華南營銷公司績效激勵方案

1、2 2010010年華南營銷公司績效激勵方案年華南營銷公司績效激勵方案華南營銷公司人力資源部華南營銷公司人力資源部2010.1目目 錄錄一、一、2009年績效激勵管理回顧年績效激勵管理回顧二、二、2010年績效激勵方案年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標(biāo)與原則、績效激勵管理的目標(biāo)與原則 2、2010年績效管理重點年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標(biāo)體系年各類各層級人員指標(biāo)體系 4、2010年績效激勵辦法年績效激勵辦法三、三、2010年績效激勵管理工作機(jī)制年績效激勵管理工作機(jī)制20092009年績效激勵管理回顧年績效激勵管理回顧亮亮點點 完善了績效全過程管理，包括季度績效面談的開展

2、、職能績效輔導(dǎo)的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)績效淘汰機(jī)制的完善、年度績效評價辦法的優(yōu)化等； 完善了業(yè)務(wù)基層績效系統(tǒng)建設(shè)，包括規(guī)范考核框架、指標(biāo)庫的建立和選取、優(yōu)化考核結(jié)果分配方法、推進(jìn)業(yè)務(wù)基層文員的績效管理等； 完善了績效與激勵聯(lián)動管理，逐漸注重績效和激勵之間的互動和互補(bǔ)性，為提高激勵有效性奠定了基礎(chǔ)。20092009年績效激勵管理回顧年績效激勵管理回顧改進(jìn)點改進(jìn)點 需提高在業(yè)績導(dǎo)向下對過程性指標(biāo)管理的重視程度； 需提高在業(yè)績導(dǎo)向下對員工能力評價的重視程度； 需加強(qiáng)績效基礎(chǔ)運營體系建設(shè)； 需加強(qiáng)績效回顧分析以及對績差員工的績效輔導(dǎo)管理。目目 錄錄一、一、2009年績效激勵管理回顧年績效激勵管理回顧二、二、201

3、0年績效激勵方案年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標(biāo)與原則、績效激勵管理的目標(biāo)與原則 2、2010年績效管理重點年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標(biāo)體系年各類各層級人員指標(biāo)體系 4、2010年績效激勵辦法年績效激勵辦法三、三、2010年績效激勵管理工作機(jī)制年績效激勵管理工作機(jī)制營銷中心營銷中心績效激勵管理的目標(biāo)與原則績效激勵管理的目標(biāo)與原則 目標(biāo)：目標(biāo)： 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效激勵機(jī)制，釋放營銷團(tuán)隊的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力； 原則：原則： 確保營銷戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，確保營銷戰(zhàn)略在省級銷售單位的執(zhí)行； 平衡市場的長期可持續(xù)發(fā)展與短期見利見效； 組織績效管理與省級組織的運營管理相融合； 閉環(huán)管理，關(guān)

4、注過程分析與溝通； 根據(jù)省級單位的使命和戰(zhàn)略重點，實施差異化績效管理； 過程性激勵常態(tài)化與規(guī)范化。華南營銷華南營銷績效激勵管理的目標(biāo)與原則績效激勵管理的目標(biāo)與原則 目標(biāo)：目標(biāo)： 完善戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效激勵管理系統(tǒng)，激發(fā)營銷團(tuán)隊的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，組織與個人共同發(fā)展； 原則：原則： 確保營銷戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，確保營銷戰(zhàn)略在各省區(qū)的落地執(zhí)行； 根據(jù)各省區(qū)的使命和戰(zhàn)略重點，在統(tǒng)籌規(guī)劃基礎(chǔ)上適度差異化； 市場長短期發(fā)展相結(jié)合，側(cè)重市場短期拓展績效激勵； 強(qiáng)化PDCA閉環(huán)管理，關(guān)注過程分析與溝通和績效結(jié)果應(yīng)用； 績效激勵機(jī)制具有激勵性并適度、規(guī)范，激勵持續(xù)的高績效行為。目目 錄錄一、一、2009年績效激勵管理回顧

5、年績效激勵管理回顧二、二、2010年績效激勵方案年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標(biāo)與原則、績效激勵管理的目標(biāo)與原則 2、2010年績效管理重點年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標(biāo)體系年各類各層級人員指標(biāo)體系 4、2010年績效激勵辦法年績效激勵辦法三、三、2010年績效激勵管理工作機(jī)制年績效激勵管理工作機(jī)制20102010年年營銷中心營銷中心核心任務(wù)核心任務(wù)聚焦資源，打造核心基地，優(yōu)化戰(zhàn)略布局聚焦資源，打造核心基地，優(yōu)化戰(zhàn)略布局持續(xù)推進(jìn)大客戶發(fā)展持續(xù)推進(jìn)大客戶發(fā)展+微觀運營體系建設(shè)微觀運營體系建設(shè)推進(jìn)青島啤酒品牌運營的銷售策略的融合推進(jìn)青島啤酒品牌運營的銷售策略的融合在戰(zhàn)略運營

6、、物流、信息、銷售管理的突破在戰(zhàn)略運營、物流、信息、銷售管理的突破20102010年年省級銷售單位省級銷售單位績效管理重點績效管理重點u 營銷費用投入有效性營銷費用投入有效性u 微觀運營能力提升微觀運營能力提升u 經(jīng)銷商發(fā)展與培育經(jīng)銷商發(fā)展與培育u 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率u 訂單均衡性訂單均衡性u 體系建設(shè)突破體系建設(shè)突破u 銷量與利潤目標(biāo)的平衡銷量與利潤目標(biāo)的平衡u 優(yōu)化品牌優(yōu)化品牌/品種結(jié)構(gòu)品種結(jié)構(gòu)u 第二品牌發(fā)展第二品牌發(fā)展u 冰醇產(chǎn)品銷量的突破冰醇產(chǎn)品銷量的突破u 省級基地市場培育省級基地市場培育u 戰(zhàn)役市場突破戰(zhàn)役市場突破u 經(jīng)營困難工廠解題經(jīng)營困難工廠解題經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)驅(qū)動

7、因素驅(qū)動因素控制性指標(biāo)：控制性指標(biāo)：財務(wù)類管控、危機(jī)、安全管理、資產(chǎn)管理、人力財務(wù)類管控、危機(jī)、安全管理、資產(chǎn)管理、人力成本控制、運行成本控制成本控制、運行成本控制目目 錄錄一、一、2009年績效激勵管理回顧年績效激勵管理回顧二、二、2010年績效激勵方案年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標(biāo)與原則、績效激勵管理的目標(biāo)與原則 2、2010年績效管理重點年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標(biāo)體系年各類各層級人員指標(biāo)體系 4、2010年績效激勵辦法年績效激勵辦法三、三、2010年績效激勵管理工作機(jī)制年績效激勵管理工作機(jī)制20102010年華南營銷年華南營銷總經(jīng)理總經(jīng)理績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)

8、結(jié)構(gòu)20102010年年業(yè)務(wù)副總、銷售總監(jiān)、總助業(yè)務(wù)副總、銷售總監(jiān)、總助績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)20102010年年大區(qū)總經(jīng)理大區(qū)總經(jīng)理績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)不屬于華南確不屬于華南確定的戰(zhàn)役市場定的戰(zhàn)役市場的，不需考核的，不需考核“戰(zhàn)役銷量完戰(zhàn)役銷量完成率成率”，其權(quán)，其權(quán)重重5%可調(diào)整至可調(diào)整至適用本大區(qū)的適用本大區(qū)的“戰(zhàn)略舉措指戰(zhàn)略舉措指標(biāo)標(biāo)”20102010年年大區(qū)總經(jīng)理大區(qū)總經(jīng)理績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu) 廣東、桂中、湖南部分大區(qū)：高附加值產(chǎn)品銷量占總銷量比例50%及以上，利潤權(quán)重、銷量權(quán)重相同，均為40%； 湖北、桂外、湖南部分大區(qū)：高附加值產(chǎn)品銷量占總銷量比例低于50%，銷量權(quán)重高

9、于利潤權(quán)重，銷量權(quán)重50%，利潤權(quán)重30%大區(qū)大區(qū)利潤權(quán)重利潤權(quán)重銷量權(quán)重銷量權(quán)重廣東、桂中、湖南部分大區(qū)40%40%湖北、桂外、湖南部分大區(qū)30%50%20102010年年區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)過程性指標(biāo)權(quán)過程性指標(biāo)權(quán)重可根據(jù)省區(qū)重可根據(jù)省區(qū)階段性工作重階段性工作重點進(jìn)行調(diào)整點進(jìn)行調(diào)整20102010年年職能副總、財務(wù)總監(jiān)職能副總、財務(wù)總監(jiān)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)20102010年年部門經(jīng)理部門經(jīng)理績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)20102010年年部門經(jīng)理部門經(jīng)理績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu) 銷售部、KA部、市場部：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)權(quán)重40%，管理考核指標(biāo)權(quán)重60%； 財務(wù)部、人力資源部

10、、運營部：經(jīng)營業(yè)績權(quán)重30%，管理考核指標(biāo)權(quán)重70% 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中，利潤指標(biāo)權(quán)重和銷量指標(biāo)權(quán)重相同部門部門利潤權(quán)重利潤權(quán)重銷量權(quán)重銷量權(quán)重管理考核指標(biāo)權(quán)重管理考核指標(biāo)權(quán)重銷售部、KA部、市場部20%20%60%財務(wù)部、人力資源部、運營部15%15%70%20102010年年總部職能、大區(qū)職能、業(yè)務(wù)基層總部職能、大區(qū)職能、業(yè)務(wù)基層績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)被考核人被考核人衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)月度考核月度考核年度考核年度考核數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)源考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核權(quán)重考核權(quán)重考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核權(quán)重考核權(quán)重總部職能月度運營計劃100%人力資源部年度運營計劃70%人力資源部公司利潤15%財務(wù)部公司銷量15%銷售

11、部大區(qū)職能職能縱向評價（月度運營計劃）50%35%省區(qū)職能組大區(qū)評價50%35%大區(qū)大區(qū)利潤15%財務(wù)部大區(qū)銷量15%銷售部業(yè)務(wù)基層結(jié)果性指標(biāo)（銷量指標(biāo)）60-70%60%大區(qū)過程性指標(biāo)30-40%40%大區(qū)目目 錄錄一、一、2009年績效激勵管理回顧年績效激勵管理回顧二、二、2010年績效激勵方案年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標(biāo)與原則、績效激勵管理的目標(biāo)與原則 2、2010年績效管理重點年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標(biāo)體系年各類各層級人員指標(biāo)體系 4、2010年績效激勵辦法年績效激勵辦法三、三、2010年績效激勵管理工作機(jī)制年績效激勵管理工作機(jī)制20102010年年業(yè)務(wù)

12、副總業(yè)務(wù)副總績效激勵辦法績效激勵辦法績效年薪激勵績效年薪激勵個人績效與華南組織績效掛鉤：個人績效與華南組織績效掛鉤：營銷中心根據(jù)華南組織績效得分核定經(jīng)營者團(tuán)隊獎金總額，華南依據(jù)個人績效得分，在團(tuán)隊獎金總額內(nèi)進(jìn)行分配。銷量激勵杠桿銷量激勵杠桿 設(shè)置銷量否決線，低于銷量否決線，否決銷量績效得分；設(shè)置銷量否決線，低于銷量否決線，否決銷量績效得分； 銷量否決線原則上根據(jù)銷量目標(biāo)同比增長額的25%暫確定，即銷量否決線=09年實際+（10年目標(biāo)-09年實際）*25%（將根據(jù)各省區(qū)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)）； 設(shè)置銷量正激勵系數(shù)（初定1.15），適用于超額完成年度目標(biāo)的部分；利潤激勵杠桿利潤激勵杠桿 設(shè)置利潤否決線

13、，低于利潤否決線，否決利潤績效得分；設(shè)置利潤否決線，低于利潤否決線，否決利潤績效得分； 利潤否決線原則上根據(jù)利潤目標(biāo)同比增長額的20%暫確定，即利潤否決線=09年實際+（10年目標(biāo)-09年實際）*20%； 對超額完成利潤目標(biāo)的，設(shè)置超利潤激勵方案，視華南總體利潤目標(biāo)完成情況，采取超利潤分享或利潤績效得分加分的方式；特殊激勵特殊激勵 按營銷中心季度銷量激勵方案執(zhí)行，納入年薪計算。20102010年年銷售總監(jiān)、總助銷售總監(jiān)、總助績效激勵辦法績效激勵辦法 績效年薪激勵績效年薪激勵設(shè)置正向、負(fù)向激勵系數(shù)，以正向激勵為主；負(fù)向激勵系數(shù)：考核周期內(nèi)銷量出現(xiàn)同比負(fù)增長時，負(fù)激勵系數(shù)為0.6；正向激勵系數(shù)：根

14、據(jù)銷量目標(biāo)同比增長的一定比例確定，每上一個臺階，加大激勵力度，激勵系數(shù)為11.3； 特殊激勵特殊激勵按營銷中心季度銷量激勵方案執(zhí)行，納入年薪計算。20102010年年職能副總、財務(wù)總監(jiān)、部門經(jīng)理職能副總、財務(wù)總監(jiān)、部門經(jīng)理績效激勵辦法績效激勵辦法績效年薪激勵績效年薪激勵 銷量激勵杠桿銷量激勵杠桿以營銷中心下達(dá)的銷量目標(biāo)為起點，高于營銷中心目標(biāo)完成率即設(shè)置銷量正激勵系數(shù)（初定1.2），放大銷量績效得分； 利潤激勵杠桿利潤激勵杠桿以營銷中心下達(dá)的利潤目標(biāo)為起點，高于營銷中心目標(biāo)完成率即設(shè)置利潤正激勵系數(shù)（初定1.2），放大利潤績效得分；特殊激勵特殊激勵營銷中心特殊激勵相關(guān)項目華南營銷超經(jīng)營目標(biāo)激勵

15、2010年年大區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理大區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理績效激勵辦法績效激勵辦法 績效獎金階梯激勵績效獎金階梯激勵 大區(qū)總經(jīng)理大區(qū)總經(jīng)理 設(shè)置銷量否決線，當(dāng)銷量完成情況低于上年同期實際銷量的90% 時，否決績效獎金； 設(shè)置負(fù)向激勵，當(dāng)銷量完成情況高于上年同期實際銷量的90%，但低于上年同期銷量時，負(fù)向激勵系數(shù)為0.6； 設(shè)置正向激勵，根據(jù)銷量目標(biāo)同比增長的一定比例確定，每上一個臺階，加大激勵力度，激勵系數(shù)為1、1.2、1.35、1.5； 區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理 設(shè)置超目標(biāo)激勵系數(shù)，根據(jù)多超多獎的激勵原則，設(shè)置兩檔超目標(biāo)激勵階梯； 銷量完成率 100%時，激勵系數(shù)為1；100%銷量完成率110%，激勵系數(shù)

16、為1.2；銷量完成率110%，激勵系數(shù)為1.3特殊激勵特殊激勵 適用“業(yè)績提升”、“組織氛圍提升”、“管理提升”等三類激勵方案績效淘汰績效淘汰 以業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)作為淘汰基準(zhǔn)； 各省區(qū)實施差異化的業(yè)績淘汰基準(zhǔn)，按季度公布淘汰基準(zhǔn)線，按月實施?？冃蕴来螢辄S牌、紅牌、降薪或降職、降職、免職；20102010年年總部職能、大區(qū)職能、業(yè)務(wù)基層總部職能、大區(qū)職能、業(yè)務(wù)基層績效激勵辦法績效激勵辦法績效獎金激勵績效獎金激勵大區(qū)業(yè)務(wù)基層大區(qū)業(yè)務(wù)基層個人績效與組織績效掛鉤：依據(jù)大區(qū)銷量完成情況核定大區(qū)業(yè)務(wù)基層團(tuán)隊獎金總額，在團(tuán)隊獎金總額內(nèi)依據(jù)員工個人績效，實施二次分配；對高目標(biāo)、高增長，完成難度大的大區(qū)，

17、給予一定的激勵系數(shù)，放大團(tuán)隊獎金總額，保障員工收入。具體辦法：以省區(qū)總體預(yù)算銷量增長率為基準(zhǔn)，對全年目標(biāo)銷量增長率高于省區(qū)水平的大區(qū)，當(dāng)大區(qū)月度實際銷量增長率高于省區(qū)預(yù)算銷量增長率時，給予1.051.1的激勵系數(shù)；總部職能、大區(qū)職能總部職能、大區(qū)職能總部職能以所在部門、大區(qū)職能以所在省區(qū)，按強(qiáng)制分布比例進(jìn)行績效等級評定，不同的績效等級適用不同的獎金分配率；特殊激勵特殊激勵適用“業(yè)績提升”、“組織氛圍提升”、“管理提升”等三類激勵方案績效淘汰績效淘汰以業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)作為淘汰基準(zhǔn)；2010年特殊激勵項目規(guī)劃年特殊激勵項目規(guī)劃激勵指標(biāo)和激勵條件設(shè)計上，仍然堅持目標(biāo)達(dá)成或超目標(biāo)、品種結(jié)構(gòu)提升、管理

18、運營能力提激勵指標(biāo)和激勵條件設(shè)計上，仍然堅持目標(biāo)達(dá)成或超目標(biāo)、品種結(jié)構(gòu)提升、管理運營能力提升。通過豐富激勵兌現(xiàn)形式，起到鼓舞士氣的作用升。通過豐富激勵兌現(xiàn)形式，起到鼓舞士氣的作用建立薪資收入和激勵收入的合并分析，避免激勵收入對公司績效薪資體系造成沖擊，使激勵建立薪資收入和激勵收入的合并分析，避免激勵收入對公司績效薪資體系造成沖擊，使激勵發(fā)揮有益的補(bǔ)充作用；發(fā)揮有益的補(bǔ)充作用；激勵類型激勵類型股份公司股份公司/ /營銷中心營銷中心華南營銷總部華南營銷總部華南各省區(qū)華南各省區(qū)促進(jìn)管理提升 渠道建設(shè)激勵 體系建設(shè)激勵（含經(jīng)銷商體系建設(shè)等） 5S管理 促進(jìn)業(yè)績提升 旅游獎勵 超經(jīng)營目標(biāo)激勵 教育基金 省區(qū)業(yè)績表彰 大區(qū)總經(jīng)理及大區(qū)團(tuán)隊季度競賽 區(qū)域經(jīng)理季度競賽 高附加值產(chǎn)品激勵 促進(jìn)組織氛圍提升 優(yōu)秀班組 公司年度評優(yōu) 省區(qū)優(yōu)秀團(tuán)隊 大區(qū)優(yōu)秀員工 薪資激勵薪資激勵年度績效調(diào)薪年度績效調(diào)薪 除公司領(lǐng)導(dǎo)外，全員實施年度業(yè)績、能力綜合績效評估，按強(qiáng)制分布比例確定績效評估等級，依據(jù)評估等級享受相應(yīng)的調(diào)薪政策； 根據(jù)對不同類別員工提高職業(yè)能力的要求，C、D等級強(qiáng)制分布比例可選擇比例合并?？冃У燃壙冃У燃塖AABCD績效等級描述杰出優(yōu)秀良好或達(dá)標(biāo)需改進(jìn)不合格或差強(qiáng)制分布比