加強國有集團公司財務(wù)管理若干問題的探

1、加強國有集團公司財務(wù)管理若干問題的探討作者：劉連均 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，為轉(zhuǎn)變政府職能，以原政府企業(yè)主管部門及所屬國營企業(yè)改制的國有集團公司（以下簡稱：集團公司）應(yīng)運而生。由于行為理念尚未能從根本上突破計劃經(jīng)濟的思維，在集團公司發(fā)展的過程中，存在著諸多矛盾與先天不足的缺陷。矛盾反映的是深層次的重大問題，先天不足的缺陷則反映的是當(dāng)前財務(wù)管理的現(xiàn)狀。最突出的矛盾是：一、集團公司的董事會治理結(jié)構(gòu)不符合公司法的規(guī)范，沒有完全擺脫政企不分的管理模式，重大經(jīng)濟決策上的權(quán)、責(zé)、利制衡機制存在嚴(yán)重的缺陷。二、集團公司沒有財務(wù)戰(zhàn)略的思維，財務(wù)政策與基本財務(wù)制度也是雜亂無章；集團公司對集團內(nèi)財務(wù)資源的全面整合、有效

2、營運、監(jiān)督管理缺乏力度。三、集團公司的激勵機制僅限于考核并不科學(xué)的國有資產(chǎn)增值保值的指標(biāo)，而忽視企業(yè)利益最大化。成員企業(yè)及其經(jīng)營者管理目標(biāo)的“逆向性”選擇矛盾嚴(yán)重，積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感亟待提高。四、集團公司還沒有來得及建立有效的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)。面對激烈的市場競爭，集團公司風(fēng)險抵御能力低，決策者對紛繁復(fù)雜的市場經(jīng)濟走向顯得茫然無措。五、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、培植核心競爭力產(chǎn)業(yè)、健全及完善集團公司財務(wù)管理體制面臨或出現(xiàn)諸多困惑，并缺乏強有力的理論支持。最突出的先天不足的缺陷是：一、面對新環(huán)境，缺乏新觀念。集團公司面臨全新的財務(wù)環(huán)境，但財務(wù)人員觀念滯后，習(xí)慣用行政語言來解釋會計政策，

3、主要表現(xiàn)在：未建立時間價值、風(fēng)險價值，邊際成本、機會成本的概念。反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，未確立成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，籌資時不權(quán)衡資本成本和資本結(jié)構(gòu)，投資時不考慮風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。二、管理上分權(quán)，缺乏整體性。集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，難以從集團公司整體發(fā)展謀劃投資和融資活動，結(jié)果是各成員企業(yè)以追求本部利益 “最大化”。體現(xiàn)在投資上，使集團公司的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，使集團公司缺乏資金融通渠道，資本結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)風(fēng)險加大。三、控制不健全，缺乏權(quán)威性。集團公司財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。至于事后分析，基于年

4、終考核的需要能得到一些重視，但其權(quán)威性也頗受影響。既然事前預(yù)算與事中控制薄弱，事后分析未必有效。四、信息不對稱，風(fēng)險難控制。集團公司內(nèi)部出于各自利益的需要，成員企業(yè)的經(jīng)營者授意財務(wù)人員通過采用不正當(dāng)?shù)姆绞椒埏椮攧?wù)會計報告，從而使財務(wù)會計報告的真實性受到影響，集團公司和成員企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。如何加強集團公司的財務(wù)管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進集團公司發(fā)展的重要課題。本文擬就市場經(jīng)濟條件下國有集團公司的財務(wù)管理問題作粗淺的探討。一、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，是加強集團公司財務(wù)管理的切入點為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，首先需要集團公司及其成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和財務(wù)管理人員要轉(zhuǎn)變觀念。徹底摒

5、棄所有與在現(xiàn)代企業(yè)制度下建立起來的國有集團公司財務(wù)管理不相適應(yīng)的舊觀念，逐步樹立與集團公司發(fā)展壯大的新觀念。（一）、風(fēng)險意識與憂患意識的觀念。市場經(jīng)濟條件下，市場信息瞬息萬變，任何企業(yè)的利益具都有不確定性，也都存在著被市場競爭所無情淘汰的可能。國有集團公司要想市場競爭中立于不敗之地，就必須有風(fēng)險意識和憂患意識的觀念，加強集團公司的財務(wù)管理為中心的各項管理工作。（二）、知識效益和人才價值觀念。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經(jīng)濟發(fā)展的重要資源，它是知識經(jīng)濟時代決定企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求樹立知識效益和人才價值的觀念。（三）、

6、現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，但由于現(xiàn)金流量不足造成財務(wù)狀況惡化，照樣會使企業(yè)破產(chǎn)。集團公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強對子公司現(xiàn)金收支的管理。（四）、利潤最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)是為了追求利潤最大化，因此財務(wù)管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現(xiàn)利潤目標(biāo)，必須加強對各成員企業(yè)收入、成本、費用、資金等指標(biāo)的控制，加強對各成員企業(yè)利潤的考核，確保成員企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)和集團公司利潤最大化。（五）、以財務(wù)管理為中心觀念。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大，要確保利潤

7、最大化，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點所決定的。集團公司以財務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團公司生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。二、全面實行會計委派，是加強集團公司財務(wù)管理的有效辦法。會計委派制是我國會計人員管理體制改革的新思路。國有集團公司董事會根據(jù)政府國有資產(chǎn)管理部門的授權(quán)，直接委派會計人員監(jiān)督各成員企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行會計法律法規(guī)的一種制度。因此我認(rèn)為，做好委派會計工作對加強集團公司的財務(wù)管理意義重大。（一）、集團公司應(yīng)成立專門的管理機構(gòu)，管理委派到成員企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人。其具體職責(zé)有：負(fù)

8、責(zé)考核選拔將予以委派的會計人員，組織安排他們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；負(fù)責(zé)定期聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題；負(fù)責(zé)及時向集團公司董事會匯報反映委派人員在各成員企業(yè)的工作環(huán)境，保護委派人員的合法權(quán)益；負(fù)責(zé)跟蹤調(diào)查了解委派人員履行職責(zé)情況，按規(guī)定對委派人員進行定期考核，提出獎懲和續(xù)聘、解聘的建議。（二）、集團公司賦予委派人員與履行職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)力。集團公司董事會應(yīng)明確委派人員在成員企業(yè)的身份定位。我認(rèn)為以“財務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財務(wù)總監(jiān)屬于成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，全面負(fù)責(zé)該企業(yè)的財務(wù)會計工作，參與有關(guān)財務(wù)活動的決策，并負(fù)責(zé)組織實施，有權(quán)制止任何人的財務(wù)違規(guī)行為。但不干預(yù)

9、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。（三）、集團公司保障委派人員在薪金福利等方面的待遇。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的薪金待遇由集團公司統(tǒng)一考核發(fā)放。應(yīng)根據(jù)企業(yè)會計核算復(fù)雜程度、難度和工作量，確定基本工資；根據(jù)實際工作表現(xiàn)確定考核系數(shù)發(fā)放獎金。這樣，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又在委派人員中確立優(yōu)勝劣汰的競爭機制。（四）、集團公司應(yīng)建立健全科學(xué)管理委派人員的制度。委派工作要為加強集團公司財務(wù)管理發(fā)揮作用，我認(rèn)為集團公司就必須建立對委派人員的管理制度。其主要內(nèi)容可以是：1、資格確認(rèn)制度；2、業(yè)績考核制度；3、獎懲制度；4、報告制度；5、述職制度；6、培訓(xùn)制度；7、輪換制度。三、推行內(nèi)部會計控制，是加強集團公司財務(wù)管

10、理的重要環(huán)節(jié)。內(nèi)部會計控制是為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)會計制度貫徹執(zhí)行而必須遵循的制度。內(nèi)部會計控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密、完整的控制體系。內(nèi)部會計控制的功能是：規(guī)范集團公司的會計行為，保證會計資料真實完整，堵塞漏洞，消除隱患；防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。推行內(nèi)部會計控制，不能忽視內(nèi)部會計控制的環(huán)境。內(nèi)部會計控制環(huán)境對建立和實施內(nèi)部會計控制發(fā)生影響，主要反映成員企業(yè)經(jīng)營者和其他人員對內(nèi)部會計控制的態(tài)度、認(rèn)識和行動。內(nèi)部會計控制的屬性是約束與規(guī)范的統(tǒng)

11、一，二者不可偏廢。它可能對某些習(xí)慣思維帶來巨大的沖擊，對某些寫慣做法可以說 “不”。實踐證明：用好的制度來創(chuàng)造好的環(huán)境，有好的環(huán)境就可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。所以我認(rèn)為推行內(nèi)部會計控制，是加強集團公司財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。（一）、不相容職務(wù)相互分離。所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任，既有可能產(chǎn)生舞弊，又能自行掩蓋其舞弊行為的職務(wù)設(shè)置。那么，集團公司就要合理設(shè)置會計相關(guān)工作崗位，明確各自的職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡的機制就是不相容職務(wù)相互分離核心內(nèi)容。經(jīng)濟活動通?？梢詣澐譃椋菏跈?quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務(wù)

12、的分離，使內(nèi)部會計控制制度作用發(fā)揮。（二）、授權(quán)批準(zhǔn)制。授權(quán)批準(zhǔn)制要求企業(yè)明確規(guī)定會計及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。授權(quán)批準(zhǔn)制可以保證集團公司董事會既定方針的執(zhí)行和限制濫用權(quán)力。授權(quán)批準(zhǔn)制有一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種形式：一般授權(quán)是對辦理一般經(jīng)濟業(yè)務(wù)是權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，特別授權(quán)是對特別經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定。授權(quán)批準(zhǔn)的基本要求是：首先，要明確一般授權(quán)與特別授權(quán)的界限和責(zé)任；其次，要明確每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)

13、濟業(yè)務(wù)工作質(zhì)量。（三）、預(yù)算控制。預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面。預(yù)算控制要求企業(yè)加強預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理。明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序。及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。嚴(yán)格控制預(yù)算的資金支出，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資等經(jīng)營活動的全過程。對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)編制詳細(xì)的預(yù)算和計劃，并通過授權(quán)，由有關(guān)部門對預(yù)算和計劃的執(zhí)行進行控制。（四）、審計控制。審計控制主要指內(nèi)部審計，內(nèi)部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。對會計憑證、會計帳簿、會計報表進行審計，既是內(nèi)部審計的一個組成部分，又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。內(nèi)部審計是在企

14、業(yè)內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價，以確定既定的政策的程序是否貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵循。內(nèi)部審計的內(nèi)容十分廣泛，一般包括內(nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計，內(nèi)部審計對會計資料的監(jiān)督是保證會計資料真實、完整的主要措施。四、嚴(yán)格預(yù)算編制和考核，是集團公司加強財務(wù)管理的主要手段。做好集團公司財務(wù)風(fēng)險控制是集團公司財務(wù)管理的難題。實踐證明：抓好預(yù)算控制與考核是一個行之有效的方法，將集團公司的決策目標(biāo)加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（一）、全面預(yù)算的功能。全面預(yù)算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機制。全面預(yù)算的根本落腳點就在于通過全面預(yù)算來代替日常管理，使全面預(yù)算成為一種常效的管理

15、機制。全面預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協(xié)調(diào)權(quán)都集中在集團公司董事會手中。預(yù)算的執(zhí)行由各成員企業(yè)負(fù)責(zé)；監(jiān)督權(quán)力由內(nèi)部審計機構(gòu)來行使，從而形成獨立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。因此，全面預(yù)算不僅是集團公司內(nèi)部管理的一種方法，而是集團公司內(nèi)部的“鋼性”管理機制。（二）、全面預(yù)算編制項目。集團公司的全面預(yù)算項目包括成本費用預(yù)算、收入預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤及利潤分配表預(yù)算、職能部門費用預(yù)算，更重要的財務(wù)動態(tài)指標(biāo)的預(yù)算，它是全面預(yù)算的核心。動態(tài)的財務(wù)指標(biāo)有簡單指標(biāo)，如凈利潤、管理費用等，這些指標(biāo)從會計報表中可以直接得到，它提供是會計信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報率（ROIC

16、）、資本金回報率（ROC）、現(xiàn)金流量（FCF）、息稅前營業(yè)利潤（EBIT）、有息負(fù)債率（DR）等，需要經(jīng)過靜態(tài)財務(wù)指標(biāo)對比分析計算才能得出，它體現(xiàn)出的是財務(wù)信息。只有會計信息和財務(wù)信息綜合反映在全面預(yù)算中，集團公司才能準(zhǔn)確把握利益最大化的目標(biāo)，準(zhǔn)確把握財務(wù)狀況和獲利能力，準(zhǔn)確把握財務(wù)戰(zhàn)略的方向。（三）、全面預(yù)算編制過程與調(diào)整。集團公司董事會通過全面預(yù)算編制方案后，及時向成員企業(yè)下達。為便于部門匯總，由財務(wù)部門統(tǒng)一制作預(yù)算表格、軟盤下發(fā)。為防止各成員企業(yè)在理解上產(chǎn)生歧義，財務(wù)部門要專門召開一次預(yù)算布置會議，對預(yù)算原則和要求逐條講解。各成員企業(yè)編制的預(yù)算在規(guī)定的時間內(nèi)上報后，可能有一部分成員企業(yè)預(yù)

17、算編制不符合集團公司的要求。有的是技術(shù)上的，更多的是費用控制、收入、利潤等指標(biāo)達不到集團公司的要求。這就需要集團公司財務(wù)部門組織預(yù)算會審，分析各成員企業(yè)的預(yù)算報表，必要時還要到成員企業(yè)和對有關(guān)的數(shù)字，了解情況，力爭使預(yù)算接近實際。（四）、下達目標(biāo)責(zé)任書。各成員企業(yè)的預(yù)算達到集團公司董事會的要求后，集團公司董事會下達預(yù)算批準(zhǔn)書。批準(zhǔn)的預(yù)算要以目標(biāo)責(zé)任書的形式出現(xiàn)。目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)明確主營業(yè)務(wù)營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、管理費用、財務(wù)指標(biāo)等內(nèi)容。（五）、全面預(yù)算的執(zhí)行與考核。為了檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況，分析考核全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，由審計部門作為牽頭，財務(wù)部門、人事部門分工協(xié)作。審計部門考核財務(wù)指標(biāo)完成

18、情況；財務(wù)部門考核財務(wù)基礎(chǔ)管理工作，負(fù)責(zé)解釋個別指標(biāo)調(diào)整原因；人事部門負(fù)責(zé)將考核結(jié)果與各成員企業(yè)的經(jīng)營管理者的任免、升降、獎懲以及與各成員企業(yè)的工資、獎金掛鉤?？己酥攸c應(yīng)放在：（1）資產(chǎn)質(zhì)量檢查。如對超過一年未收回的經(jīng)營性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤；確認(rèn)的無效益投資，按其金額全額扣除考核利潤；（2）費用支出檢查。檢查交際費、差旅費、通訊費等經(jīng)常性經(jīng)費是否超支；（3）消費性基金檢查。檢查工資、獎金、福利等消費性基金是否在控制范圍。分析的重點應(yīng)放在：（1）因執(zhí)行集團公司經(jīng)營政策而使成員企業(yè)減少收入或增加支出的；（2）集團公司經(jīng)營政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；（3）國家或政府政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)減少收入或增加支出的；（4）發(fā)生人力不可抗拒的因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。若成員企業(yè)發(fā)生上述情況，在考核時要提供充分依據(jù)，得到有關(guān)部門確認(rèn)后，可以增加考核分值?，F(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各成員企業(yè)簽章確認(rèn)。五、會計監(jiān)督與審計監(jiān)