麥當(dāng)勞和肯德基在華競爭分析

1、麥當(dāng)勞和肯德基在華競爭分析麥當(dāng)勞，作為全球價值品牌最高的餐飲品牌，在與老對手肯德基的對抗中， 始終處于一種領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 肯德基，其背后的百勝擁有世界五大品牌： 肯德基、 必勝客、塔可鐘、艾德熊和大個子約翰， 緊隨其后。然而這個放之海外皆準(zhǔn)的 “定 律”卻在中國被打破。 1987 年 11 月，肯德基率先打入中國市場， 并處于“擴張” 的迅速發(fā)展趨勢， 1992 年，麥當(dāng)勞緊隨而至。盡管從時間上來看，麥當(dāng)勞晚起 跑了五年，但是即使是在麥當(dāng)勞進入中國的當(dāng)年， 中國的肯德基也只有 9 家，也 就是說，在這段時間里，雙方在連鎖店的數(shù)量上并沒有太大的差距。直到 2001 年，雙方的差距才顯現(xiàn)。一、市場

2、定位分析麥當(dāng)勞1990年 10月 8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。隨后 1992年 4月 在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費人次過 萬，截至到 2002年第一季度餐廳總數(shù)已達 460 多家。在進入中國市場的 14 年 間，截至 2004 年底，連鎖店的總數(shù)約為 600 家。相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān) 部門和中方合作伙伴的協(xié)助下， 開設(shè)了 460 多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有 重要地位。1. 找位確定目標(biāo)顧客。麥當(dāng)勞在 2004 年變臉之前，一直堅持以孩子為 中心的家庭， 然后才是兼顧父母與年輕男女， 即是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧 客群，以兒童為標(biāo)桿啟動家

3、庭市場。 2004 年后目標(biāo)群體轉(zhuǎn)向新興的年輕人2. 選位確定市場定位點。 2003年 9月 2日，麥當(dāng)勞公司在德國慕尼黑 宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃?！拔揖拖矚g”把目標(biāo)定在流失最快、 公司又最需要抓住的年輕顧客上，所有的品牌主題活動都圍繞著“酷”、 “自己 做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。 20 天以后“我就喜歡”活動在中國正式啟動，由王力宏創(chuàng)作并演唱我就喜歡中文版歌曲； 9月 25日，兩個 新的充滿活力的電視廣告開始在全國范圍播放； 11 月，麥當(dāng)勞與中國移動通信 集團公司旗下的“動感地帶”(M-Z one)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當(dāng)季度“動感套餐”

4、也同時揭曉，并在全國麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。 麥當(dāng)勞還宣布，將在中國餐廳內(nèi)提供 WiFi 服務(wù)，消費者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享 受無線上網(wǎng)的樂趣。3. 到位實現(xiàn)定位戰(zhàn)略。 產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)谋就粱?快餐 的核心產(chǎn)品是現(xiàn)場烹飪、 調(diào)制的食物和飲料。 麥當(dāng)勞公司向顧客提供的核心食品 始終只是漢堡包、 炸薯條、冰激凌和軟飲料等， 然后根據(jù)不同國家的消費者在飲 食習(xí)慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓(xùn)手冊中所說： “從 一個地方到另一個地方只略微地變動標(biāo)準(zhǔn)菜單” 。在中國， 麥當(dāng)勞就考慮到消費 者的飲食習(xí)慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香 豬柳蛋餐等符合中

5、國消費者飲食習(xí)慣的快餐食品。 為了降低成本， 麥當(dāng)勞公司還 實行了原料生產(chǎn)、采購上的本土化。北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。 通過整合營銷溝通， 建立起了中國顧客對麥當(dāng)勞的品牌認(rèn) 同。所謂整合營銷溝通，是指“對組織或其產(chǎn)品追求一種專一的市場定位理念， 它依賴計劃、協(xié)調(diào)和整合組織的所有溝通工作來實現(xiàn)?！蓖ㄟ^整合營銷溝通，麥 當(dāng)勞公司拉近了與消費者的心理距離， 在顧客的心目中樹立起一個已經(jīng)中國化的 公司印象， 建立起了中國顧客對麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。 麥當(dāng)勞公司靈活運用布姆斯 和彼特勒的 7Ps 服務(wù)營銷模型來塑造企業(yè)的品牌形象。 這里的 7Ps 是在傳統(tǒng) 4Ps 的基礎(chǔ)上

6、，加上參與者( Participants )、實體設(shè)施( Physical evidence )、 服務(wù)過程( Process Of service assembly )。參與者是指卷入服務(wù)產(chǎn)出過程的 所有人，包括員工和顧客。 實體設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面， 服 務(wù)過程是指為提供服務(wù)而發(fā)生的一系列活動及其發(fā)生的順序， 麥當(dāng)勞在服務(wù)過程 中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務(wù)，并處處考慮到顧客和公眾的方便， 給顧客帶來精神上的享受?？系禄系禄?1987 年 11 月 12 日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店，是第一家 進入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團。歷經(jīng) 6 年的摸索，至 199

7、2 年全國餐廳總數(shù) 為10 家。 1996 年6 月25日，肯德基中國第 100 家店在北京安貞橋成立，這 是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002 年每月9 家連鎖店開張的速度到 2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截 止 2004 年 12 月 14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達 到了 1200 家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。從北 京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了 17年時間；在1997 2004 年的黃金發(fā)展期，肯德基從 216 家速增至 1200家，年均新增店 140 家以 上

8、，年均增長速度高達 70。1. 找位確定目標(biāo)顧客。 “家”在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以 家庭成員為主要目標(biāo)消費者， 推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青 少年，一切食品、 服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計。 通過青年人比較喜歡西式快 餐輕快的就餐氣氛， 以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。 肯德基也在兒童顧客 上花費大量的精力， 店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)， 作為兒童慶祝生日的區(qū)域， 布置 了迎合兒童喜好的多彩裝飾， 節(jié)假日還備有玩具作為禮品， 希望通過小孩帶動整 個家庭成員到店中接受溫馨的服務(wù)。2. 選位確定市場定位點?？系禄?2005 年在中國展開了“新快餐運 動”的本土品牌活化運

9、動。 “新快餐運動”是肯德基針對中國消費者打造，目的 是為了更加符合消費者的健康生活需求，樹立營養(yǎng)健康的新形象。 “新快餐”可 以概括為：美味安全、高質(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限。 保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點：順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲， 采用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定，又與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的 不同點。3. 到位實現(xiàn)定位戰(zhàn)略。 以滿意為中心的顧客價值鏈管理。 盡管維系和鞏 固品牌對肯德基而言無比重要， 肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)， 除了 大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護， 只有提高顧客的滿意程度才 有可能打造強勢品牌，立于不

10、敗之地。（ 1）家庭化的目標(biāo)市場。 肯德基以回頭率劃分消費者， 重度消費者是指一個 星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。 據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了 30%40%,這構(gòu)成了肯德基主要的 目標(biāo)市場。（2）“烹雞專家”的定位?？系禄望湲?dāng)勞在定位上存在很大的差異,麥當(dāng) 勞以牛肉為較為適合歐美人, 肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人, 口味的差異性 在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。 近年來,麥當(dāng)勞強力推出與肯德基 類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此,肯德基 60 年烹雞經(jīng)驗無法在短 期復(fù)制,其“烹雞專家”的形象更無從模仿。（3）顧客為中心的營銷。

11、對于肯德基而言,營銷意味著創(chuàng)新。永遠不滿足于 目前的成功,不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。二、從質(zhì)量管理來說肯德基：“用特殊顧客”監(jiān)督分店肯德基國際公司的子公司遍布全球 80多個國家,達 1.1 萬多個。然而,肯 德基國際公司在萬里之外, 又怎么能確保他的下屬能貫徹公司各項規(guī)章制度呢？ 原來,肯德基國際公司雇傭、 培訓(xùn)一批人, 讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評 分。這些“特殊顧客”來無影、去無蹤,這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種 壓力。絲毫不敢疏忽。做一次自我檢查容易,難就難在時時進行自我反省,時時 給自己一點壓力, 一點清醒。 公司管理者就需要充當(dāng)這個提醒者, 時時給下屬一 點

12、壓力,一點動力,以保持員工不懈的進取心肯德基的質(zhì)優(yōu)策略卓越的產(chǎn)品質(zhì)量是贏得顧客的前提。 品牌的重要特征之一就是具有較高的市 場占有率，而一個品牌的產(chǎn)品投放市場后， 顧客是否購買， 產(chǎn)品的市場占有率能 否提高，往往取決于企業(yè)的廣告宣傳和產(chǎn)品的外在質(zhì)量。 在廣告的誘導(dǎo)下， 消費 者開始認(rèn)識、接觸和了解產(chǎn)品。但顧客最終購買與否，往往決定于產(chǎn)品的質(zhì)量， 如果產(chǎn)品做工粗糙，款式陳舊，設(shè)計不合理，或者被權(quán)威部門鑒定為不合格等， 那么，無論企業(yè)投入多少廣告費， 消費者都是會拒絕買的。 肯德基進入中國市場 10 年間，售出的雞塊是中國其他快餐業(yè)的幾十倍，一種來自地球?qū)γ娴目觳驮?一個具有 5000 年飲食傳統(tǒng)

13、的國度里為什么能賣的如此火爆呢？先不說其口味 和特色，僅是其清潔的環(huán)境，周到的服務(wù)，就足以讓中國快餐業(yè)望塵莫及，從而 她們把中國快餐業(yè)沖擊得七零八落也就不足為奇了。肯德基的選址調(diào)查地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址， 不僅是其成功的先決條件， 也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、 簡單化、 專業(yè)化的前提條 件和基礎(chǔ)。 肯德基對快餐店選址是非常重視的， 選址決策一般是兩級審批制， 通 過兩個委員會的同意， 一個是地方公司， 另一個是總公司。 其選址成功率幾乎是 百分之百， “選址：成了肯德基的核心競爭力之一。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基 的既考慮餐館自身的市場定位， 也會考慮商圈的

14、穩(wěn)定度和成熟度。 肯德基的原則 是一定要等到商圈成熟后才進入。 值得一提的是， 肯德基的競爭對手麥當(dāng)勞則是 較為保守，主要采取跟進戰(zhàn)略 - 肯德基開到那里， 它就跟到哪里！ 這就從反面 說明了肯德基市場調(diào)查的成功。 肯德基的成功告訴我們， 市場調(diào)查受很多的變數(shù) 影響，要想得到準(zhǔn)確全面的信息，在進行調(diào)查時一定要慎重。麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞公司的成功主要歸功于它的 CIS 戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞主要的品種是漢堡包60 年代美國市場上絕大多數(shù)品牌的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)速度慢，服務(wù)人員態(tài) 度不好，餐廳衛(wèi)生條件差，環(huán)境嘈雜。面對這種狀況，麥當(dāng)勞決策者克羅克為適 應(yīng)顧客需求采取了 CIS 戰(zhàn)略。具體地說，可分如下幾點：麥當(dāng)

15、勞的企業(yè)理念是“ Q S、C+V，即向顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；快速、準(zhǔn)確、 友善的優(yōu)良服務(wù)； 清潔優(yōu)雅的環(huán)境及做到物有所值。 正是這種企業(yè)理念， 使麥當(dāng) 勞在激烈的競爭中始終立于不敗之地，躋身于世界強手之林。1、Q(Quality )代表質(zhì)量，即售出的漢堡包和薯條質(zhì)優(yōu)味美，營養(yǎng)俱全。 在保證質(zhì)量的同時， 還竭盡全力以求 “快”要在 50 秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅、 一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后 10分鐘及法式薯條炸好后 7 分鐘 內(nèi)若賣不掉的話就必須扔掉， 并不是因為食品腐爛或食品缺陷， 而是麥當(dāng)勞的經(jīng) 營方針是堅持不賣味道差的東西，所以時限一過，就馬上舍棄不賣。2、S(Service)

16、 代表服務(wù)，即服務(wù)快捷迅速，熱情周到。作為汽車快餐店的 倡導(dǎo)者，為了滿足大批出門的旅客有休息和吃飯場所的需要， 麥當(dāng)勞在高速公路 兩旁和郊區(qū)開設(shè)了許多分店， 在距離店鋪不遠的地方， 裝上許多通話器， 上面標(biāo) 著醒目的食品名稱和價格， 使外出游玩和辦事的乘客經(jīng)過時， 只需要打開車窗門， 向通話器報上所需的食品，車開到店側(cè)小窗口，就能一手交錢，一手取貨，然后 馬上驅(qū)車趕路。3、C(Cleanness) 代表清潔。即店堂清潔整齊，環(huán)境怡人。麥當(dāng)勞對員工的 行為規(guī)范中明文規(guī)定：男士必須每天刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經(jīng)常 洗澡，工作人員不留長發(fā)；女士要帶發(fā)網(wǎng)；顧客一走便要清理桌面，丟落在客人 腳

17、下的紙片要馬上撿起來。 所有員工必須遵守這樣一條規(guī)定： “與其背靠墻休息，不如起身打掃”。員工逐漸對這些規(guī)定形成認(rèn)同，并養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣，只需 幾名服務(wù)員就可以使店面保持常新，做到窗明、地潔、桌面凈。4、V(Value) 表示價值，強調(diào)麥當(dāng)勞“提供更有價值的高品質(zhì)物品給顧客” 的理念。盡管麥當(dāng)勞產(chǎn)品質(zhì)量有保證， 但也不抬高價格。 他們信守物有所值的原 則，使每一個進麥當(dāng)勞的顧客只要化少量的錢，就能享受到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)， 以及舒適的環(huán)境。以上 Q、S、C、V 四點是麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營準(zhǔn)則，也是麥當(dāng) 勞服務(wù)質(zhì)量、 商品質(zhì)量和價格標(biāo)準(zhǔn)的象征和代表。 凡不符合這四項要求的， 服務(wù) 員要解雇，經(jīng)理要

18、解除，分店要吊銷營業(yè)執(zhí)照。麥當(dāng)勞還以其著名的“M'字金黃金招牌，歡迎顧客光臨并監(jiān)督檢查麥當(dāng)勞的一切服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。三、從產(chǎn)品質(zhì)量來看麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的炸薯條被譽為世界上最好的。 為了保證炸薯條的質(zhì)量， 麥當(dāng)勞對土 豆的選擇極其重視。例如，對土豆的大小、形狀、顏色、芽眼深淺和內(nèi)在質(zhì)地等 都有明確、 嚴(yán)格的要求。 所有的細(xì)節(jié)， 麥當(dāng)勞對整個創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營過程都極為關(guān)注 并且認(rèn)真對待， 極其注重產(chǎn)品的質(zhì)量。 不止對產(chǎn)品的重視， 麥當(dāng)勞還對餐廳的裝 潢、器材都很重視，麥當(dāng)勞的各部門在不斷地完善著，一切都有條不紊。為了替 顧客營造一個 “值得來享受一次” 的進餐環(huán)境， 麥當(dāng)勞從未停住它永無止境地追 求完

19、美的步伐，這都給麥當(dāng)勞帶來了巨大的成功。肯德基：至從“蘇丹紅”事件發(fā)生后，人們對肯德基的部分產(chǎn)品質(zhì)量提出了質(zhì)疑，肯 德基立即開展了成功的危機公關(guān)：肯德基表示，此次“蘇丹紅事件”主要是由于 部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商未能遵紀(jì)守法、 嚴(yán)把食品安全關(guān)的隱患所致。 因此，肯德基 決定采取三項改進措施，進行整改。1. 成立一個現(xiàn)代化的食品安全檢測研究中心， 對所有產(chǎn)品及使用原料進行安 全抽檢，并針對中國食品供應(yīng)安全問題進行研究2 . 要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要檢測設(shè)備，對所有進料進行必 要的食品安全抽檢。3. 強化目前供應(yīng)商選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)， 嚴(yán)防缺乏守法意識、 不能堅 持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。四本土化的差異肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異。麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品， 較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。 2000 年肯德基誠摯邀請了 40 余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健 康咨詢委員會” ，他們在開發(fā)適合中國人口味的快餐產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā) 揮了關(guān)鍵的作用。 2000 年以來，開發(fā)了為滿足中國消費者口味的長短期系列健 康營養(yǎng)產(chǎn)品：老北