中國(guó)建設(shè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目六西格瑪管理

1、中國(guó)建設(shè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目六西格瑪管理15第三章六西格瑪管理在中國(guó)建設(shè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的應(yīng)用分析3.1中國(guó)建設(shè)銀行簡(jiǎn)介中國(guó)建設(shè)銀行的前身為中國(guó)人民建設(shè)銀行，成立于1954年，當(dāng)時(shí)是財(cái)政部下屬的一家國(guó)有獨(dú)資銀行，負(fù)責(zé)管理和分配根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)計(jì)劃撥給建設(shè)項(xiàng)目和基礎(chǔ)建設(shè)相關(guān)項(xiàng)目的政府資金。1979年，中國(guó)人民建設(shè)銀行成為一家國(guó)務(wù)院直屬的金融機(jī)構(gòu)，并逐漸承擔(dān)了更多商業(yè)銀行的職能。隨著國(guó)家開發(fā)銀行在1994年成立，承接了中國(guó)人民建設(shè)銀行的政策性貸款職能，中國(guó)人民建設(shè)銀行逐漸成為一家綜合性的商業(yè)銀行。1996年，中國(guó)人民建設(shè)銀行更名為中國(guó)建設(shè)銀行。2004年9月15日，根據(jù)公司法規(guī)定的分立程序，經(jīng)銀

2、監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，中國(guó)建設(shè)銀行與中國(guó)建投和匯金公司簽署分立協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)建設(shè)銀行與中國(guó)建投的分立運(yùn)行，并于2004年9月17日正式成立為股份制商業(yè)銀行。2005年10月27日中國(guó)建設(shè)銀行H股在香港聯(lián)合交易所掛牌上市（股票代碼為939），2007年9月25日A股在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼為601939）。中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司是一家在中國(guó)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位的股份制商業(yè)銀行，為客戶提供全面的商業(yè)銀行產(chǎn)品與服務(wù)。主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括公司銀行業(yè)務(wù)、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)，多種產(chǎn)品和服務(wù)（如基本建設(shè)貸款、住房按揭貸款和銀行卡業(yè)務(wù)等）在中國(guó)銀行業(yè)居于市場(chǎng)領(lǐng)先地位。中國(guó)建設(shè)銀行擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，與多個(gè)大型企

3、業(yè)集團(tuán)及中國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)保持銀行業(yè)務(wù)聯(lián)系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)的主要地區(qū)，設(shè)有約13629家分支機(jī)構(gòu)，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾、紐約、胡志明市和悉尼設(shè)有海外分行，擁有建行亞洲、建銀國(guó)際、建行倫敦、建信基金、建信金融租賃、建信信托等多家子公司，擁有員工約30萬人，為客戶提供全面的金融服務(wù)。作為股份制改造的一部分，中國(guó)建設(shè)銀行建立了現(xiàn)代公司管理架構(gòu)，明確了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的權(quán)利和責(zé)任，并按照“三會(huì)分設(shè)、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”的原則，建立了科學(xué)高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制，確保各方獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡。中國(guó)建設(shè)銀行一貫信守以誠(chéng)營(yíng)商的原則，積極借

4、鑒并努力達(dá)到國(guó)際先進(jìn)的公司治理水平，并始終致力于發(fā)展成為專注為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供最好發(fā)展機(jī)會(huì)的國(guó)際一流銀行，持續(xù)為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值。中國(guó)建設(shè)銀行始終堅(jiān)持“以客戶為中心”的理念，積極構(gòu)建專業(yè)化、差別化的客戶服務(wù)體系，將資源集中用于目標(biāo)客戶、產(chǎn)品和重點(diǎn)區(qū)域。客戶。加強(qiáng)與大型企業(yè)客戶的傳統(tǒng)良好關(guān)系，關(guān)注電力、電訊、石油和燃?xì)庖约盎A(chǔ)設(shè)施等戰(zhàn)略性的龍頭企業(yè)，以及與主要金融機(jī)構(gòu)和政府機(jī)關(guān)的傳統(tǒng)良好關(guān)系，并選擇性地發(fā)展與中小企業(yè)客戶的關(guān)系。在個(gè)人銀行業(yè)務(wù)方面，大力提高來自高收入個(gè)人客戶市場(chǎng)的收益，同時(shí)通過提供更具成本效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)品，鞏固大眾客戶基礎(chǔ)。產(chǎn)品。發(fā)展批發(fā)

5、和零售產(chǎn)品，專注中間業(yè)務(wù)，包括支付和結(jié)算服務(wù)、個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)和公司財(cái)務(wù)管理。積極發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，專注住房按揭和儲(chǔ)蓄產(chǎn)品多樣化，并建立業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的信用卡業(yè)務(wù)。重點(diǎn)區(qū)域。重點(diǎn)發(fā)展長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲和環(huán)渤海地區(qū)等經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)的主要城市，并加快發(fā)展中國(guó)內(nèi)陸省份的省會(huì)城市。22009年，中國(guó)建設(shè)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，盈利能力指標(biāo)全球同業(yè)領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1068.36億元，較上年增長(zhǎng)15.32%。手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入480.59億元，較上年增長(zhǎng)25.00%，在營(yíng)業(yè)收入中的占比提高至17.99%。平均資產(chǎn)回報(bào)率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別為1.24%和20.87%，凈利息收益率為2.41%。至2009年

6、末，中國(guó)建設(shè)銀行市值達(dá)到約2014億美元，居全球上市銀行第2位。在業(yè)務(wù)取得快速發(fā)展的同時(shí)，中國(guó)建設(shè)銀行綜合風(fēng)險(xiǎn)管控能力進(jìn)一步增強(qiáng)，不良貸款額和不良貸款率持續(xù)雙降，資產(chǎn)質(zhì)量在國(guó)內(nèi)大銀行中保持領(lǐng)先，撥備覆蓋率達(dá)175.77%。2009年，中國(guó)建設(shè)銀行在英國(guó)銀行家雜志2009年度全球金融品牌500強(qiáng)排行中列全球第9位，在美國(guó)福布斯2009年度全球上市公司2000強(qiáng)排名中列第23位，榮獲歐洲貨幣雜志的中國(guó)區(qū)“最佳銀行15獎(jiǎng)”，世界金融雜志“中國(guó)及香港地區(qū)最佳銀行集團(tuán)”，亞洲貨幣雜志“中國(guó)最佳銀行”等獎(jiǎng)項(xiàng)。33.2零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目介紹美國(guó)銀行是銀行業(yè)運(yùn)用六西格瑪管理的成功典范，擁有全美最大的零售銀行網(wǎng)絡(luò)

7、和先進(jìn)的零售管理技術(shù)。美國(guó)銀行自2001年開始大力推行質(zhì)量和六西格瑪管理，大大提高了客戶的滿意度。僅2003年六西格瑪業(yè)務(wù)流程改善項(xiàng)目就為美國(guó)銀行創(chuàng)造了超過20億美元的財(cái)務(wù)收益，并使其客戶滿意度提升25%，客戶流失率下降70%，電子銀行業(yè)務(wù)的失誤率減少88%。2006年8月，美國(guó)銀行購(gòu)入中國(guó)建設(shè)銀行9%的股份，成為戰(zhàn)略投資者，并對(duì)建設(shè)銀行在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信用卡、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)、全球資金服務(wù)及信息技術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域提供戰(zhàn)略性協(xié)助，其中很重要的一項(xiàng)合作條件就是要求中國(guó)建設(shè)銀行引入六西格瑪業(yè)務(wù)流程管理法，因?yàn)槠湟呀?jīng)深刻體會(huì)到六西格瑪質(zhì)量管理帶來的豐碩成果。經(jīng)過雙方共同研究商定，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成為建

8、設(shè)銀行和美國(guó)銀行合作的首個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略協(xié)助型項(xiàng)目。具體講，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型就是要通過運(yùn)用六西格瑪管理技術(shù)測(cè)量分析中國(guó)建設(shè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，通過重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施，實(shí)現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)功能由核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)是根據(jù)業(yè)務(wù)需求重新界定網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)各崗位的職責(zé)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)對(duì)非VIP客戶的服務(wù)和銷售流程以及對(duì)VIP客戶的柜臺(tái)服務(wù)流程，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率，增強(qiáng)銷售能力，提高客戶滿意度，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。2006年初，在美國(guó)銀行專家的指導(dǎo)下，中國(guó)建設(shè)銀行以提高產(chǎn)品銷售能力和客戶滿意度為目標(biāo)、以六西格瑪理論為助推流程的

9、零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目正式在江蘇常州化龍巷支行和四川成都錦城支行進(jìn)行試點(diǎn)。經(jīng)過建設(shè)銀行和美國(guó)銀行50位專家9個(gè)多月的艱苦的努力，比較扎實(shí)地完成了定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制等階段的各項(xiàng)工作，并于2007初向全國(guó)推廣。2007年9月，建設(shè)銀行完成了100個(gè)中心城市的1000家零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型；12月底，完成4000家零售網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型；2008年底完成了全部零售網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。2009年，繼全面完成零售網(wǎng)點(diǎn)一代轉(zhuǎn)型后，完成1200家網(wǎng)點(diǎn)二代轉(zhuǎn)型。僅2009年，中國(guó)建設(shè)銀行新建小企業(yè)信貸、財(cái)富管理、投資銀行、年金中心等各類專業(yè)化經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)928個(gè)，開始為客戶提供綜合金融服務(wù)；加快了自助設(shè)備投入和電子銀行建設(shè)，投入運(yùn)行

10、ATM機(jī)3.6萬臺(tái)，總數(shù)居全球銀行業(yè)前列，自助和電子渠道實(shí)現(xiàn)的交易次數(shù)相當(dāng)于物理網(wǎng)點(diǎn)2倍以上；客戶經(jīng)理服務(wù)客戶的時(shí)間平均提高了30%以上。53.3零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目實(shí)施過程為推進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的順利實(shí)施，中國(guó)建設(shè)銀行在內(nèi)部專門搭建了一個(gè)六西格瑪管理法的組織體系，部門名稱叫做“質(zhì)量與效率管理部”，整個(gè)項(xiàng)目主要以基層分行為單位采取先試點(diǎn)再推開然后全覆蓋的模式，分階段積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。項(xiàng)目前后共為兩個(gè)階段：第一階段稱為零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一代，主要目的是實(shí)施零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，旨在通過流程再造實(shí)現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)由交易核算主導(dǎo)型向銷售服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，提高零售網(wǎng)點(diǎn)銷售和服務(wù)和效率，主要改進(jìn)的是對(duì)大眾客戶的服務(wù)和銷售流程；第

11、二階段稱為零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代或零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代VIP項(xiàng)目，主要針對(duì)資產(chǎn)額在20萬300萬元之間的VIP客戶（包括金級(jí)和白金級(jí)客戶）專業(yè)化、差別化服務(wù)的需求，通過改進(jìn)VIP客戶的銷售、服務(wù)流程和工具，為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)，在深入了解客戶需求的基礎(chǔ)上提高產(chǎn)品銷售額，使VIP客戶享受到專業(yè)、高效服務(wù)的同時(shí)，提高了產(chǎn)品銷售的準(zhǔn)確性和成功率。18零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一代項(xiàng)目選取江蘇常州化龍巷支行（以下簡(jiǎn)稱江蘇化龍巷支行）和四川成都錦城支行作為首批試點(diǎn)單位。兩家支行分別地處中國(guó)的東部和西部，但各有特點(diǎn)：錦城支行是多網(wǎng)點(diǎn)支行，化龍巷支行是單網(wǎng)點(diǎn)支行；兩家支行均處在城市繁華地帶，客流量比較大，客戶排隊(duì)等候的時(shí)間比較長(zhǎng)

12、。因此，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)定位在“提升客戶滿意度”和“增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力”兩個(gè)方面。整個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都遵行“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，運(yùn)用六西格瑪管理的DMAIC工作程序，通過顧客之聲識(shí)別和定義關(guān)鍵流程要素，發(fā)現(xiàn)缺陷流程并提出改進(jìn)措施，通過分析驗(yàn)證后固化為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行跟蹤控制和持續(xù)改善達(dá)到提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、顧客滿意忠誠(chéng)度和滿意度及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。由于六西格瑪管理方法的可移植性和可復(fù)制性，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代項(xiàng)目基本沿用了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一代項(xiàng)目的工作方法和流程，是針對(duì)中國(guó)建設(shè)銀行不同客戶之間服務(wù)模式和工作流程的持續(xù)改進(jìn)，是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一代項(xiàng)目工作成果的鞏固和深化。因此，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一代項(xiàng)目更具有開創(chuàng)性、代表性，也

13、更能體現(xiàn)建設(shè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中六西格瑪管理方法應(yīng)用的管理理念和流程精髓?；诖?，本文以中國(guó)建設(shè)銀行江蘇常州化龍巷支行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施過程為例，系統(tǒng)分析六西格瑪管理理論在中國(guó)建設(shè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的應(yīng)用。在美國(guó)銀行專家指導(dǎo)下，中國(guó)建設(shè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目嚴(yán)格遵循了實(shí)施六西格瑪管理的DMAIC工作程序，分定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制五個(gè)階段進(jìn)行流程改造。3.3.1定義階段定義階段的主要任務(wù)是識(shí)別和確定網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)顧客的主體特征及其需求，確定現(xiàn)有的服務(wù)流程圖，確定六西格瑪項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的主要內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。（1）識(shí)別和確定顧客的服務(wù)需求根據(jù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目“始于客戶、終于客戶”的理念，客戶之聲

14、（VOC）是轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的一項(xiàng)重要的內(nèi)容。為此，中國(guó)建設(shè)銀行聘請(qǐng)了外部咨詢公司在常州進(jìn)行了VOC定性調(diào)查，隨機(jī)抽取了VIP客戶、公司客戶和普通客戶三組客戶，采取小組座談會(huì)的形式與客戶進(jìn)行面對(duì)面的訪談，目的是找出顧客的潛在需求。從抽查結(jié)果看，顧客涉及到的需求有以下幾個(gè)方面:服務(wù)效率方面：希望得到快速、安全、便捷的服務(wù)，對(duì)服務(wù)前所花費(fèi)的等待時(shí)間、服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量比較在意；服務(wù)環(huán)境方面：希望所處的服務(wù)環(huán)境安靜、舒適、整潔、安全、有序，理財(cái)中心及VIP室具有隱秘性和安全性；服務(wù)態(tài)度方面：希望柜員態(tài)度友善、服務(wù)周到；對(duì)服務(wù)內(nèi)容、價(jià)格能明確告知；來有迎聲、去有送聲；大堂經(jīng)理能夠主動(dòng)問候客戶、識(shí)別客戶；網(wǎng)點(diǎn)對(duì)

15、投訴的處理要及時(shí)合理；服務(wù)質(zhì)量方面：網(wǎng)點(diǎn)柜員的專業(yè)技能應(yīng)當(dāng)過硬，專業(yè)素養(yǎng)必須合格，大堂經(jīng)理識(shí)別客戶、維護(hù)大堂秩序、解決問題的能力和技巧充分勝任；輔助服務(wù)方面：自助設(shè)備能夠正常使用，各網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)一致，合理告知應(yīng)該被告知的內(nèi)容；網(wǎng)點(diǎn)位置方面：交通便利，停車方便，公示營(yíng)業(yè)時(shí)間。6（2）確定項(xiàng)目組成員1）項(xiàng)目協(xié)調(diào)人：行長(zhǎng)2）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：分管副行長(zhǎng)3）項(xiàng)目經(jīng)理：個(gè)人金融部負(fù)責(zé)人4）六西格瑪團(tuán)隊(duì)：相關(guān)部門20名業(yè)務(wù)骨干7（3）確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目定義階段改變了傳統(tǒng)的以銀行管理者角度考慮問題的思路，轉(zhuǎn)而以滿足客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，并根據(jù)VOC調(diào)查結(jié)果確定了項(xiàng)目目標(biāo)：提高客戶滿意度，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力。提高客戶滿意度

16、：?jiǎn)?dòng)中國(guó)建設(shè)銀行統(tǒng)一的網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境視覺形象設(shè)計(jì)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，展示建設(shè)銀行的品牌形象；以客戶為中心，科學(xué)劃分功能區(qū)域，增設(shè)大堂經(jīng)理、個(gè)人業(yè)務(wù)顧問角色，合理規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量。增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力：設(shè)置專門的銷售區(qū)域，安排專門銷售角色，增加4-5個(gè)主要產(chǎn)品的銷售。（4）確定項(xiàng)目范圍根據(jù)試點(diǎn)工作要求，江蘇化龍巷支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)普通客戶、公司客戶、VIP客戶三組客戶類別的不同需求特點(diǎn)，重新界定網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部柜員角色，重新規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)銷售和服務(wù)流程，提高自助設(shè)備的使用要求和主要產(chǎn)品銷售量指標(biāo)。（5）繪制網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程圖改善流程是六西格瑪管理的精髓和出發(fā)點(diǎn)，準(zhǔn)確界定工作流程是整個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成

17、功的基礎(chǔ)。江蘇化龍巷支行試點(diǎn)開始后，美國(guó)銀行專家要求該行提供所有的業(yè)務(wù)流程圖，但該行提供的110張流程圖全被美國(guó)銀行的專家退了回來，因?yàn)檫@些流程圖都是以管理者的眼光來畫的，沒有體現(xiàn)以客戶為中心。為充分掌握第一手資料，確保流程設(shè)計(jì)的科學(xué)性和針對(duì)性。項(xiàng)目人員搬到營(yíng)業(yè)大廳，以客戶的眼光實(shí)地觀察業(yè)務(wù)流程。通過一個(gè)多月實(shí)地測(cè)量，項(xiàng)目人員不僅掌握網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的基本數(shù)據(jù)，還發(fā)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)客戶流量的規(guī)律性變化和不同業(yè)務(wù)時(shí)段上柜員配置中存在的不平衡等問題。根據(jù)化江蘇龍巷支行經(jīng)辦業(yè)務(wù)的種類和實(shí)際測(cè)量結(jié)果，項(xiàng)目組對(duì)110張業(yè)務(wù)流程圖進(jìn)行了重新繪制。這是一個(gè)繁瑣而艱苦的過程，卻是一個(gè)必不可少的有益過程的開始。圖41就是經(jīng)過重

18、新繪制的銀行本票出票流程圖。22（6）確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容根據(jù)VOC客戶之聲調(diào)查反映出來的顧客比較關(guān)心的問題，結(jié)合業(yè)務(wù)流程圖，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組明確了7項(xiàng)可供改進(jìn)的存在問題并提出了改進(jìn)方案：1）營(yíng)業(yè)大廳內(nèi)布局不合理。顧客進(jìn)入營(yíng)業(yè)大廳后排列在柜臺(tái)前等待，無專門人員引導(dǎo)分流，無專門區(qū)域供客戶填寫，迫使客戶只能在辦理業(yè)務(wù)時(shí)再填寫相關(guān)憑條，影響了柜員的業(yè)務(wù)辦理速度，延長(zhǎng)了辦理業(yè)務(wù)的整體時(shí)間；由于沒有簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)的引導(dǎo)區(qū)分，客戶哪怕是為了一筆簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)也要排隊(duì)很長(zhǎng)時(shí)間，加大了營(yíng)業(yè)大廳的人流量。對(duì)策：營(yíng)業(yè)大廳合理布局，科學(xué)規(guī)劃，設(shè)置相應(yīng)的功能區(qū)域，堅(jiān)持以客戶為中心的理念，加強(qiáng)大堂經(jīng)理的引導(dǎo)分流，區(qū)分簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)、復(fù)雜業(yè)

19、務(wù)，將顧客引導(dǎo)至不同的區(qū)域辦理業(yè)務(wù)，設(shè)置客戶填單臺(tái)，減少柜員的等待時(shí)間，提高柜員辦理業(yè)務(wù)的速度和效率。2）客戶使用的憑條、申請(qǐng)書種類過多。有些操作交易、內(nèi)部制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足實(shí)際操作的需要，例如：帳戶異地通兌需要電話進(jìn)行大額核對(duì)，他行的“二查一做”等程序嚴(yán)重影響了柜面服務(wù)質(zhì)量，引起客戶的極大反感。對(duì)策：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對(duì)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)設(shè)置統(tǒng)一的憑證和申請(qǐng)書，省卻客戶填寫多種憑證的麻煩，對(duì)業(yè)務(wù)流程從制度和風(fēng)險(xiǎn)控制方面進(jìn)行改進(jìn)或取締。3）DCC系統(tǒng)與其它系統(tǒng)未進(jìn)行有效整合。在實(shí)際操作中，當(dāng)顧客業(yè)務(wù)涉及多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，柜員只能不停地進(jìn)行來回切換，系統(tǒng)需要授權(quán)環(huán)節(jié)較多，除DCC系統(tǒng)授權(quán)外，還要有權(quán)人實(shí)

20、時(shí)簽字授權(quán)，增加了柜員交易時(shí)間和客戶等待時(shí)間。對(duì)策：總行科技部門應(yīng)加大系統(tǒng)整合力度，在防范風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制制度安全的情況下，減化前臺(tái)交易操作，切實(shí)提高柜面服務(wù)效率。4）柜員業(yè)務(wù)素養(yǎng)有待提高。由于銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展日新月異，部分柜員實(shí)際操作時(shí)對(duì)部分業(yè)務(wù)新流程和管理規(guī)定不熟悉，影響了交易辦理速度。對(duì)策：及時(shí)組織柜員學(xué)習(xí)新知識(shí)、新規(guī)定，加強(qiáng)日常柜員培訓(xùn)工作，實(shí)行柜員技能等級(jí)制度。5）系統(tǒng)功能不強(qiáng)大，交易代碼較多。現(xiàn)有操作系統(tǒng)只支持帳戶當(dāng)前狀態(tài)的查詢功能，不具備歷史數(shù)據(jù)查詢功能，且柜員等級(jí)設(shè)置較多。對(duì)策：總行應(yīng)科學(xué)、合理開發(fā)操作系統(tǒng)，開發(fā)相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)查詢、幫助系統(tǒng)，簡(jiǎn)化交易代碼，增加選擇項(xiàng)功能，減少柜員輸

21、入時(shí)間，提高工作效率。6）自助設(shè)備功能不夠強(qiáng)大。自動(dòng)取款機(jī)、存取款一體機(jī)功能單一，只能完成簡(jiǎn)單的存款、取款和查詢功能，成本高，使用率低，占用面積大。對(duì)策：總行應(yīng)加強(qiáng)自助設(shè)備的功能開發(fā)，使其物盡所用，增加跨行轉(zhuǎn)帳、查詢、代繳費(fèi)業(yè)務(wù)、貸記卡還款、理財(cái)業(yè)務(wù)和無卡無折存款，增加自助設(shè)備柜面業(yè)務(wù)替代率。7）貴賓客戶服務(wù)不專業(yè)。對(duì)貴賓客戶沒有開辟專門服務(wù)區(qū)域，無法滿足他們對(duì)舒適性和隱秘性的需求，缺乏VIP客戶專用的卡種和系統(tǒng)。對(duì)策：從舒適性和隱秘性方面考慮，建立理財(cái)中心，設(shè)置現(xiàn)金柜臺(tái)，提供一戰(zhàn)式服務(wù)，讓高端客戶充分感受到他們的尊貴地位。10總之，項(xiàng)目定義階段對(duì)客戶的關(guān)鍵需求進(jìn)行了調(diào)查并確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)并比較了關(guān)

22、鍵需求和現(xiàn)狀之間的差距。3.3.2測(cè)量階段測(cè)量是六西格項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，是以事實(shí)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理主題的具體體現(xiàn)，該階段通過擬定數(shù)據(jù)收集和樣本采集計(jì)劃、測(cè)量過程能力等識(shí)別影響流程績(jī)效的關(guān)鍵質(zhì)量特征。（1）測(cè)量?jī)?nèi)容試點(diǎn)工作的測(cè)量階段以公司業(yè)務(wù)23天、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)37天為準(zhǔn)，測(cè)量樣本1758個(gè)，具體內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：1）顧客從進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)時(shí)起所花費(fèi)的等待時(shí)間和辦理業(yè)務(wù)花費(fèi)的時(shí)間；2）網(wǎng)點(diǎn)大廳單位時(shí)間內(nèi)等待顧客的數(shù)量，對(duì)外服務(wù)柜員的數(shù)量；3）網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、綜合員、柜員、大堂經(jīng)理銷售和服務(wù)時(shí)間上的分配情況；4）柜員和大堂經(jīng)理每天銷售的主要產(chǎn)品的數(shù)量。（2）測(cè)量方法根據(jù)六西格瑪管理的一般規(guī)律和商務(wù)統(tǒng)計(jì)的通行做法，

23、項(xiàng)目組主要采取排號(hào)機(jī)統(tǒng)計(jì)、后臺(tái)數(shù)據(jù)提取、查看監(jiān)控錄像、人工實(shí)地測(cè)量相結(jié)合的綜合測(cè)量方法。12（3）測(cè)量要點(diǎn)1）確定測(cè)量樣本和時(shí)間確保2-3個(gè)網(wǎng)點(diǎn)作為基線測(cè)量樣本，測(cè)量時(shí)間不低于四周。2）確定關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)包括客戶等候時(shí)間、交易速度、客戶排隊(duì)放棄率、主要產(chǎn)品銷售量、對(duì)客戶的尊重、總體客戶滿意度。交易速度主要測(cè)量平均每筆零售交易的時(shí)間；主要產(chǎn)品銷售量主要測(cè)量樣本網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)每天儲(chǔ)蓄卡、理財(cái)卡、貸記卡、電子銀行簽約、保險(xiǎn)、基金、六項(xiàng)主要產(chǎn)品的銷售量；客戶等候時(shí)間主要測(cè)量網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)每天客戶平均等候時(shí)間、等候時(shí)間小于5分鐘的客戶占比、等候時(shí)間大于5分鐘小于10分鐘的客戶占比；客戶滿意度通過神秘人檢查評(píng)分

24、情況來測(cè)量，主要包括營(yíng)業(yè)環(huán)境、員工儀容儀表、大堂經(jīng)理、柜員、個(gè)人業(yè)務(wù)顧問和自助設(shè)備六個(gè)方面。14為確保獲得關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的有效性，在測(cè)量過程中，項(xiàng)目組指定專人負(fù)責(zé)測(cè)量數(shù)據(jù)的分析匯總和測(cè)量報(bào)表的及時(shí)上報(bào)，確保項(xiàng)目工作組能夠在第一時(shí)間內(nèi)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)處理。（4）測(cè)量結(jié)果經(jīng)過為期四周的關(guān)鍵指標(biāo)基線測(cè)量，項(xiàng)目組獲得了包括樣本網(wǎng)點(diǎn)的客戶等候時(shí)間、日均主要產(chǎn)品銷售量和客戶滿意度、網(wǎng)點(diǎn)人員工作時(shí)間分配、客戶放棄率、每天分時(shí)段的客戶數(shù)量、每天窗口供應(yīng)量、自助設(shè)備替代率等指標(biāo)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。下面以客戶等待時(shí)間、客戶放棄率、柜員工作時(shí)間分配為例，詳細(xì)分析測(cè)量的內(nèi)容和思路。1） 客戶等候時(shí)間圖中橫軸為營(yíng)業(yè)時(shí)間，縱軸

25、為客戶數(shù)量。從曲線我們可以看出：客戶放棄率和客戶數(shù)量的變化有關(guān)，當(dāng)進(jìn)入營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的客戶數(shù)量增加時(shí)，客戶放棄率呈上升趨勢(shì)；銀行的日常情況工作也顯示：放棄率和對(duì)外服務(wù)柜臺(tái)的數(shù)量和柜員數(shù)量也有很大關(guān)系，當(dāng)服務(wù)窗口數(shù)量減少時(shí)，客戶放棄率也會(huì)有所上升。個(gè)人客戶平均放棄率為4.2%。因此，應(yīng)通過設(shè)法改善高峰時(shí)段的柜員數(shù)量和人流量，降低客戶流失率。2） 柜員時(shí)間分配內(nèi)部事務(wù)的時(shí)間為21.89%，用于銷售產(chǎn)品的時(shí)間太少。從整體測(cè)量結(jié)果來看，全行網(wǎng)點(diǎn)客戶平均等候時(shí)間約為10.5分鐘，其中等候時(shí)間在5分鐘以下的客戶占比為45%，等候時(shí)間在10分鐘以上的客戶占比達(dá)20%；全行網(wǎng)點(diǎn)日均銷售量為37筆，其中儲(chǔ)蓄卡21筆，

26、理財(cái)卡2筆，貸記卡3筆，電子銀行簽約9筆，基金10筆，保險(xiǎn)約1筆；全行網(wǎng)點(diǎn)客戶滿意度平均分值為68分，換算為百分制后，其中營(yíng)業(yè)環(huán)境88分、員工儀容儀表93分、大堂經(jīng)理66分、柜員34分、個(gè)人業(yè)務(wù)顧問53分和自助設(shè)備94分；網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人日平均工作時(shí)間約為10小時(shí)，其中用于業(yè)務(wù)核算、行政管理和處理雜務(wù)花費(fèi)的工作時(shí)間占總工作時(shí)間的比率分布為25%、28%和16，用于客戶服務(wù)和產(chǎn)品銷售的時(shí)間占比僅為19%和12%。因此，現(xiàn)有的銀行服務(wù)模式側(cè)重于交易，銷售工作不大。19測(cè)量數(shù)據(jù)同時(shí)反映出營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在客戶等候時(shí)間、柜面服務(wù)流程、大堂經(jīng)理管理大堂、網(wǎng)點(diǎn)銷售、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理指導(dǎo)員工、員工精神面貌和服務(wù)客戶等方面存在著比

27、較大的改善空間，具體表現(xiàn)為：（1）客戶辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)間過長(zhǎng)，交易速度緩慢，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量有待提高；（2）試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)沒有根據(jù)客戶的流量對(duì)服務(wù)柜臺(tái)和人員做相應(yīng)的安排，缺乏彈性和靈活性，對(duì)每一個(gè)營(yíng)業(yè)日來說，不同的時(shí)間段，客戶的總體流量是不一致的，并且由此造成一部分客戶流失；（3）柜員在日常工作中用于銷售的時(shí)間過少，大部分時(shí)間用于辦理客戶的業(yè)務(wù)，無暇銷售，銷售和服務(wù)沒有靈活和詳細(xì)的分工協(xié)作。20因此，測(cè)量階段對(duì)關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，得出了反映關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的基線數(shù)據(jù)并制作了相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)分析圖形，從而對(duì)存在的問題有明確的認(rèn)識(shí)。3.3.3分析階段分析階段就是要運(yùn)用魚骨圖、帕累托圖、箱形圖、流程圖、S

28、IPOC圖、失效模型與影響分析等工具對(duì)測(cè)量階段發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深入分析、研究，并對(duì)解決方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，為下一步改進(jìn)工作奠定基礎(chǔ)。分析階段的分析內(nèi)容主要集中在以下幾方面:（1）問題確認(rèn)在測(cè)量階段，通過對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的基線數(shù)據(jù)的分析，將測(cè)量發(fā)現(xiàn)的問題歸納為以下幾個(gè)主要方面：客戶等待時(shí)間過長(zhǎng)、客戶隊(duì)列的放棄、銷售成績(jī)不理想、服務(wù)效率低、對(duì)客戶缺乏尊重。體的中央，說明樣本的分布不滿足正態(tài)分布，就表示交易過程有改進(jìn)的可能。星形點(diǎn)越多，代表超出上下限（即偏離原有分布）的樣本越多。圖中速匯通業(yè)務(wù)箱體都比較高，也比較長(zhǎng)，是因?yàn)樵跍y(cè)量期間速匯通四期優(yōu)化上線，造成了業(yè)務(wù)交易的波動(dòng)性較大。而柜臺(tái)繳費(fèi)、活期一本通開戶、速

29、匯通和賬號(hào)存款四項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)間比較長(zhǎng)，同時(shí)中位線兩側(cè)分布嚴(yán)重不均，意味著這些項(xiàng)目存在著改進(jìn)機(jī)會(huì)21。對(duì)于項(xiàng)目組而言，就是要針對(duì)數(shù)據(jù)的特性，合理選擇分析工具并找出存在改進(jìn)可能的交易項(xiàng)目或流程。據(jù)此，項(xiàng)目組還通過SIPOC圖對(duì)大堂經(jīng)理服務(wù)流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對(duì)營(yíng)業(yè)大廳的整體布局、各功能區(qū)分布和所有工作流程進(jìn)行了整體設(shè)計(jì)，并通過FMEA模型對(duì)新設(shè)計(jì)的所有流程圖的所有步驟進(jìn)行了失效模式分析，并對(duì)總體方案設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。種類和內(nèi)容將員工劃分為不同的崗位，根據(jù)客戶所辦業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，配備叫號(hào)機(jī)，引導(dǎo)客戶分流。2）大廳致勝方面：給大堂經(jīng)理重新定義，引入移動(dòng)柜員夾。3）網(wǎng)點(diǎn)精神模塊方面：建立晨會(huì)制度

30、、表揚(yáng)模型、員工行為模型。4）柜面流程模塊：簡(jiǎn)化柜面服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金、憑證前后臺(tái)分離。5）指標(biāo)測(cè)量與評(píng)價(jià)模塊：建立網(wǎng)點(diǎn)測(cè)量評(píng)價(jià)體系，實(shí)行指標(biāo)與考核掛鉤。6）網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境方面：將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)功能劃分區(qū)域，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)對(duì)外形象，改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)有形展示。23由此可見，分析階段主要任務(wù)是尋找存在問題的根源，通過六西格瑪軟件中統(tǒng)計(jì)分析工具進(jìn)行驗(yàn)證確認(rèn)，重新設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)布局、崗位設(shè)置和工作流程，制定科學(xué)合理、切實(shí)可行的改進(jìn)措施。3.4.4改進(jìn)階段改進(jìn)實(shí)施階段是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推廣過程中的重要環(huán)節(jié)，主要根據(jù)搜尋問題的根源，全面設(shè)計(jì)各項(xiàng)問題的解決方案。項(xiàng)目組在前期采集數(shù)據(jù)、調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，對(duì)擬定的改進(jìn)方案進(jìn)行細(xì)化，從上述6個(gè)方面制

31、定了32項(xiàng)具體改進(jìn)內(nèi)容。（1）崗位設(shè)置方面1）新設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)顧問崗位辦理銷售和非現(xiàn)金交易；2)劃分普通柜員和高級(jí)柜員；3)調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理職責(zé)，側(cè)重客戶營(yíng)銷服務(wù)和指導(dǎo)員工；4)統(tǒng)一柜員主管職責(zé)，使其流程標(biāo)準(zhǔn)化；5)改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)客戶流和業(yè)務(wù)流的分配模式（配備智能排隊(duì)叫號(hào)系統(tǒng)）；6)建立與客戶流量變化相適應(yīng)的柜員配置和彈性排班。(2)大廳致勝方面1)大堂經(jīng)理規(guī)范使用環(huán)境檢查清單，擺放和管理網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)營(yíng)銷材料，確?？蛻魠^(qū)設(shè)施與設(shè)備清潔、整齊、有序；2)大堂經(jīng)理在崗率100，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理50%時(shí)間管理大廳，并啟用大堂經(jīng)理后備；熱情迎送客戶，語言標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)尊重；3)大堂經(jīng)理學(xué)會(huì)識(shí)別客戶，引導(dǎo)客戶到達(dá)適合的服務(wù)區(qū)域，指導(dǎo)

32、客戶填單；4)引入“移動(dòng)柜員”設(shè)備，大堂經(jīng)理在大廳內(nèi)完成簡(jiǎn)單的交易；5)大堂經(jīng)理調(diào)配業(yè)務(wù)資源，觀察和指導(dǎo)員工，時(shí)刻展現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)精神，做到言傳身教；6）大堂經(jīng)理主動(dòng)管理等候區(qū)，緩解客戶等待的焦慮心情，使用規(guī)范化流程解決客戶投訴，緩解客戶矛盾，收集有益的客戶建議；7）大堂經(jīng)理主動(dòng)挖掘客戶銷售需求，填寫客戶需求評(píng)估表，進(jìn)行銷售推薦；（3）網(wǎng)點(diǎn)精神模塊方面1）根據(jù)指導(dǎo)模型，網(wǎng)點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)化的及時(shí)指導(dǎo)、每日晨會(huì)和季度談話制度，并簽字確認(rèn)；2）建立三個(gè)層級(jí)的表揚(yáng)模型，物質(zhì)和精神形式相結(jié)合；3）定期、不定期收集杰出表現(xiàn)，實(shí)施力量時(shí)刻；4）實(shí)施柜員銷售推薦和自助設(shè)備推薦；5）建立員工行為模型，靈活運(yùn)用巧妙問題和熱情

33、交接，充分體現(xiàn)禮貌尊重；6）建立客戶服務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)和銷售推薦統(tǒng)計(jì)；（4）柜面流程模塊方面1）建立前后臺(tái)分離的現(xiàn)金清點(diǎn)、整理模式；2）簡(jiǎn)化網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理關(guān)于前臺(tái)銷售統(tǒng)計(jì)的工作職責(zé)；3）啟用柜員主管指導(dǎo)員工流程，啟用高級(jí)柜員替補(bǔ)柜員主管流程，啟用柜員標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程，柜員之間客戶服務(wù)銜接流暢；4）將憑證整理工作從前臺(tái)轉(zhuǎn)移到后臺(tái)；5）營(yíng)業(yè)前、營(yíng)業(yè)中、營(yíng)業(yè)終了啟用標(biāo)準(zhǔn)化的柜員現(xiàn)金、重要單證等業(yè)務(wù)流程；（5）指標(biāo)測(cè)量與評(píng)價(jià)模塊方面1）建立起以客戶等候時(shí)間、產(chǎn)品銷售量、客戶滿意度等為關(guān)鍵指標(biāo)的網(wǎng)點(diǎn)測(cè)量評(píng)價(jià)體系；2）定期對(duì)測(cè)量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析報(bào)告，并通過圖表等形式展示測(cè)量結(jié)果；3）測(cè)量結(jié)果與網(wǎng)點(diǎn)及員工的考核適當(dāng)掛鉤；（6

34、）網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境方面1）設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)顧問工作區(qū)域；2）設(shè)置位置醒目的大堂經(jīng)理工作臺(tái)；3）設(shè)立適合大堂經(jīng)理工作的統(tǒng)一規(guī)范的客戶填單臺(tái)；4）優(yōu)化VIP室布局和陳設(shè)，使現(xiàn)金區(qū)與高柜區(qū)相連接；5）改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)金融產(chǎn)品營(yíng)銷宣傳的有形展示。概括起來講，改進(jìn)階段就是對(duì)分析階段提出的改進(jìn)措施進(jìn)行細(xì)化并付諸實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了對(duì)存在問題的徹底改造，建立了新的網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境、大廳布局、崗位設(shè)置和工作流程，是項(xiàng)目成果的展示階段。3.3.5控制階段控制階段主要的任務(wù)是監(jiān)控改進(jìn)措施上線實(shí)施情況，鞏固成果，持續(xù)改進(jìn)。同時(shí)，通過對(duì)項(xiàng)目的跟蹤管理，建立持續(xù)、有效的管理機(jī)制，穩(wěn)步推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)31控制階段工作思路和主要內(nèi)容是化龍巷支行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目過程的

35、最后一個(gè)階段的工作重點(diǎn)，但對(duì)整個(gè)中國(guó)建設(shè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功推進(jìn)都起著十分重要的作用。（1）加強(qiáng)監(jiān)測(cè)和培訓(xùn)，鞏固轉(zhuǎn)型成果1）對(duì)已轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測(cè)，建立轉(zhuǎn)型效果檔案，利用客戶排隊(duì)系統(tǒng)等手段，按季監(jiān)測(cè)客戶等候時(shí)間、產(chǎn)品銷售量、客戶滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)。2）啟動(dòng)“五崗位一角色”配套崗位教材和網(wǎng)點(diǎn)崗位流程示范片的編制工作。3）對(duì)“五崗位一角色”新編配套教材組織轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)人員的上崗考試。（2）穩(wěn)步推進(jìn)，分批驗(yàn)收1）分四批推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，推廣客戶排隊(duì)機(jī)和低柜銷售平臺(tái)兩個(gè)系統(tǒng)。2）組織網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型專題調(diào)研和指導(dǎo)。組織對(duì)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)考核、柜面風(fēng)險(xiǎn)控制及客戶排隊(duì)和服務(wù)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)推廣情況的調(diào)研；重點(diǎn)對(duì)低柜銷售服務(wù)系統(tǒng)、柜

36、面服務(wù)流程及轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)人員配置等情況進(jìn)行調(diào)研。3）及時(shí)組織轉(zhuǎn)型工作推進(jìn)會(huì)。聽取各分行推廣進(jìn)度，總結(jié)銷售型自助銀行的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，討論轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，學(xué)習(xí)如何在轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)科學(xué)配置人員，布置新崗位教材在網(wǎng)點(diǎn)的推廣應(yīng)用等。4）組織對(duì)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)的驗(yàn)收。每批驗(yàn)收覆蓋所有一級(jí)分行，抽查率不低于20%。5）對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作進(jìn)行總結(jié).對(duì)全行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型整體工作進(jìn)行總結(jié)評(píng)比。（3）積極創(chuàng)新，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作由形似到神似1）建立柜面業(yè)務(wù)問題反饋和處理機(jī)制，定期匯集網(wǎng)點(diǎn)日常反映的柜面業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和服務(wù)流程等方面的優(yōu)化改進(jìn)建議，及時(shí)研究分析、總結(jié)，向相關(guān)處室和部門提交相關(guān)的優(yōu)化建議和需求，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。2）組織到

37、網(wǎng)點(diǎn)管理先進(jìn)銀行現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)，深入理解網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的精髓，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從形似轉(zhuǎn)向神似。25控制階段主要對(duì)改進(jìn)方案的實(shí)施效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和控制，既是對(duì)項(xiàng)目成果的檢驗(yàn)和確認(rèn)，也是一個(gè)進(jìn)行糾偏和持續(xù)改進(jìn)的過程。通過控制階段對(duì)存在問題改進(jìn)效果的確認(rèn)，才能表明項(xiàng)目轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.4零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)價(jià)三年來的六西格瑪實(shí)踐已經(jīng)讓建設(shè)銀行在金融危機(jī)下嘗到了修煉內(nèi)功，管理創(chuàng)新的果實(shí)。從項(xiàng)目實(shí)施過程看，定義階段整理了建行產(chǎn)品與銷售渠道的對(duì)應(yīng)關(guān)系，江蘇化龍巷支行共整理了110多個(gè)產(chǎn)品服務(wù)流程；測(cè)量階段共抽調(diào)了22名全職人員，對(duì)9個(gè)專題進(jìn)行了一個(gè)多月的基線測(cè)量，抽取樣本3282個(gè)，繪制業(yè)務(wù)流程圖184張；分

38、析階段，對(duì)22類產(chǎn)品的140多個(gè)流程運(yùn)用魚骨圖和失效模式進(jìn)行了分析，在崗位設(shè)置及職責(zé)、網(wǎng)點(diǎn)精神、大堂經(jīng)理、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績(jī)考核、硬件環(huán)境等方面實(shí)施了32項(xiàng)改進(jìn)措施。26整個(gè)項(xiàng)目試點(diǎn)工作自始自終地貫徹了“基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理”、“始于客戶、終于客戶”等理念，取得了良好的效果。截止2008年末，中國(guó)建設(shè)銀行共有11610家零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了從交易核算為主導(dǎo)向營(yíng)銷服務(wù)為主導(dǎo)的功能轉(zhuǎn)型，占網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的86.81%。轉(zhuǎn)型后網(wǎng)點(diǎn)銷售量增幅85%，客戶等候時(shí)間縮短35%。個(gè)人貸款中心改造項(xiàng)目試點(diǎn)結(jié)果顯示,直接放款類貸款辦理周期縮短72%，客戶填寫資料及簽字減少30%，日均處理量增加30%；呼叫中心改造項(xiàng)目結(jié)果顯示，

39、中心平均應(yīng)答時(shí)間縮短40%，客戶滿意率提升23%，日均處理量增加20%。不僅如此，中國(guó)建設(shè)銀行還率先在北京、上海、廈門、廣州建成了客戶體驗(yàn)中心，從客戶角度持續(xù)改進(jìn)服務(wù)水平；建立了客戶接待日制度，以更好地聽取客戶的意見和建議。27來自客戶和員工的反饋也表明了這些項(xiàng)目不僅在業(yè)務(wù)上取得了收益，還大大提高了客戶滿意度和員工滿意度，提升了中國(guó)建設(shè)銀行客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（1）服務(wù)環(huán)境明顯改善網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局經(jīng)過調(diào)整，設(shè)立了大堂經(jīng)理工作臺(tái)、客戶填單臺(tái)，設(shè)置了銷售區(qū)域，配備了個(gè)人業(yè)務(wù)顧問，將自助設(shè)備布局到客戶最方便的區(qū)域，使網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的功能區(qū)劃更加合理；新增了液晶電視、排隊(duì)叫號(hào)機(jī)等服務(wù)設(shè)施，使內(nèi)部服務(wù)功能更

40、加完善；增加了各區(qū)域了的服務(wù)指引，新增了指示牌、填單指引，同時(shí)為大堂經(jīng)理配備了“移動(dòng)柜員”夾，為客戶辦理部分無需授權(quán)的非現(xiàn)金交易，使客戶辦理業(yè)務(wù)更加方便、快捷、迅速。（2）員工精神面貌煥然一新實(shí)施每日晨會(huì)制度，融入網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理每日對(duì)員工的表揚(yáng)和員工之間相互致謝等元素，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神；建立新的表揚(yáng)模型，通過及時(shí)表揚(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)、設(shè)立精神卡、精神墻等正向激勵(lì)手段，加強(qiáng)對(duì)員工努力過程的肯定，提高了員工積極性。細(xì)分網(wǎng)點(diǎn)角色，建立了14個(gè)場(chǎng)景的服務(wù)指導(dǎo)模型，使員工的行為更加標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用客戶服務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)柜員服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成了新的服務(wù)評(píng)價(jià)體系。（3）銷售能力持續(xù)提高個(gè)人銷售顧問的設(shè)置，大堂經(jīng)理、柜員和個(gè)人業(yè)