面試官技巧.注意事項(xiàng)

1、如何做好面試官？ 一、組織面試之前的準(zhǔn)備工作 面試官在面試之前， 首先應(yīng)該明確企業(yè)需要招聘什么樣的人？做什么樣具體的工作？等。 同的職位有不同的要求， 但是對(duì)應(yīng)聘者的要求有一些是共同的， 語表達(dá)能力，性格的樂觀自信向上等。面試官在認(rèn)真閱讀崗位說明書后， 還有一項(xiàng)不能忽視的工作， 到關(guān)于求職者的哪些信息？只有事先確定面試想達(dá)到的效果， 針對(duì)性的去收集信息。面試官從應(yīng)聘者處得到的信息可以分為三類：工作背景 /教育背景 /資歷 /技能應(yīng)聘者廣泛的、一般的背景。 從求職者的簡(jiǎn)歷中獲取。譬如應(yīng)聘者儀表的整潔，即面試官期望從這次面試中得才能在實(shí)際的面試過程中，了解這一類信息可以直接關(guān)于應(yīng)聘者資歷的了具體的

2、經(jīng)驗(yàn)應(yīng)聘者在過去的工作中或相關(guān)歷史中做過的具體事情。 解應(yīng)該是面試過程中的要點(diǎn)。興趣 /動(dòng)機(jī)應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點(diǎn)中得到什么。在面試的過程中，面試官應(yīng) 記錄下這些信息并要求應(yīng)聘者用實(shí)例一一說明。接下來你的任務(wù)是回顧從招聘表、 簡(jiǎn)歷、 電話考察等來源得到的關(guān)于應(yīng)聘者的信息。 在這一 步，面試官可以記下應(yīng)聘者過去的工作和經(jīng)驗(yàn)中你不清楚的部分， 或者使你想進(jìn)一步了解的 部分。 比如說求職者工作經(jīng)歷中的斷層部分。 然后根據(jù)這些背景信息整理出面試指導(dǎo)。 面試 指導(dǎo)包括面試實(shí)際實(shí)施的具體流程以及面試問題的安排。面試官在背景回顧方面應(yīng)盡量不要浪費(fèi)時(shí)間。 可以集中精力與應(yīng)聘者的教育和工作史中近期 的、

3、顯著的以及與目標(biāo)工作類似的方面。 不要問應(yīng)聘者年代久遠(yuǎn)的問題。 當(dāng)應(yīng)聘者談到他以 前工作中令他滿意和不滿意的地方時(shí)， 注意那些有助于評(píng)估其工作合適度、 組織合適度以及 地點(diǎn)合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當(dāng)然地視為不太好的，要找出原因才能判斷。 只用必要的主要背景回顧結(jié)果。假如某位應(yīng)聘者在同一職位上呆了 10 年，那么他更早期的 信息的使用價(jià)值很小。為了得到一個(gè)正面的印象，面試官需要安排好一個(gè)專業(yè)的面試，并可以增強(qiáng)應(yīng)聘者的自尊。 這些安排包括消除潛在的干擾， 比如電話、 傳呼以及突然闖入的其它人。 因此盡可能的把面 試安排在專用的面試地點(diǎn)，如安靜的辦公室或者是會(huì)議室里。二、面試官應(yīng)了解的面

4、試流程1、握手、自我介紹 這是面試的第一步， 也是大多數(shù)面試官往往忽視的一個(gè)細(xì)節(jié)。 作為面試官， 首先伸出手來主 動(dòng)與應(yīng)聘者握手，會(huì)讓對(duì)方感到幾分親切，也會(huì)消除一些應(yīng)聘者的緊張心理。 接下來就是雙方落坐， 給求職者斟茶倒水， 面試官進(jìn)行自我介紹。 面試官的開場(chǎng)白一般不要 超過兩分鐘。開場(chǎng)白一般包括以下內(nèi)容： 歡迎應(yīng)聘者， 告訴他你的名字和職位， 為接下來的面試打下積極的基調(diào)： 明確表示你歡迎應(yīng) 聘者來應(yīng)聘本單位的某項(xiàng)職位。 贊揚(yáng)應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)和成就， 表示你一直想進(jìn)一步了解他。 感 謝應(yīng)聘者安排時(shí)間來面試。解釋面試的目的， 告訴應(yīng)聘者： 面試是雙方深入了解的機(jī)會(huì)。 有助你進(jìn)一步了解應(yīng)聘者的背 景

5、和經(jīng)驗(yàn)。有助于應(yīng)聘者了解應(yīng)聘的職位和組織。/經(jīng)驗(yàn)描述面試計(jì)劃，告訴應(yīng)聘者你將：回顧應(yīng)聘者的工作和經(jīng)驗(yàn)，然后問他在過去的工作 中做過的事情的實(shí)例，以及他是如何做到這一點(diǎn)的。提供有關(guān)信息，并回答應(yīng)聘者提出的有關(guān)職位和組織的問題。可以簡(jiǎn)單介紹一下公司概況、 職位要求以及公司的基本工作規(guī)范。在面試過程中做紀(jì)錄。你可以向應(yīng)聘者解釋紀(jì)錄只是為了幫助你以后能記住面試的細(xì)節(jié)。簡(jiǎn)要描述工作說明。 把話題轉(zhuǎn)到主要背景了解部分， 告訴應(yīng)聘者你將開始回顧了解他的背景 情況， 要告訴他在了解他的背景概貌后， 你將主要會(huì)問他更詳細(xì)的信息。 這將使應(yīng)聘者大致 明白你想要的信息的詳細(xì)程度。2、面試提問而后轉(zhuǎn)入面試正題。 對(duì)于

6、簡(jiǎn)歷表上的疑點(diǎn)，事先要列出面試問題。 對(duì)此，面試前面試官一定 要認(rèn)真細(xì)致地閱讀求職表， 努力找出求職者的疑點(diǎn)。 提問疑點(diǎn)的目的就是設(shè)法搞清事實(shí)真相。 一般來說， 疑點(diǎn)有以下幾條： 工作時(shí)間是否存在空白段， 為什么頻繁跳槽， 離職的真正原因， 最近獲得哪些新技能等。對(duì)于職位要求的提問，是面試的重點(diǎn)。 事先，面試官要根據(jù)每一項(xiàng)職位要求列出對(duì)應(yīng)的問題， 問題不必太多， 2、3 個(gè)即可。這樣， 多項(xiàng)職位要求的問題累計(jì)起來可以達(dá)到 10 個(gè)左右。耗時(shí)也不要太長(zhǎng)，大約15 20 分鐘。對(duì)于職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個(gè)問題都要涵蓋情形 （SITUATION、任務(wù)（TASK、 行動(dòng)（ACTION

7、 和結(jié)果（RESULT。例如，我們首先要了解應(yīng)聘者是在一個(gè)什么樣的情形（SITUATION之下取得銷售業(yè)績(jī)的。接著，我們要了解應(yīng)聘者為了完成工作，上司賦予了哪些工作任務(wù)（TASK。接下來，我們要了解應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)采取了哪些行動(dòng)（ACTION）。最后，我們才來關(guān)注結(jié)果（ RESULT。3、結(jié)束面試 當(dāng)你覺得應(yīng)該結(jié)束本次面試的時(shí)候，你可以這樣告知應(yīng)聘者： “您還有什么問題要問嗎？” 。 詢問應(yīng)聘者一些緩沖問題， 如“給你兩分鐘， 請(qǐng)你仔細(xì)考慮， 你還有什么優(yōu)點(diǎn)我們沒有談到？” 等，利用緩沖問題時(shí)間，回顧記錄。最后告知應(yīng)聘者招聘的以下步驟，并且感謝應(yīng)聘者。三、面試官應(yīng)知道的面試技巧1、行為面

8、試法行為事件面試（Behavioural Event In terview，簡(jiǎn)稱BEI）是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。 其假設(shè)前提是， 一個(gè)人過去的行為能預(yù)示他未來的行為。 正如一個(gè)經(jīng)常遲到的人， 下次開會(huì) 還會(huì)遲到一樣。 面試考官提出的問題應(yīng)該讓應(yīng)聘者用其言行實(shí)例來回答，通過了解他過去經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評(píng)價(jià)。行為面試法的另一個(gè)假設(shè)前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應(yīng)聘者自稱“通常在做” “能夠做” 的事情相比， 其過去實(shí)際的所作所為更為重要。 面試官要了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際 表現(xiàn)， 而不是取得未來表現(xiàn)的承諾。如果應(yīng)聘者說： “我總是積極主動(dòng)地從事各種工

9、作?！边@句話說明應(yīng)聘者確實(shí)做了些什么嗎？什么也說明不了除非應(yīng)聘者能舉出某個(gè)工作的具 體例子，詳細(xì)地說明他所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，你才會(huì)明白這一回答是什么意思。面試考官首先要了解與行為有關(guān)的回答是什么樣的。它是指應(yīng)聘者描述自己在具體情景下的言行， 包括背景情況，應(yīng)聘者采取的行動(dòng)以及結(jié)果等。在應(yīng)聘者回答的時(shí)候，要注意那些與 行為無關(guān)的回答。與行為無關(guān)的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點(diǎn)。如面試問題是：請(qǐng)告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關(guān)的回答一般是這樣的：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個(gè)人不會(huì)和同事發(fā) 生爭(zhēng)執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。

10、有時(shí)我們也會(huì)加班，大家在一起是比較 愉快的 , ”非行為事件的描述中，會(huì)出現(xiàn)較多內(nèi)容空泛、含糊不清、指代不準(zhǔn)的詞語：應(yīng) 該、我會(huì)、我想、可能、經(jīng)常、有時(shí)、我們、每個(gè)人、大家 , 當(dāng)遇到這樣的詞語時(shí)，面試人員要進(jìn)行引導(dǎo)，比如追問： “這件事發(fā)生在什么情況下？與你 一起工作的是什么人 （進(jìn)一步了解其合作的動(dòng)機(jī)） ？你當(dāng)時(shí)承擔(dān)什么職責(zé)？你們采取什么方 式工作？在這一過程中你們對(duì)問題的看法有沒有不同 （深層次的了解） ？任務(wù)完成后， 你的 合作者如何評(píng)價(jià)你？”具體來講，行為面試法有幾個(gè)技巧需要注意： 引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時(shí)間順序來報(bào)告。 一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報(bào)告中有跳躍， 就提出 問題請(qǐng)其詳細(xì)介紹。

11、 因?yàn)檫@些時(shí)間上的 “空白點(diǎn)” 往往是應(yīng)聘者最不想為人所知的 “軟肋”， 一般都是比較失敗或潦倒的經(jīng)歷。盡量使用簡(jiǎn)單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘人員講出事件的細(xì)節(jié)， 而且要讓應(yīng)聘人員講過去而非現(xiàn)在的 看法或行為。如果應(yīng)聘人員在敘述中提及“我們” ，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在于了解應(yīng)聘 人員在當(dāng)時(shí)做了什么，甚至可以追問應(yīng)聘人員行為背后的想法。如： “您是如何作出那個(gè)決 定的？”或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？”如果應(yīng)聘人員在面談中變得很情緒化， 就要暫時(shí)停止發(fā)問直到他平靜下來。 比如有些應(yīng)聘 者的職業(yè)經(jīng)歷很坎坷，在回憶過去的經(jīng)歷時(shí)，有可能會(huì)流淚。不要過多地重復(fù)應(yīng)聘人員的話， 一是得不到新的信息， 二是很可能被應(yīng)

12、聘人員理解為一種 引導(dǎo)性的提問。行為面試中所提的問題， 都是從工作分析中得到的， 也就是說， 招聘方應(yīng)當(dāng)有的放矢地向 應(yīng)聘者提問。2、情景模擬針對(duì)注重實(shí)戰(zhàn)的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。 情景模擬可以使我們直觀地看到應(yīng)聘者在將來要面對(duì)的環(huán)境中的表現(xiàn)。 作為面試過程中的一 個(gè)部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息： 有的素質(zhì)僅靠一般面試無法準(zhǔn)確評(píng)估。 有的關(guān)鍵素質(zhì)需要更多的信息。應(yīng)聘者缺乏工作經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者從另外的職業(yè)剛剛轉(zhuǎn)來。3、對(duì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)進(jìn)行面試 招聘中對(duì)應(yīng)聘者動(dòng)機(jī)的評(píng)價(jià)和對(duì)其技能和能力的評(píng)價(jià)一樣重要。 動(dòng)機(jī)可以分為三類： 工作合 適度、 組織合適度、 工作地點(diǎn)合適度。目

13、前， 引起對(duì)工作不滿和員工流失的一大主要原因就 是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因?yàn)樗ㄋ?duì)有些事情不滿意，所以不愿 已做好工作。動(dòng)機(jī)素質(zhì)可以幫助面試官考察應(yīng)聘者的“合適度” 工作合適度一個(gè)人能夠做好工作，但可能不喜歡這項(xiàng)工作。組織合適度一個(gè)人可能喜歡他 （她） 的工作， 但是可能對(duì)企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化不 滿。工作地點(diǎn)合適度一個(gè)人可能對(duì)他（她）的工作地點(diǎn)不滿意。 對(duì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的面試和其它素質(zhì)的面試形式上不同， 但也是在收集關(guān)于應(yīng)聘者動(dòng)機(jī)的行為類事 例。為了達(dá)到這一點(diǎn)， 你應(yīng)該詢問具體的動(dòng)機(jī)特征， 包括應(yīng)聘者滿意和不滿意的工作 / 角色、 組織和地點(diǎn)分別是什么。 和應(yīng)聘者的技能和能

14、力實(shí)例結(jié)合在一起， 我們可以更全面地考察應(yīng) 聘者。四、面試官有可能犯的錯(cuò)誤1、面試官遺漏重要的信息 面試官把過多的精力和時(shí)間花在影響工作是否成功關(guān)鍵因素的個(gè)別因素，他（她） 們往往只考察到應(yīng)聘者有限的幾個(gè)方面，而難以獲得關(guān)于應(yīng)聘者的完整信息。2、面試官忽略了應(yīng)聘者的工作能動(dòng)性和組織適應(yīng)性 面試官容易把注意力放在應(yīng)聘者的工作能力上， 而因此忽視了面試官的工作能動(dòng)性和組織適 應(yīng)性。 須知：工作能力和工作能動(dòng)性不同。前者執(zhí)應(yīng)聘者是否具有但當(dāng)工作的客觀能力，后 者反映了應(yīng)聘者的一種主觀愿望： 愿不愿以為企業(yè)服務(wù)。 如果忽視這一點(diǎn)， 可能會(huì)出現(xiàn)應(yīng)聘者被錄用后的低劣績(jī)校表現(xiàn)，以及較高的流失率。3、面試官問

15、了非法的、與工作無關(guān)的問題如果面試官問了非法的、 與工作無關(guān)的問題， 可能會(huì)把自己卷入令人生厭的法律糾紛中， 或 是給應(yīng)聘者留下非常不好的印象。4、面試官的問題重復(fù) 盡管有時(shí)面試官之間需要問應(yīng)聘者一些重復(fù)的問題，但是， 大量重復(fù)的問題就是在浪費(fèi)面試寶貴的時(shí)間，不但容易使應(yīng)聘者生厭，而且不能考察應(yīng)聘者的全面素質(zhì)。那么，他（她） 可能會(huì)針對(duì)不同的應(yīng)聘者采用不同的方 相反， 一個(gè)系統(tǒng)的招聘方法將會(huì)很快地把不適合要求的羅里羅唆、粗魯或思維無序。 在這種情況下， 有些應(yīng)聘5、面試官不能系統(tǒng)性地組織面試 如果面試官不能系統(tǒng)性地組織面試， 法，有些應(yīng)聘者因而處于不利局面。 應(yīng)聘者據(jù)之門外，而且花費(fèi)甚微。6、

16、應(yīng)聘者對(duì)招聘方法過程不滿 面試官有時(shí)候會(huì)在面試中夸夸其談、 者會(huì)拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉(zhuǎn)而它投。糟糕的是，企業(yè)的聲譽(yù)也因此受到損害。7、面試官頭腦中存有偏見或先入為主有些面試官習(xí)慣于先入為主地看待應(yīng)聘者， 但是他（她） 們卻意識(shí)不到這種偏見給招聘本身 帶來的惡果。8、面試官不作記錄或很少作記錄 有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結(jié)果往往是他（她） 們對(duì)面試過程中的第一個(gè)人和最后一個(gè)人記得較清，而其它的應(yīng)聘者記憶就不清楚了。9、面試官錯(cuò)誤地理解應(yīng)聘者的回答 面試官在面試結(jié)束后總要從收集到的結(jié)果中分析應(yīng)聘者的回答， 以便進(jìn)一步做出判斷。 有的 面試官可能總在扮演“業(yè)余

17、心理學(xué)家”的角色，但是他（她）們往往錯(cuò)誤地從結(jié)果中判斷應(yīng) 聘者的個(gè)性和能力。10、面試官做出草率的判斷 有的面試官會(huì)通過一次會(huì)面時(shí)的握手或隨后的幾個(gè)問題就做出錄用決策， 但是研究表明： 如 果他（她）們能夠繼續(xù)有計(jì)劃地收集應(yīng)聘者的情況，做出的決策無疑會(huì)更好。11、只依賴面試做出錄用 面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應(yīng)該綜合其它的方法，如 筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。12、面試官讓應(yīng)聘者的某項(xiàng)特點(diǎn)左右面試官有時(shí)會(huì)陷入一種被稱作 “光輪效應(yīng)” 的現(xiàn)象中， 即面試官被應(yīng)聘者的某項(xiàng)強(qiáng)項(xiàng)或弱項(xiàng) 左右，做出甄選判斷。五、面試官需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)1、“守時(shí)”是應(yīng)聘者的低線“守時(shí)”是對(duì)職場(chǎng)人士最起碼的要求。應(yīng)聘者如果不守時(shí)，并且沒有特殊的理由， 面試官一 般可以不予考慮。2、即使是對(duì)落