國(guó)外發(fā)展一直受阻。終其理由是企業(yè)未對(duì)在本國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析和研究。比如:有的企業(yè)本國(guó)內(nèi)發(fā)展迅猛是基于本國(guó)經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展,特別是本國(guó)內(nèi)采取的國(guó)家發(fā)展政
7、策正好推動(dòng)和適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,比如某國(guó)零售業(yè)的發(fā)展正好適應(yīng)了國(guó)家鼓勵(lì)民生的政策,所以國(guó)內(nèi)發(fā)展形勢(shì)一片大好;另外,該國(guó)早在90年代就已經(jīng)是亞洲四小龍,其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平接近發(fā)達(dá)國(guó)家水平,其服務(wù)業(yè)處于高端運(yùn)營(yíng)的狀態(tài),因此,縱觀整個(gè)國(guó)家服務(wù)業(yè),高水平舒適人性化服務(wù)是其追求的目標(biāo)。同樣的定位,在以存活發(fā)展為目標(biāo)的發(fā)展中國(guó)家就難以適應(yīng)。我們可以看到很多企業(yè),在投資方面一直以大手筆的姿態(tài)出現(xiàn),其裝潢組織也往往是世界一流的標(biāo)準(zhǔn),但由于在本土化發(fā)展時(shí)此方面并不能做為企業(yè)成功發(fā)展的推動(dòng)力,而往往又使企業(yè)增加了成本負(fù)擔(dān),導(dǎo)致高負(fù)債,一旦企業(yè)盈利方面不理想,就容易造成高虧損的局面。而這種結(jié)果,是一般由投資集團(tuán)組成的跨國(guó)企
8、業(yè)董事會(huì)所不容易接受的。制定出配套的管理戰(zhàn)略及體系,正確實(shí)施戰(zhàn)略體系管理,建立科學(xué)高效監(jiān)管反饋系統(tǒng)。企業(yè)投資前,應(yīng)先確認(rèn)本國(guó)企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、行業(yè)周期;然后再明確本土化企業(yè)所在國(guó)家地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,從政治經(jīng)濟(jì)人文等方面進(jìn)行綜合實(shí)力調(diào)研。不光需要作出以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的投資資金計(jì)劃、中長(zhǎng)期損益計(jì)劃,還需要根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果制定出適合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)管理的管理戰(zhàn)略和策略,以及制定適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展的管理和監(jiān)督體系。舉個(gè)例子,在某國(guó)某大型企業(yè)其在國(guó)內(nèi)的發(fā)展水平已達(dá)到世界一流水平,由于其當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)為職員終身雇傭制,其企業(yè)管理模式往往帶有個(gè)人自覺(jué)負(fù)責(zé)制性質(zhì)。而這種管理性質(zhì),在本土化國(guó)家特別是發(fā)展中國(guó)家
9、就很難適應(yīng)。發(fā)展中國(guó)家的管理由于受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平限制,公眾收入水平一般較低而其相應(yīng)的職業(yè)素質(zhì)一般也不高,因此自覺(jué)負(fù)責(zé)管理制難以施行,相反,低收入和高物價(jià)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將導(dǎo)致非正常業(yè)務(wù)發(fā)生,因此應(yīng)采取強(qiáng)化監(jiān)督審核的管理系統(tǒng)和管理方式。需要注意的是,建立與之相適應(yīng)的管理體系。這直接決定了企業(yè)在本土化運(yùn)營(yíng)時(shí)需要采取的戰(zhàn)略措施(保守型、進(jìn)攻型等),以及本土化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制(自制型、監(jiān)管型等),以及選人時(shí)的招聘策略(管理主導(dǎo)型、業(yè)務(wù)主導(dǎo)型等)以上幾點(diǎn)的總結(jié)雖不能解決跨國(guó)企業(yè)本土化的全部理由,例如跨國(guó)企業(yè)文化的建立、員工的有效溝通等等,但能給想成功進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)提供些參考倡議。進(jìn)行本土化經(jīng)濟(jì)管理找準(zhǔn)切入點(diǎn)是首先要做的,選取適合的管理制約策略是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)本國(guó)和本土企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境做充分的調(diào)查研究是必不可少的。好的開(kāi)始是成功的一半,做好準(zhǔn)備才能避開(kāi)走錯(cuò)路,走彎路。最后再說(shuō)一句,管理思路是全世界通用的,管理人才的選取和聘用也是進(jìn)行本土化經(jīng)濟(jì)管理的重中之重,畢竟經(jīng)濟(jì)是靠人才來(lái)推動(dòng)。參考文獻(xiàn):1.越南不難:營(yíng)銷(xiāo)在越南 邢露 中國(guó)發(fā)展出版社 (2011-09出版) 2.經(jīng)濟(jì)學(xué)原理(上、下) N. 格里高利·曼昆
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