案例華為公司績效管理實踐(全面、系統(tǒng))

1、案例：華為公司績效管理實踐（注：本案例內(nèi)容來自張繼辰華為的績效管理的提煉，建議看原書） 一、公司背景 華為公司是一家民營科技公司，成立于上世紀 80 年代末。經(jīng)過 30 多年發(fā)展，華為公司在企業(yè)經(jīng)營取得的巨大成果，并且成為國內(nèi)民營企業(yè)一面旗幟，可以說華為的一舉一動皆收到國內(nèi)許多企業(yè)的關注。那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？其 HR副總說： “華為公司在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵） ，更為企業(yè)的發(fā)展注入了強大動力。現(xiàn)在我們就來看看華為公司是怎樣將卓越

2、的績效管理轉化成生產(chǎn)力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學習和借鑒。 二、中國華為公司企業(yè)文化 華為文化本質(zhì)上是 “藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為 “三高 ”的文化氛圍 高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。二、華為的績效管理 （一）抓績效考重點 1. 華為公司認為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有科學的績效管理才能調(diào)動員工的工作主

3、動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。 2. 績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應放在如何改善績效而不是劃清責任上。 3. 注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。關于這點，華為強調(diào)資本主義： （ 1）認為知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導要素；（2）主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的匯報；（ 3）主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值（如全員持股）。 4. 關注績

4、效的牽引和導向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現(xiàn)的東西。與此同時他們認為績效考核的導向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點有待商槯的能得到客觀的認可，武斷打壓的作風能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。 5. 考核設定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標也失去了本來的意義。 6. 員工考核來自三個維度：一是來自公司目標、支撐公司戰(zhàn)略；

5、二是基于崗位職責；三是基于流程和客戶。 （二）系統(tǒng)的考核導向體系 1. 商業(yè)價值導向，主要體現(xiàn)在貢獻為導向和重視轉化為現(xiàn)實的能力：（ 1）強調(diào)要學習做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務意識、要研究市場的需求；要學會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術有機融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。 （2）強調(diào)以貢獻為導向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協(xié)議（ 13 級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標責任書（完成任務可以領取預定的獎金） ；當然，華為公司除了強調(diào)績效和貢獻外業(yè)重視關鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關系；此外，在待遇上相比學歷，更看重貢獻。 （3）公司認為沒起作

6、用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強調(diào)轉化為現(xiàn)實的能力；當然對于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。2. 責任結果導向（責任加結果）（1）華為公司對于績效的定義是績效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結果。歸根到底，評價時候要看結果，以結果為導向。與之對應，華為構建了任職資格體系，使得以事為中心轉向更為關注人的管理模式。（ 2）華為 2003-2005 年的管理工作要點強調(diào)：華為公司2003-2005 年管理工作要點強調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責任結果導向的方針。同時，對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和

7、影響力，充分發(fā)揮組織的力量。 ”層級越高，所做工作的影響越長遠，短期考評宜重點考察關鍵過程行為，長期考評則應重點放在結果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結果導向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。3. 不以考核為中心華為認為考核的目的是促進業(yè)務的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側重于激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的公祖積極性，使得員工努力任務，完成企業(yè)的目標，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。與此同時，華為同樣強調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為管理優(yōu)化中提出： “作為管理

8、者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。 ”4. 考核機制倒過來 把決策權根據(jù)授權的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設置。從而精簡不必要的人員，調(diào)高運行效率，為生存打好基礎。在 2012 年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013 年，華為進一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團隊擔負更大的責任，為他們提供更多的機會，讓

9、他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運作率，努力將運營效率再提升。 （三）有目標就有績效管理 美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫 ·洛克 (Edwin A. Locke) 于 1967 年提出外來的刺激都是通過目標來影響動機的，目標本身就具有激勵作用，目標能引導人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標本身就具有激勵作用，目標能夠把人的小轉變成為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標對照，及時調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標。這中使需求轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵受本身的性質(zhì)和周圍變

10、量的影響。 1. 目標協(xié)調(diào)一致 總目標到部門目標的分解，從部門目標到員工目標的分解。員工個人方面，員工個人目標應服從組織整體目標，并和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，各個階段的目標保持一致；對于企業(yè)來說，需要將主要目標和分目標，各個部分目標之間相互配合，方向一致?？偰繕朔纸獾倪^程需要解決四個問題：分目標的層面、分目標數(shù)量、確定分目標權重、確定量化標準。 2 、目標要明確 我們知道，明確的目標可以使得人們清楚要怎么做，便于用來考核員工，同時具體的目標本身就有激勵作用。具體來說，包括以下四個方面：目標執(zhí)行者要明確、標準要明確、時間限定要明確和保障實現(xiàn)目標的措施要明確。具體的方法如 5W1H。 3. 量化考核還是主

11、觀評價 一般情況下，能量化的盡量量化，當不能唯量化。華為在實施績效考核的過程中，考慮 3 個關鍵的量化指標：時間、數(shù)量和質(zhì)量。對于不能量化的，諸如素質(zhì)和管理能力的考核，可以考慮采用全方位的考核。 4.PBC 目標分解 華為的績效計劃，采取 PBC(Personal business Commitment)，即個人業(yè)務承諾的方式，在全集團范圍內(nèi)通過自上到下的將集團、部門的工作逐級分解到每一個員工的方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂 PBC協(xié)議，以實現(xiàn)組織績效和個人績效的聯(lián)結。 PBC制定由部門與員工進行溝通確認。華為 2009 年推行的績效管理模式，其特點是：（1）主管的 PBC更多的體現(xiàn)其投入的工作；

12、（2）個人 PBC開始更多的關注價值和認同成長。重點工作列出了不可接受、達標、挑戰(zhàn)三個目標，更多牽引員工主動的思考、挑戰(zhàn)自我。PBC 聚焦的是結果和要求，而不是動作與指標；關注的是激發(fā)與牽引，而不是考評溝通。PBC的制定過程比PBC本身更重要，制定 PBC及績效管理過程，比PBC更重要。PBC制定的過程，就是傳遞華為的期望和要求的過程，就是為了實現(xiàn)上下對齊：事情、思路和深層次的對齊，最終達到價值觀的對齊。另外，對于主管而言，個人績效不等于組織績效個人績效是組織中最重要的、能夠體現(xiàn)個人價值獨特的績效；組織績效是通過組織的日常運作就能夠完成的績效； PBC應包含這兩部分，并重點突出個人績效，這樣才

13、能牽引被輔導向獨特績效聚焦。 PBC 的流程上包括（可實現(xiàn)上下對齊、為下屬賦能、各崗位各得其所，團隊高效運作） ：（ 1）了解現(xiàn)狀與問題；（2）澄清目標；（3）聚焦獨特價值；（ 4）強調(diào)結果導向；（5）回顧目標與問題。 另外，根據(jù)不同的層級的員工采用不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容和考核結果應用。具體來說：對于基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直比較成熟的體系，通過 PBC管理，一般會有半年度和年度的考核，年度的結果主要用于各種激勵，半年度的結果直接激勵，用于各種輔導改進。對于高層管理者出現(xiàn)了分化，高層管理者更加著重于中長期目標的關注，比如大客戶的管理等。基層員工不再使用 PBC，

14、就是用一些要素考核表。 5. 目標的后續(xù)追蹤 目標追蹤的目的在于發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程中的偏差即使糾正，以考核的手段來激發(fā)員工責任意識，同時加強溝通。追蹤步驟包括：搜索信息、給予評價、及時反饋。需注意的是，工作追蹤應著重于客觀的標準 工作成果，同時也要兼顧主觀性標準 工作方法和個人品質(zhì)。（四）績效目標的溝通 1. 戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)績效目標管理法第一個步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。第二個步驟是組織協(xié)同。通過組織協(xié)同，表4華為員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。通過兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個明確合理的目標。目標確定

15、后才是目標實施和后續(xù)評估。 2. 戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖。 3. 企業(yè)文化目標的指引作用 可以指引員工目標的，還有一個工具，那就是企業(yè)文化。很多時候，企業(yè)文化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點員工的行為和方向，所以，企業(yè)文化對于員工目標的制定非常重要。由核心價值觀所組成的企業(yè)文化可以指引員工的行為，同時，行為又會強化企業(yè)的核心價值觀，最終強化企業(yè)文化。所以，提煉并推行企業(yè)的文化，對于員工的工作目標的確定有關鍵作用。華為基本法的出臺對中國企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動，受業(yè)界不少推崇。 （五）績效評估績效考評流程項目內(nèi)容 1.2009年以前，主要按照季度進行，每年年初

16、根據(jù)員工季度PBC 完成情況對員工進行季度考核，并制定下一季度PBC計劃； 2.2008年底、 2009 年初，華為進行全面的績效周期改革，根據(jù)族群及職級采取不同評估周期績效考核周期。一般為：普通員工（二級部門主管以下）從原來的按照季度進行評估，調(diào)整為按照半年，以及以上按照年度。3. 操作族的文員、秘書等崗位人員和生產(chǎn)技術人員一般采取季度和月度考核相結合的方式。1. 二級以上部門主管： BSC 考核，紙質(zhì)文件；普通員工：關鍵事件法，電子表格；當 評估方式然方法不一定孤立使用2. 考核主要是自下而上進行。 1. 主要是根據(jù)PBC 和 KPI 完成情況進行評估，以客觀績效為依據(jù)。評估內(nèi)容2. 對于

17、各級主管，格外重視起在人員管理方面的情況，將各項采用積分的方式，一般管理人員要達到32 積分。否則年度績效只能評定為C。評估的流程員工自評、主管評價、人力資源部門審核、一級部門經(jīng)理人團隊評議結果出來以后，第一時間進行溝通，對結果說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽績效反饋訂下半年的PBC 計劃。員工有異議可向人力資源部或AT 團隊投訴。（六）績效結果反饋和應用 績效考核結果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年 PBC 計劃。員工對績效結果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結果應用，將績效

18、結果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。 1 、半年度績效目前，華為績效評定等級分為 “A”、“B+”、“B”、 “C”、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下表：半年的績效考核半年度績效評定結果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓、任命、調(diào)薪、評優(yōu)和崗位匹配等參考評價依據(jù)。但對員工進行評估時，綜合對其一年內(nèi)績效情況進行考察。2 、年度績效華為公司人員年度績效評定主要根據(jù)四個季度績效按照各等級對應績效分數(shù)（ A-6 分， B+ - 5分、 B-4 分、C-3 分、 D-1 分）進行加權計算后得出該員工年度績效分數(shù)，然后根據(jù)預先設定的分數(shù)區(qū)間對應績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標準由各一級部門根據(jù)獎金包的大小及各等級比例人數(shù)情況進行分配，集團總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其26 個月的工資。績效等級為D 人員無年終獎。獎金包的大小根據(jù)各一級部門年度 PBC 完成情況及績效評定情況進行設置，一般由華為 IRD （投資管理委員會）根據(jù)公司年度工作重點和戰(zhàn)略規(guī)劃，結合各一級部門承擔工作重要性進行評價，最終確定各一級部門獎金包大小。 實行末位淘汰制，對于年度績效評分排名靠后的 5%人員進行末位淘汰。淘汰員工時會進行末位淘汰溝通、訪談，由各一級部門對員工年度績效等級情況進行梳理，并報一級部門