基于平衡積分卡思想的KPI指標設計(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上基于平衡積分卡思想的KPI指標設計在越來越多的企業(yè)引入KPI績效考核體系的今天，以平衡積分卡（BSC）為基礎的KPI無疑是眾多方法中被企業(yè)廣為重視的一種。企業(yè)采用此法在保證績效考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致性的同時，又通過價值引導使員工加深了對所在企業(yè)文化的理解和認同。那么什么是基于BSC的KPI呢？一、基于BSC的KPI定義平衡積分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特?？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上建立的一套革命性管理方法。它是從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面來分解組織戰(zhàn)略，而且這四個方面緊密聯(lián)系構成了一個完整的因果關系鏈?；贐SC的K

2、PI就是依據(jù)平衡積分卡的思路，是企業(yè)經(jīng)營者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面來對個人或組織的業(yè)績進行考核的方法。具體講：財務方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財務指標盡管有局限性，但能顯示已經(jīng)采取行動的容易計量的結果。顧客滿意度：從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與考核要素。因此市場占有率，顧客獲得率以及顧客的滿意度是該層面績效考核的重要方面。它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小。內(nèi)部運營：所考核的重點是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程指標。為了達到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務流程、決策與行動上

3、應有良好的表現(xiàn)。具備一定的市場競爭能力，才能最終通過向顧客提供相應的產(chǎn)品和服務來滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。學習與創(chuàng)新：強調企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應不斷探求學習與成長的要素，學習和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財務層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅動因素。從上面分析，我們顯然可以看出雖然基于BSC的KPI是企業(yè)經(jīng)營者從財務、顧客滿意度、內(nèi)部流程和學習成長四個不同的方面來考核，但是這四個方面是相互支持、相互依賴的。換句話說，基于BSC的KPI指標體系里存在著因果關系。如圖：表一：KPI內(nèi)部因果關系示意圖企業(yè)的最終目標是為股東創(chuàng)造價值，也就是實現(xiàn)一定的財務目標，資本報酬率

4、可以作為財務方面的一個計量指標，而要實現(xiàn)這個目標的前提是保持現(xiàn)有客戶的忠誠度以及不斷增加新客戶，這是客戶方面的目標。而要做到保持老客戶和擴大新客戶，企業(yè)必須要做到按時、按質交貨，以提高客戶的滿意度，為了達到按時按質交貨的目標，公司可能會要求在經(jīng)營過程中縮短周轉時間和改善內(nèi)部過程的質量，這是內(nèi)部經(jīng)營方面的目標。而改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的質量并縮短內(nèi)部經(jīng)營的周轉時間則要通過培訓員工并提高他們的技術和素質。雖然我們所希望得到的是簡單的財務目標，但是為了實現(xiàn)此目標需要客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習成長這三個方面因素的支持，而且這三者也是一環(huán)套一環(huán)的。學習成長目標的實現(xiàn)保證了內(nèi)部經(jīng)營目標的完成，內(nèi)部經(jīng)營目標實現(xiàn)又保

5、證了客戶目標的完成，從而保證了最終財務目標的完成?；贐SC的KPI就是在完成最終目標的整個因果過程中找出關鍵點設置具體考核指標，在考核指標的指揮下，企業(yè)員工在完成各個目標的同時就保證了整個因果流程的順暢，從而保證了最終目標的完成，這就是KPI的精髓。那么如何建立基于BSC的KPI呢？二、如何建立基于BSC的KPI（一）建立PKI的時機。以平衡積分卡（BSC）為基礎的KPI雖然是眾多績效考核方法中較科學的一種。但是績效考核體系的實際引入是與企業(yè)的發(fā)展路線緊密相連的?？v觀國內(nèi)外的企業(yè)都有相對清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。如果我們以企業(yè)規(guī)模為縱坐標，企

6、業(yè)年齡為橫坐標來看的話，就會得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式和重點。如圖：表二：企業(yè)發(fā)展路線圖當企業(yè)還處在初創(chuàng)時期，不可厚非的企業(yè)的領導將是一個企業(yè)各個方面的主攻手，從前端到后端老板永遠是沖在最前面的。在這一階段管理水平的高低與企業(yè)領導的素質能力有很大的關系。當企業(yè)達到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；?。畢竟人的精力是有限的，畢竟人的管理極限是六七個人，這個時候建立制度化流程化管理體系是管理工作的重中之重。當企業(yè)的規(guī)模日益擴大，企業(yè)的老員工也日益增多，就會發(fā)生對制度的挑戰(zhàn)，對制度的不滿，經(jīng)常會抱怨復雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應機制，導致了業(yè)務發(fā)展的

7、瓶頸。此時建立績效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎的KPI考核體系無疑是解決這一管理難題最有效的方法。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進行內(nèi)部管理的。再向高層發(fā)展就是以戰(zhàn)略管理模式、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。所以當企業(yè)的制度化管理受到現(xiàn)實挑戰(zhàn)時，那就是引入績效考核體系對員工進行管理的最佳時機，因為前面的制度化流程化管理已經(jīng)為全面引入績效考核體系打下了基礎。（二）建立KPI的具體流程平衡積分卡是一個戰(zhàn)略工具，它從財務、客戶、內(nèi)部運營及學習與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，并在分解的過程中，將"平衡"系統(tǒng)性貫穿于整個過程當中，注重于財務與非

8、財務、長期與短期、前置與滯后以及內(nèi)部與外部的平衡。同時，平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注相關利益方平臺的缺陷。具體流程如下：第一、企業(yè)應用平衡積分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖：表三：企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖：第二、在戰(zhàn)略目標分解的基礎上，應用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關鍵因素落實到各部門，其目的是明確各部門的年度工作重點。第三、根據(jù)年度工作重點，結合各部門的職能，部門經(jīng)理將關鍵因素作為職工級關鍵考核指標分解落實到個

9、人，不易落實到個人的落實到基層組織。當然，這過程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門經(jīng)理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，會列出部門工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等相關內(nèi)容。第四、在年度工作計劃表中，關注其預期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門，并由各部門經(jīng)理分解落實到個人或基層組織，從而實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下堅實的基礎。三、企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項雖然基于BSC的KPI是一種較為科學的績效考核方法，但是在企業(yè)實際的應用

10、中，不成功的案例亦占相當比重。這些企業(yè)不是使KPI指標流于形式，就是使KPI成為眾多員工身上的枷鎖，起不到績效考核的目的。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？筆者認為企業(yè)在建立自己的KPI體系時應注意以下幾點。1、基于平衡積分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環(huán)。因為企業(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎，只有實現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)KPI指標企業(yè)的人才和業(yè)績的循環(huán)，KPI體系才會在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而這芽就是企業(yè)的文化。synyyy公司賓夕法尼亞州

11、一家績效激勵管理公司的CEO MAKKSTIFEK說："創(chuàng)造一個績效激勵型組織最終是一種文化。" 2、企業(yè)績效管理的基礎和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個方面的思考：一是價值引導，二是約束性考評要素或指標，即具體結果和關鍵績效領域。而基于平衡積分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結果和關鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認同，忽略了對員工的價值引導，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的。如前所述，企業(yè)發(fā)展是有其發(fā)展路線的，在每個發(fā)展階段內(nèi)管理的側重點是不一樣的，而且在此階段內(nèi)只有本階段的管理重

12、點發(fā)展到最高形式即歸宿后，管理的重點才會轉移，企業(yè)才會進入下一個發(fā)展的階段。如果績效管理體系忽視了員工在企業(yè)文化認同方面的引導和考核，那么它是永遠也不能找到歸宿發(fā)展到績效管理文化的，企業(yè)的發(fā)展也就永遠滯留在這一階段了。所以，對企業(yè)文化的認同和價值引導是基于平衡積分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過一系列的約束性指標來予以保證，這些約束性要素必須包括兩個方面：一是具體的業(yè)績結果，二是這一結果形成過程中員工的行為與態(tài)度。3、KPI體系中指標的設定要遵循20/80原則。"20/80"定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵因素，KPI指標能反映被考核者80%以上

13、的工作成果就可以了?？冃Э己酥笜瞬⒉皇窃蕉嘣胶?，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應也越高了。所以，KPI指標必須要有數(shù)量限制，最多不超過10個。同時，績效考核指標的數(shù)量還與不同層次的崗位有關，表現(xiàn)在越在基層，數(shù)量相對越少。4、在進行KPI指標提取時需要盡可能量化、過程化、細化，一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。5、KPI體系中要注意職能部門與績效考核的平衡，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，且過程性工作比較多，因此對職能部門

14、業(yè)績考評時往往容易出現(xiàn)偏差。比如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數(shù)反而低，做得多的職能部門錯得多，這些部門得到的績效獎金也就會少，受到的懲罰也會多，這樣會大大得挫傷職能部門的工作積極性，所以在我們設計的基于平衡積分卡的KPI體系中，考核指標要充分得考慮職能部門與其考核業(yè)績的平衡，具體講要保持三個方面的平衡，即公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡，定性類指標和定量類指標的平衡，結果性指標和過程性指標的平衡。6、KPI體系中要注重過程性指標與結果性指標的結合。在實際的考評過程當中，考評者往往會受到暈輪效應和近期效應的影響，從而難以給被考評者的業(yè)績以客觀公正的評價。因此在設計KPI時，要注意其科學性，注重長期和短期指標的均衡，注重過程性指標與結果性指標的均衡。具體講，在長期指標中以結果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結果性指標為輔。四、結束語從企業(yè)的發(fā)展流程看