經(jīng)營責(zé)任制考核方案資料

1、廣東美的集團空調(diào)事業(yè)部本部工廠文件 美冷本部字2002017號 簽發(fā)人： 辛迪平本部工廠02年經(jīng)營責(zé)任制考核方案一、經(jīng)營責(zé)任制考核的原則和思路1、 強化責(zé)任制考核的價值導(dǎo)向作用，通過以利潤為中心的指標(biāo)設(shè)置，強化工廠各部門以利潤中心和顧客服務(wù)為導(dǎo)向意識； 2、 考核指標(biāo)的設(shè)定強調(diào)突出各部門的主營業(yè)務(wù)，以主營業(yè)務(wù)流程控制為核心，建立流程導(dǎo)向的考核機制。3、 年度經(jīng)營責(zé)任制考核強調(diào)利潤為先，以可量化的經(jīng)營績效指標(biāo)為主；通過月度工作計劃進(jìn)行的過程控制，實現(xiàn)對非財務(wù)指標(biāo)及管理目標(biāo)的考核；4、 經(jīng)營責(zé)任制考核與部門費用分解、物流索賠鏈相結(jié)合，共同作為工廠經(jīng)營績效控制的主要手段。其中經(jīng)營責(zé)任制考核以總體績效

2、為評價依據(jù)，每半年進(jìn)行一次評價；部門費用分解和物流索賠鏈以單項考核直接作用于日常營運。5、 經(jīng)營責(zé)任制考核體現(xiàn)矩陣式管理的思路，主體流程責(zé)任單位負(fù)責(zé)將相應(yīng)經(jīng)營指標(biāo)直接下達(dá)到分廠。6、 引入“經(jīng)營成果貢獻(xiàn)共享”的概念，倡導(dǎo)多創(chuàng)多得的價值觀。7、 經(jīng)營責(zé)任制考核針對各部門管理干部和部分管理骨干進(jìn)行考核。8、引入“競爭性收益”的概念，以經(jīng)營成果的相對評價代替絕對評價，通過各責(zé)任主體之間的競爭性比較確認(rèn)其所創(chuàng)造的經(jīng)營成果的真實價值。二、職能部經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo) 根據(jù)本部工廠的組織架構(gòu)和管理職能劃分，將管理部、財務(wù)部、制造部和工程部納入2002年度內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制考核的責(zé)任主體，根據(jù)各責(zé)任主體職責(zé)分工的差

3、異性，結(jié)合事業(yè)部下達(dá)的本部工廠經(jīng)營目標(biāo)，對各責(zé)任主體的考核指標(biāo)設(shè)定如下：（一）制造部：指標(biāo)項目權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注內(nèi)部凈利潤完成率60%2000萬元財務(wù)部提供考核數(shù)據(jù)生產(chǎn)周期20%存貨周轉(zhuǎn)率20%35次財務(wù)部每月提供考核數(shù)據(jù)1） 內(nèi)部凈利潤完成率內(nèi)部凈利潤是指達(dá)到事業(yè)部下達(dá)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的節(jié)余部分。2002年內(nèi)部凈利潤目標(biāo)為2000萬元，每季度考核一次，年終清算。當(dāng)由于市場變化，事業(yè)部內(nèi)部結(jié)算價發(fā)生變更時，內(nèi)部凈利潤計算公式中的內(nèi)部結(jié)算價指標(biāo)也相應(yīng)變化。內(nèi)部凈利潤完成率考核得分=（銷售數(shù)量*內(nèi)部結(jié)算價實際材料成本）/目標(biāo)內(nèi)部凈利潤 其中：內(nèi)部結(jié)算價為事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)成本消化2800萬基

4、本利潤確定；實際材料成本=期初原材料在制品庫存+本期凈采購-期末原材料在制品庫存+差異2） 生產(chǎn)周期： 以系統(tǒng)訂單下達(dá)至完工入庫時間計算。由管理部負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)。 2002年的生產(chǎn)周期考核目標(biāo)為： 內(nèi)銷常規(guī)機型7天，非常規(guī)機型13天 海外機型23天3） 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率是指每月用于生產(chǎn)所耗用材料與當(dāng)月平均庫存的比率。2002年存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)為35次。 存貨周轉(zhuǎn)率考核得分當(dāng)期耗用材料成本/平均庫存存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)為第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季度4次/月，第四季度2.5次/月（二）工程部指標(biāo)項目權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注成品抽檢合格率30%98.5品質(zhì)統(tǒng)括部每月提供考核數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)單臺故障

5、次數(shù)204.26%質(zhì)量整改有效性2096%單臺市場維修費用30%6.4元1）成品抽檢合格率 成品抽檢合格率=1-成品抽檢不合格產(chǎn)品數(shù)/成品抽檢樣品數(shù) 成品抽檢合格率考核得分=100-（目標(biāo)值-實際值）/0.1%*30%2） 單臺維修次數(shù)單臺維修次數(shù)考核得分（1實際值/目標(biāo)值）*100*100*203）質(zhì)量整改有效性與事業(yè)部質(zhì)量整改目標(biāo)一致4）單臺試產(chǎn)維修費用 當(dāng)年單臺試產(chǎn)維修費用是指當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年安裝、當(dāng)年發(fā)生的維修成本與當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年安裝的安裝量之比，目標(biāo)值為6.4元/臺 （三）管理部指標(biāo)評價項目權(quán)重目標(biāo)值得分備注員工滿意度5065由事業(yè)部委托咨詢公司進(jìn)行測評員工平均培訓(xùn)時間20以培訓(xùn)效果評

6、估表進(jìn)行評價全員勞動生產(chǎn)率301） 員工滿意度由事業(yè)部聘請咨詢公司進(jìn)行評價。目標(biāo)值為65分。2） 員工平均培訓(xùn)時間員工平均培訓(xùn)時間目標(biāo)值與事業(yè)部考核指標(biāo)相同。3）全員勞動生產(chǎn)率=總臺數(shù)/平均總?cè)藬?shù)，2002年目標(biāo)值為較2001年同比提高12%（剔除新增連接管、部裝等項目）；（四）財務(wù)部指標(biāo)評價項目權(quán)重目標(biāo)值得分備注工廠利潤達(dá)成率50100%資金營運利潤30500萬存貨周轉(zhuǎn)率2035次1） 工廠利潤達(dá)成率由事業(yè)部于年終對本部工廠進(jìn)行考核。2）資金營運利潤 財務(wù)部利用現(xiàn)資金通過預(yù)付、內(nèi)部貸款等方式產(chǎn)生的營運利潤。2002年目標(biāo)為500萬元。3）存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率當(dāng)期材料消耗成本/當(dāng)期平均庫存三、

7、分廠經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)按矩陣式管理的原則，由各流程牽頭部門負(fù)責(zé)將相關(guān)指標(biāo)直接分解到分廠一級，簽訂統(tǒng)一的分廠經(jīng)營責(zé)任制。（分廠經(jīng)營責(zé)任制指標(biāo)隨后另文下發(fā)）分廠考核指標(biāo)主要包括：指標(biāo)評價項目權(quán)重目標(biāo)值得分備注成品抽檢合格率40%98.5全員勞動生產(chǎn)率30%同比12%生產(chǎn)計劃完成率20%100%費用控制率10%1001） 成品抽檢合格率由工程部工程部進(jìn)行分解；2） 全員勞動生產(chǎn)率由管理部在各部門進(jìn)行分解；3） 生產(chǎn)計劃完成率指制造部下達(dá)的作業(yè)計劃完成率，由制造部負(fù)責(zé)分解測算；4） 分廠可控費用、五項費用額度由財務(wù)部分解下達(dá)； 動力車間經(jīng)營責(zé)任制考核并入制造部考核；四、職能部經(jīng)營風(fēng)險考核（一）制造部1

8、、 對于制造部不能按時交貨而被銷售公司形成的索賠，直接沖減內(nèi)部利潤。2、 對由于計劃責(zé)任、訂單責(zé)任形成的呆滯物料直接沖減制造部內(nèi)部利潤。3、 對于生產(chǎn)過程中節(jié)約的制造費用可直接增加內(nèi)部利潤。（二） 工程部1、外部質(zhì)量損失超過預(yù)算控制，按照超出總額的10扣減效益工資總額。2、技改總目標(biāo)為盈虧平衡，如出現(xiàn)虧損，則按照虧損額的10效益工資總額。（三） 管理部1、 對于內(nèi)部索賠機制管理部執(zhí)行或考核不力，受到索賠單位投訴的，則按照投訴次數(shù)扣罰管理干部年終效益，每投訴一次扣罰100元。（四） 財務(wù)部1、 如到年終呆滯物料處理仍有余額（剔除有明確處理方案或責(zé)任部門的呆滯物料），則按照余額的2扣罰財務(wù)部相關(guān)管

9、理干部的效益分紅額度；（五） 加分與扣分項目 根據(jù)內(nèi)部承諾及事業(yè)部相關(guān)文件，對經(jīng)營責(zé)任制加、減分事項規(guī)定如下：1、 各部門因違反內(nèi)部承諾備忘錄而引起工廠被事業(yè)部扣分的，按事業(yè)部扣分額2倍對責(zé)任部門予以扣分。2、 對于各部門受到事業(yè)部簽署總經(jīng)理文件通報表揚的，由管委會決定予以適度加分。五、考核方式：年度經(jīng)營責(zé)任制每半年進(jìn)行一次測評，年終一次性考核。年度經(jīng)營責(zé)任制指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，除經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化外，原則上不再進(jìn)行調(diào)整。但當(dāng)工廠內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化或某部門經(jīng)營已失控時，經(jīng)財務(wù)部、管理部測算屬實，工廠總經(jīng)理有權(quán)決定以管委會會議形式進(jìn)行調(diào)整。六、收入分配方式：年度經(jīng)營責(zé)任制的考核在收入分配上實行競爭性收益分配機制。當(dāng)部門考核得分低于60分時，部門管理干部不參與工廠的效益獎金分配。管理干部年度收益=年薪+年終效益分紅其中：年終效益分紅=事業(yè)部核定的工廠年終