中國中鐵工程項目精細(xì)化管理體系的核心內(nèi)容

1、中國中鐵工程工程精細(xì)化管理體系的核心內(nèi)容工程工程精細(xì)化管理體系的核心內(nèi)容主要包括六個方 面，即：一個目標(biāo)、兩大轉(zhuǎn)變、三支隊伍、四大支撐、五個 集中、六大關(guān)口。一個目標(biāo)，就是提高企業(yè)開展質(zhì)量和經(jīng)濟效益。 追求利 潤最大化是企業(yè)開展的根本目標(biāo)。全面推行工程工程精細(xì)化 管理的根本目的，就是突出“效益最大化這個原那么，抓住 “本錢管理這個核心，強化“過程控制這條主線，讓精 細(xì)化管理的措施覆蓋到工程投標(biāo)、 本錢核算、 施工生產(chǎn)組織、 流程管控、調(diào)概索賠、工程清算等各個環(huán)節(jié)；覆蓋到平安質(zhì) 量管理、勞務(wù)隊伍管理、物資采購供應(yīng)、機械設(shè)備租賃、節(jié) 能減排、環(huán)境保護等各個方面，從而創(chuàng)造更高的管理效率和 更大的經(jīng)濟

2、效益。 努力實現(xiàn)從今年開始， 用 3 年左右的時間， 通過全面推行精細(xì)化管理， 使企業(yè)利潤水平提高 3 個百分點， 進一步做實做強做優(yōu)企業(yè)。兩大轉(zhuǎn)變，就是由過去的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn) 變，由前臺管理向后臺管理轉(zhuǎn)變。 多年來，我們在工程管 理方面做了許多探索和實踐，但始終沒有建立起一個系統(tǒng)的 管理體系、統(tǒng)一的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)的管理標(biāo)準(zhǔn)和有效的管控 機制。全公司目前的工程工程管理仍然還處于粗放式管理的 狀態(tài)，主要采取的是以工程經(jīng)理為核心的經(jīng)濟責(zé)任承包制， 把工程管理的成敗維系在工程經(jīng)理一個人身上，而企業(yè)法人 對工程缺乏有效的管控，嚴(yán)重影響了企業(yè)開展質(zhì)量和效益。 全面推行工程工程精細(xì)化管理，就是要

3、對這種“粗放式管 理模式進行顛覆性的變革，通過抓住工程工程精細(xì)化管理這 個“牛鼻子 ，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提升；就是要 通過加強企業(yè)法人對工程的直接管控，強化企業(yè)和工程兩個 層面的管理責(zé)任，從而實現(xiàn)工程工程的全員、全過程、全覆 蓋管理。三支隊伍，就是工程工程精細(xì)化管理的管理團隊、執(zhí)行 團隊、作業(yè)團隊等三支隊伍。 一是管理團隊，是指三級公 司法人管工程的隊伍。全面推行工程工程精細(xì)化管理強調(diào)法 人管工程，就需要建立健全二三級企業(yè)精細(xì)化管理的組織架 構(gòu)，特別是建立健全三級企業(yè)從事本錢管理工作的管理團 隊。為此，股份公司明確要求各單位要盡快建立健全相應(yīng)的 管理部門，建立完善后臺本錢管控體系，建立

4、管理、技術(shù)、 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確管理流程和本錢管控關(guān)鍵要素，切實加強企 業(yè)對工程工程的投標(biāo)管理、前期籌劃、工程部組建、施工準(zhǔn) 備、過程管理、收尾管理、后評價等工程生命周期全過程的 后臺集中管控，為實現(xiàn)工程工程精細(xì)化管理提供組織保障。 二是執(zhí)行團隊，是指職業(yè)工程經(jīng)理人隊伍。全面推行工程項 目精細(xì)化管理，就需要建設(shè)一支高素質(zhì)、職業(yè)化的工程執(zhí)行 團隊。為此，股份公司出臺了職業(yè)工程經(jīng)理管理方法，對全 公司職業(yè)工程經(jīng)理分級、認(rèn)定、聘用、考核、管理和薪酬等 進行了明確規(guī)定，為實現(xiàn)工程工程精細(xì)化管理提供管理保 障。三是作業(yè)團隊，是指作業(yè)層實體。全面推行工程工程精 細(xì)化管理，就需要一支標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的高技能作業(yè)團

5、隊。 為此，股份公司出臺了組建作業(yè)層實體的指導(dǎo)意見，對組建 作業(yè)層實體的指導(dǎo)思想、根本原那么、主要措施、優(yōu)惠政策、 組織管理等方面做出了明確規(guī)定，在全公司大力開展由企業(yè) 監(jiān)控、骨干發(fā)起、職工參與、吸納社會資本和勞務(wù)人員組建 的作業(yè)層實體，參與企業(yè)內(nèi)部市場競爭，承當(dāng)工程工程專業(yè) 化分包任務(wù)，為實現(xiàn)工程工程精細(xì)化管理提供實施保障。其 中，最為關(guān)鍵的是抓好作業(yè)層實體的主要發(fā)起人和發(fā)起人團 隊建設(shè)。四大支撐，就是組織支撐、標(biāo)準(zhǔn)支撐、系統(tǒng)支撐和流程支撐。一是組織支撐，是指股份公司出臺的關(guān)于工程工程“-定編兩定額的管理制度。所謂“一定編是指不同規(guī)模、 不同工程類別的工程機構(gòu)定編定員；“兩定額是指不同地區(qū)工

6、程部的人年均管理費用定額；不同地區(qū)、不同工程類別 工程的勞務(wù)分包指導(dǎo)價定額。要求二級公司按指導(dǎo)價管 理，三級公司、工程部實行限價管理，建立價格系統(tǒng)平臺。 股份公司還將發(fā)布二、三級企業(yè)機關(guān)運營本錢標(biāo)準(zhǔn)，作為二、 三級企業(yè)運營本錢管理的依據(jù)。二是標(biāo)準(zhǔn)支撐，是指施工作業(yè)指導(dǎo)書，就是公司通過制訂工程工程管理手冊、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等文件，明確各項業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰各項管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，標(biāo)準(zhǔn)工程各項管理行為。 三是 系 統(tǒng)支撐，是指工程本錢管理信息化系統(tǒng)，就是要求充分發(fā)揮 ?中國中鐵工程本錢管理信息化系統(tǒng)?對工程實行后臺控制 的核心作用，督導(dǎo)工程部依托?中國中鐵工程本錢管理信息 化系統(tǒng)?信息平

7、臺，開展合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任本錢預(yù) 算、驗工計價、變更索賠、數(shù)量控制、費用控制、收方結(jié)算、 核算分析、績效考核、報表等日常業(yè)務(wù)工作，公司那么通過后 臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預(yù)警等功能，并以支 付為根本控制手段，對工程實施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控， 通過有效控制，標(biāo)準(zhǔn)工程各項管理行為。四是 流程支撐，是指工程工程精細(xì)化管理包括結(jié)算支付在內(nèi)的88 個業(yè)務(wù)流程，就是公司通過構(gòu)建合同簽訂、預(yù)算分解管理、臨時工程方案 決策，大型機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料配置方案決策， 勞務(wù)分包決策， 物資方案、采購、驗收、發(fā)放管理，周轉(zhuǎn)材料管理，勞務(wù)收 方結(jié)算，經(jīng)濟活動分析，責(zé)任本錢計價和工程竣工結(jié)算等管 理業(yè)務(wù)流程

8、，建立完善后臺管控體系。五個集中，就是勞務(wù)隊伍集中管理、資金集中管理、物 資集中招標(biāo)采購、設(shè)備集中采購租賃、施工組織設(shè)計集中管 理。一是 勞務(wù)隊伍集中管理，就是要求各單位要進一步健全 完善企業(yè)合格勞務(wù)分包供方名錄，按照核心型、緊密型、普通型實行分類管理。對列入不合格名單的外部勞務(wù)隊伍，股 份公司所屬各單位三年內(nèi)一律不得使用。要統(tǒng)一規(guī)劃勞務(wù)基 地的建設(shè)，與地方政府合作，采取訂單式培訓(xùn)模式，對施工 生產(chǎn)急需工種和骨干人員進行有針對性的培訓(xùn)，及時充實到 工程工程的操作層，提高工程施工作業(yè)水平。 二是 資金集中 管理，就是要求利用企業(yè)資金管理平臺上收下劃、銀行后臺 資金實時歸集、辦理銀行匯票存入全額保

9、證金等方式進行資 金集中。同時要求公司對工程資金實行AB戶管理，工程收到業(yè)主撥付的所有資金必須及時全額劃入 A 戶，將資金審批 和撥付納入?中國中鐵工程工程本錢管理信息系統(tǒng)? ，嚴(yán)把 資金結(jié)算支付關(guān)，加強后臺管控。 三是 物資集中招標(biāo)采購， 就是要求各單位根據(jù)工程工程實際，從上級管理單位發(fā)布的 ?合格物資供方名錄?中選擇供應(yīng)商，推行工程主要物資區(qū) 域集中招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、工程輔料網(wǎng)上競價采購；充分 利用股份公司開發(fā)的?中國中鐵電子商務(wù)平臺?開展物資采 購業(yè)務(wù)；公司通過周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，發(fā)布指導(dǎo)價，定期 更新信息，優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)劑、租賃；工程部物資含周轉(zhuǎn)材 料采購、租賃合同由工程部報公司審批后

10、簽訂，實行集中 審批、集中結(jié)算、集中支付。 四是設(shè)備集中采購租賃，就是 要求機械設(shè)備購置根據(jù)公司相關(guān)方法實行集中招標(biāo)采購；公 司通過機械設(shè)備管理信息平臺，定期發(fā)布租賃指導(dǎo)價，實行 內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿足工程需要時，通過外部集中租 賃解決；租賃機械設(shè)備必須執(zhí)行租賃合同評審制度，租賃合 同經(jīng)工程部領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門評審、會簽，并報公司審批后簽 訂，實行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。 五是 施工組織設(shè) 計集中管理，就是要求所有的工程工程都應(yīng)編制施工組織設(shè) 計，并報公司評審和審批，工程部根據(jù)單項工程技術(shù)難度、 規(guī)模、平安風(fēng)險等級、工期等要素和有關(guān)文件要求，結(jié)合公 司專項施工方案等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分專

11、項方案等級及編 制報審方案，上報公司技術(shù)管理部門審核；在進行主要施工 方案制訂過程中要進行充分的方案比選，保證施工方案的安 全性、先進性、經(jīng)濟合理性。六大關(guān)口， 就是投標(biāo)評審關(guān)、 本錢核算關(guān)、 責(zé)任落實關(guān)、 調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算消號關(guān)、績效考核關(guān)。全面推行工程工程精細(xì)化管理必須在工程工程過程控 制上切實把好 “六關(guān) ：一是“投標(biāo)評審關(guān) ，要進一步落實工 程工程投標(biāo)的 “底線 要求，決不能再搞到處出擊、 廣種薄收、 “賣牌子 、大量墊資、賠錢賺吆喝的事，不能讓工程輸在起 跑線上； 二是 “本錢測算關(guān) ，要對新開工工程進行全面的成 本測算， 搞清各個環(huán)節(jié)的贏虧點， 做到心中有數(shù)； 三是 “責(zé)任 落實關(guān) ，要細(xì)化工程工程經(jīng)營責(zé)任承包制， 全面落實工程經(jīng) 理經(jīng)營風(fēng)險抵押和全員經(jīng)營承包責(zé)任，實行市場化的鼓勵約 束機制； 四是“過程監(jiān)控關(guān) ，要對工程工程分包、 勞務(wù)分包、 材料采購、機械使用、資金撥付等重點環(huán)節(jié)實行全面的后臺管理，堵住工程效益