如何把戰(zhàn)略量化為員工績效考核指標

1、如何把“戰(zhàn)略”量化為員工業(yè)績考核指標單吉祥ü You get what your measured.從事人力資源管理的專業(yè)人士把“業(yè)績管理”作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和控制的工具。作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的業(yè)績管理系統(tǒng)，通常需要把“戰(zhàn)略”量化為能夠考核的業(yè)績指標；需要把“戰(zhàn)略關鍵能力”量化為可以衡量的員工能力考核標準；需要把“企業(yè)文化”量化為可以衡量的員工態(tài)度考核標準；從而全面支持戰(zhàn)略和文化的“落地”，實現(xiàn)企業(yè)今天的利潤目標和為了明天繼續(xù)贏利準備關鍵能力這樣一個人力資源管理的目的。但是在現(xiàn)實中，經(jīng)過不斷地與企業(yè)人力資源經(jīng)理們的交流，感覺到他們?nèi)狈Φ那∏【褪巧鲜觥叭齻€量化”的方法。通常的表現(xiàn)是，人力資源

2、經(jīng)理完不成老板在年度報告中（或經(jīng)營會議上）的要求老板抱怨人力資源經(jīng)理的“執(zhí)行力差”，人力資源經(jīng)理抱怨老板的要求“太模糊”、并且“總在變”。實際上，作為企業(yè)家的老板，第一個特征就是“概念性思維”他/她提出的戰(zhàn)略要求總是以“我們要更好地開發(fā)和利用人力資源”以及“以質(zhì)量求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展”這樣的“模糊”的形式表達出來；第二個特征就是“創(chuàng)新能力”正是他/她不斷地尋求企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的方法和方式，才推動了企業(yè)不斷地前進。所以我們應該以某種方式來適應企業(yè)家老板的這兩個特征，其中的一個方法就是把他/她的“模糊”的、“概念式”的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為量化的、可以考核的指標，輸入到我們的“業(yè)績管理”系統(tǒng)中來，實現(xiàn)或檢驗這

3、個戰(zhàn)略。當然，解決企業(yè)家老板“創(chuàng)新性”這個問題的最根本的方法是建立一個管理團隊，以團隊的方式整合這個老板和市場經(jīng)理的“創(chuàng)新性”、生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理的“執(zhí)行性”、財務經(jīng)理和人事經(jīng)理的“官僚性”以及人力資源經(jīng)理的“文化性”。這個問題不是我們要討論的重點，有興趣的讀者可以參考伊查克·愛迪思著的完美管理者一書。ü 量化戰(zhàn)略的方法很簡單，只要回答兩個問題第一個問題是，成功實現(xiàn)這個“戰(zhàn)略”后，結(jié)果是什么？第二個問題是，為了成功實現(xiàn)這個“戰(zhàn)略”，必不可少的行動是什么？Ø 第一個案例我們要更好地開發(fā)和利用人力資源老板提出“我們要更好地開發(fā)和利用人力資源”這個戰(zhàn)略要求，我們要回答的

4、第一個問題就是，我們更好地開發(fā)和利用了人力資源，結(jié)果是什么呢？企業(yè)最終的目標是贏利，為了獲得最大的盈利，我們要不斷提高銷售收入；銷售收入從哪里來？從客戶的口袋里邊來；是什么使得新客戶愿意購買、老客戶連續(xù)不斷地購買我們的產(chǎn)品/服務？一個原因就是我們的員工能夠持續(xù)地為客戶提供一致性的、滿意的服務。所有的員工都能提供這樣的服務嗎？只有“合格的員工”才能提供滿意的服務。所以，我們更好地開發(fā)和利用了人力資源，結(jié)果就是“不斷增加的合格的員工”。什么是合格的員工呢？一種說法就是“能夠完成個人業(yè)績考核指標、達到個人能力考核標準、達到個人態(tài)度考核標準的員工”。大多數(shù)考核系統(tǒng)把員工的考核結(jié)果分為A、B、C、D、E

5、五個等級，合格的員工就是考核結(jié)果為A、B、C級的員工。這樣，我們用“考核結(jié)果為A、B、C級的員工占全體員工的比率”來衡量這個戰(zhàn)略的結(jié)果（當然，使用這樣的考核指標，我們不能使用強制分布的考核方法）。這里面有一個問題，“我們更好地開發(fā)和利用了人力資源”這個戰(zhàn)略的結(jié)果能不能是“客戶滿意率”、“老客戶保持率”、“新客戶獲得率”或者“銷售收入增加率”或者“利潤增加率”嗎？答案是可以，因為這些確實是“我們更好地開發(fā)和利用了人力資源”這個戰(zhàn)略的結(jié)果。之所以選擇“不斷增加的合格員工”作為這個戰(zhàn)略結(jié)果的衡量指標，是因為有一個潛在的邊界在人力資源系統(tǒng)內(nèi)思考問題造成的。當我們思考的是客戶服務這個范圍時，就可以把“客

6、戶滿意率”、“老客戶保持率”、“新客戶獲得率”作為這個戰(zhàn)略的結(jié)果衡量指標。其余類推。對“我們要更好地開發(fā)和利用人力資源”這個戰(zhàn)略要求，我們要回答的第二個問題就是，為了不斷增加的合格員工，我們要采取的、必不可少的行動是什么呢？人力資源可以定義為“企業(yè)內(nèi)以人為載體的知識、技能、態(tài)度的總和”。人力資源管理從本質(zhì)上來說，不是對“人”的管理，而是對“知識、技能和態(tài)度”的管理。如果我們把知識、技能、態(tài)度的總和叫做“能力”，人力資源管理就是對能力的管理。招聘的是能力、培訓的是能力、考核的是能力、高薪水支付給高能力、因為高能力而獲晉升、因為能力低而被降級以至解雇增加企業(yè)能力“存量”的人力資源管理措施之一就是培

7、訓，所以為了不斷增加合格的員工，必不可少的行動就是增加培訓的投資。對培訓投資可以由資金的投入來衡量，也可以由時間的投入來衡量。即由人均培訓成本、或人均培訓小時數(shù)作為這個戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程進行衡量。這里面有個問題，招聘也能夠增加企業(yè)的能力“存量”，為什么沒有把招聘作為這一戰(zhàn)略的過程衡量指標呢？這個問題很復雜，簡單來說，人力資源管理實踐的目的是要形成企業(yè)的核心能力；企業(yè)的核心能力是企業(yè)自主擁有的、能夠為客戶創(chuàng)造價值的、競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合；招聘而來的“能力”不具備“企業(yè)自主擁有”和“競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿”這兩個特征；所以核心能力只能依靠企業(yè)自身的培訓

8、機制加以解決。從這里引申出另外一個結(jié)論，就是培訓要增加的這個能力，一定是從戰(zhàn)略和核心能力出發(fā)而導引出來的“戰(zhàn)略關鍵能力”。本刊下期文章量化戰(zhàn)略關鍵能力為員工能力考核標準的方法中會詳細闡述這個觀點。案例一的戰(zhàn)略衡量指標如圖表1所示：圖表1、“更好地開發(fā)和利用人力資源”戰(zhàn)略的衡量指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標衡量指標指標值（假設值）管理程序更好地開發(fā)和利用人力資源結(jié)果不斷增加的合格員工合格員工的比率75業(yè)績管理過程增加培訓的投資人均培訓小時數(shù)40小時/人年培訓管理需要說明以下幾點，首先，我們不但強調(diào)和控制了戰(zhàn)略的結(jié)果，也強調(diào)和控制了戰(zhàn)略的過程。不增加培訓的投資，一段時間以后合格員工的數(shù)量會下降，在一段時間后客戶

9、的滿意度也會下降，最后是銷售收入和利潤的下降。這里有這樣的因果關系。從控制上，我們應該更加重視過程的指標，因為它是最終財務指標變化的“儀表”。其次，我們要選擇合適的衡量指標作為對戰(zhàn)略目標進行衡量。第三，對指標值的選取取決于企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和管理部門的期望。最后，要把戰(zhàn)略對管理程序變革的要求明確下來，才能夠產(chǎn)生依據(jù)管理程序進行工作的基層員工的必要的行為，來推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。Ø 第二個案例以質(zhì)量求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展這個案例稍稍比第一個案例復雜一些。這個戰(zhàn)略有兩句話，四個關鍵詞。第一個戰(zhàn)略叫做“以質(zhì)量求生存”。這里面由有兩個詞，一個是“質(zhì)量”，一個是“生存”。分別代表了過程指標和結(jié)果指標。因為

10、，當我們問第一個問題，“我們成功地實現(xiàn)了以質(zhì)量求生存的戰(zhàn)略，結(jié)果是什么”時，我們得到的答案是“生存”，當我們問第二個問題，“為了成功地實現(xiàn)以質(zhì)量求生存的戰(zhàn)略，必不可少的行動是什么”時，我們得到的答案是“質(zhì)量”。因此，問題的答案就成為對“質(zhì)量”和“生存”兩個概念的理解。同樣的道理也適用于“以創(chuàng)新求發(fā)展”。ISO9000標準族關于質(zhì)量術(shù)語的定義：產(chǎn)品的一組特性，滿足客戶要求的程度。定義中有兩個要點，首先質(zhì)量是以客戶的要求、客戶的滿意作為標準的，不是以符合國家、行業(yè)、工廠的規(guī)范為標準的。第二個要點，產(chǎn)品的特性，我們經(jīng)過長期的實踐和研究，客戶通常會在產(chǎn)品/服務的特征包括功能、一致性、價格、交期，產(chǎn)品/

11、企業(yè)的形象，企業(yè)/人員與客戶的關系等方面對產(chǎn)品提出明確的或潛在的要求。所以我們的第一項工作就是與市場部門一起進行客戶研究，采用座談會和問卷調(diào)查的方法明確現(xiàn)有的產(chǎn)品系列的上述特性在客戶心目中的重要程度及其排列順序、明確我們的產(chǎn)品與競爭性產(chǎn)品在客戶心目中的比較優(yōu)勢。從以上的研究中確定客戶的價值主張，即給客戶購買我們的而不是競爭對手產(chǎn)品一個理由，從而為產(chǎn)品質(zhì)量的改進（改進型新產(chǎn)品）和創(chuàng)新（創(chuàng)新型新產(chǎn)品）指明方向。企業(yè)的一切創(chuàng)新最為重要的就是產(chǎn)品的創(chuàng)新。這個結(jié)論不需詳細論述。有興趣的讀者可以參考彼得·杜拉克的著作創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書。關于“生存”，最重要的是現(xiàn)金。企業(yè)應該能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金用

12、來支付變動成本，就是生存的水平；如有剩余，可以支付固定成本；再有剩余，即為利潤。舉例來說，假如我們的產(chǎn)品，變動成本為2元、固定成本為3元、目標銷售價格是6元，那么以目標銷售價格每銷售一件產(chǎn)品，我們就可以獲得1元的利潤。如果客戶愿意出5元購買我們的產(chǎn)品，你簽不簽這筆訂單？當然要簽，因為這5元中的2元可用于支付變動成本，3元可用于支付固定成本進行廠房的維修和粉刷、機器設備的改造和更新等等。如果客戶愿意出3元購買我們的產(chǎn)品呢？答案也是要簽，因為至少還有1元可用來支付固定成本。如果客戶只愿意出2元呢？答案還是要簽，如果沒有這2元，我們就不能支付員工的工資、供應商的材料、能源、甚至電話費。通俗來講，2元

13、（售價）定義了“生存”的水平；3元（售價）定義了“發(fā)展”的初級階段；6元定義了發(fā)展的一般階段；通過產(chǎn)品的創(chuàng)新而帶來的更高的售價（或更低的成本）定義了發(fā)展的高級階段。所以現(xiàn)金定義了“生存”，利潤定義了“發(fā)展”。我們的第二項工作就是與財務部門一起進行預算包括損益預算、資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流預算，詳細定義生存和發(fā)展的財務指標?？偨Y(jié)上面的論述，我們發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標有財務類的、客戶類的、過程類的和能力類的，他們互為過程和結(jié)果（由圖中的箭頭符號表示）。如圖表2所示：圖表2、戰(zhàn)略以質(zhì)量求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展的戰(zhàn)略目標財務客戶過程能力提高投資報酬率增加銷售收入降低成本、提高效率提高客戶滿意度留住老客戶吸引新客戶產(chǎn)

14、品改進和創(chuàng)新提高對客戶要求理解的能力生存策略發(fā)展策略上圖即為所謂的平衡計分卡。在業(yè)績管理中采用平衡計分卡是一個復雜的系統(tǒng)工程，有興趣的讀者可以參考羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓的著作平衡計分卡一書。案例二的戰(zhàn)略目標可以用以下指標進行衡量。如圖表3所示：圖表3、以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求發(fā)展戰(zhàn)略的衡量指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標衡量指標指標值（假設值）管理程序以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求發(fā)展提高投資報酬率投資報酬率30投資管理降低成本，提高效率成本降低率7.5成本管理現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期128天現(xiàn)金管理增加銷售收入銷售收入增長率15銷售管理留住老客戶老客戶保留率95市場管理吸引新客戶新客戶增加率20市場管理提高

15、客戶滿意度客戶投訴率3市場管理產(chǎn)品改進和創(chuàng)新成功新產(chǎn)品的數(shù)量15種/年研發(fā)管理新產(chǎn)品占銷售額比率20研發(fā)管理提高對客戶要求理解能力在本刊下期詳細闡述人力資源開發(fā)對企業(yè)家老板的戰(zhàn)略問兩個問題“結(jié)果是什么”、“必不可少的行動是什么”，我們就能把實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標找到，為戰(zhàn)略目標選擇一個合適的指標、同時啟動預算流程、信息流程就可以為指標選擇到合適的指標值。用這種方法制定的指標通常稱為公司級的戰(zhàn)略衡量指標。把公司級的戰(zhàn)略衡量指標轉(zhuǎn)化為崗位考核指標采用的是目標管理中目標分解的方法，各種文獻資料已經(jīng)討論得很多了，不必贅述。ü 量化戰(zhàn)略的方法不簡單，要作為一個系統(tǒng)來考慮為了正確制定戰(zhàn)略衡量指標需要人力

16、資源經(jīng)理除了對企業(yè)家老板的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略背景了解和把握之外，還需要對企業(yè)管理和管理指標本質(zhì)的正確把握。我們這里介紹企業(yè)業(yè)績管理的系統(tǒng)思維方法，希望有所幫助（有興趣的讀者可以參考 Dennis Sherwood的著作A Managers Guide to Applying System Thinking）。所謂系統(tǒng)思維，就是把要研究的事物作為一個整體的系統(tǒng)，考慮構(gòu)成系統(tǒng)的各個組成部分及其它們之間的關系，這樣一種思考的方法或模式。比如，我們在研究業(yè)績管理時，就應該把它作為一個系統(tǒng)，它由哪些部分組成？各個組成部分之間是一個什么樣的關系？從而為揭示這個系統(tǒng)的本質(zhì)，為建設和運行這個系統(tǒng)提供幫助。首先要理

17、解企業(yè)的運營模式。如圖表4的右下部分所示。一切商業(yè)活動最初都是由投資人投資一項市場活動，通過向市場提供商品和服務，獲得客戶的滿意，從而增加了銷售收入，當銷售收入彌補了提供商品和服務的成本，就產(chǎn)生了利潤，利潤的一部分作為投資人的投資回報，另外一部分利潤作為資金又投入了市場的活動之中。圖中的S表示系統(tǒng)中的元素之間的促進或增強的關系。這是一個不斷增強和自激勵系統(tǒng)。如果沒有約束和限制，系統(tǒng)將成為不斷成長的“巨無霸”公司。所有的投資人都希望自己的公司能夠無限制的成長，為自己積累越來越多的財富。這條回路就是企業(yè)運營的“發(fā)動機”。不幸的是，有多種約束限制了企業(yè)的無休止的增長。第一個約束就是市場容量（圖中的O

18、表示系統(tǒng)中的元素之間的削減或抵制的關系）。市場容量限制了公司的市場份額，大的市場份額必然帶來客戶滿意度的下降，從而降低銷售收入，減少利潤和投資人的回報，減少再次投入市場的資金（當然，在一定的程度內(nèi)投資人可以在減少回報和減少市場投入之間進行選擇），從而使得客戶的滿意度更低，這是一個減弱的循環(huán)。但是，高的客戶滿意度最終可以增加我們的市場份額。于是如果沒有其他因素的限制，系統(tǒng)會平衡在一個固定的點上。因此我們說，市場容量（和市場份額）確定了公司增長的極限。第二個約束是市場份額的增加，需要更大的公司規(guī)模與其相適應，從而帶來組織效率的降低。低效率的組織不但降低客戶服務的質(zhì)量，而起還會降低銷售收入，同時增加

19、成本降低利潤。第三個約束是競爭者的市場活動。這三個因素是企業(yè)賺錢機器的“剎車”。其次要理解戰(zhàn)略衡量指標與企業(yè)運營“發(fā)動機”的關系。以戰(zhàn)略衡量指標“合格員工數(shù)量”作為例子。我們?yōu)閷崿F(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標制定了員工總?cè)藬?shù)的決策，從而形成了實際員工總數(shù)和目標之間差距的上升。為了消除這個差距，引發(fā)了招聘、解聘、培訓等人力資源管理活動。這是一個調(diào)節(jié)回路，最終使得實際員工總數(shù)與規(guī)劃的員工總數(shù)所代表的決策相一致。如圖表4左上部分所示。聘用和培訓活動帶來了變革的成本，實際員工總數(shù)帶來實際員工成本，共同增加了總?cè)肆Y源成本，最終降低了公司的利潤，阻礙了“發(fā)動機”的運行；另一方面，更多的員工人數(shù)從長期來看增加了合格員工的數(shù)量，由于其對客戶提供滿意服務的作用，提高了客戶的滿意度，從而給“發(fā)動機”提供了動力；聘用和培訓變