薪資水準與薪資結(jié)構(gòu)

1、酬償與薪資薪酬政策的策略性目標(biāo)報償員工的過去績效維持在勞動力巿場的競爭力維持員工間的薪資公平性將員工未來績效與組織目標(biāo)相結(jié)合控制公司薪酬預(yù)算吸引員工進入公司降低不必要的流動率薪酬(Compensation)的類型直接財務(wù)給付間接財務(wù)給付給付的根底工作時數(shù):工資(wage)及薪資(salary)工作績效:論件計酬(piecework)決定薪資的根本要素法律、公司薪資政策、公平性、工會薪酬的根本觀念非財務(wù)酬償系統(tǒng)內(nèi)生鼓勵因素參與決策、更多裁量權(quán)、更大的責(zé)任及職責(zé)有意義的工作成長的時機、工作多樣化榮譽性的報酬辦公室的裝潢較佳的工作指派較自由的時間限制汽車及停車位名片頭銜、私人秘書酬 償 給 付 根

2、底 的 意 義 與 類 別包括本薪與績效薪資兩局部職務(wù)本位(job based)嚴格的工作分析與工作評價結(jié)果、計時工資個人本位(person-based)技能、年資、教育專業(yè)層級薪資制度等產(chǎn)出/績效本位(output/performance based)計件制、傭金、成果分享、提案獎金等薪 資 給 付 的 控 制 效 果控制機制：輸入控制、過程控制、輸出控制績效本位：輸出控制量化的績效指標(biāo)、績效與獎酬間密切連結(jié)職務(wù)本位：過程控制組織層級間的行為表現(xiàn)技能本位：輸入控制提供有效誘因鼓勵員工學(xué)習(xí)薪資水準與薪資構(gòu)造薪資水準是組織內(nèi)工作的平均薪資薪資構(gòu)造是組織內(nèi)工作的相對薪資組織2組織1A工作B工作40

3、,00060,00045,00055,000薪資水準皆是50000但是薪資結(jié)構(gòu)（相關(guān)的薪資比率）卻不同薪資構(gòu)造及其影響薪 資 水 準 薪資 結(jié) 構(gòu)管理工具 市場調(diào)查 工作評價比較重點 外部 內(nèi)部影響 外部移動 內(nèi)部移動(員工吸引/留任) (升遷、轉(zhuǎn)調(diào))勞動本錢 員工間合作員工態(tài)度 員工態(tài)度員工薪資的公平考量外部薪資比較的公平其它組織從事一樣工作所得到的薪資和目前組織的差異內(nèi)部薪資比較的公平在一樣的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異員工薪資比較的公平一樣工作、不同表現(xiàn)的員工的薪資差異開展薪資水準產(chǎn)品巿場的競爭組織內(nèi)部的勞工本錢太高，將會直接反映在產(chǎn)品售價上，而在產(chǎn)品競爭市場上那么居于劣勢產(chǎn)品市

4、場競爭是勞工本錢及薪資的上限勞工巿場的競爭如果組織在勞工市場不具競爭力薪資不夠誘人，那么它也將喪失對員工的吸引力勞工競爭市場是薪資水準的下限進 展 薪 資 調(diào) 查目的作為工作價值的基準方式尋找代表性工作(benchmark jobs)參考其它雇主的給付委托專業(yè)機構(gòu)進展薪資調(diào)查地區(qū)、產(chǎn)業(yè)及專技人員類別調(diào)查工作評價目的決定每項工作的相對價值報酬因素(compensation factor)技能、努力、責(zé)任及工作環(huán)境專業(yè)知識、解決問題的能力、責(zé)任感工作評價的方法排序法(ranking method)依所有工作的共同因素排序工作分類分級法(job classification)決定報酬因素，各工作據(jù)以

5、分類或分級工作評點法(point method)由工作所需各種因素，決定所需等級后加總因素比較法(factor comparison)類似排序法，但以多個報酬因素排序后加總排序法(ranking method)將不同的職位以整個工作來做比較，而后將職位依重要性由高而低排列。是一種主觀的判斷方法，又可分逐次比較與配比照較兩類。優(yōu)點：簡便費用低，適合規(guī)模小職位少之公司使用。缺點：過于主觀，且無法區(qū)別出各職位間的相對重要性程度。工作分類分級法(job classification)實施步驟先將工作區(qū)分為假設(shè)干類別與等級對每一等級訂定相關(guān)的標(biāo)準(工作說明書)將各職位依所訂的標(biāo)準逐一納入個別等級中一樣等

6、級的工作適用相當(dāng)?shù)男劫Y范圍優(yōu)點極簡便且費用低，可適用于職位較多的公司。缺點不夠準確，各等級說明書的撰寫不易且難以歸類。工作評點法(point method)實施步驟選定計酬因素決定各個計酬因素的內(nèi)容(次因素)決定每一計酬次因素的相對重要性(權(quán)數(shù))根據(jù)計酬因素分析并說明各個職位決定每個因素中那個程度最適合該職位根據(jù)評估的結(jié)果給予各個因素應(yīng)得的分數(shù)根據(jù)各個職位的總分來決定職位等級將職位所得的薪點數(shù)換算成薪資因素比較法(factor comparison)選擇特定的計酬因素。根據(jù)各個因素，針對每個職位做垂直的列比。依據(jù)各個因素對公司的相對重要程度決定其權(quán)數(shù)。計算每個職位的總分。依據(jù)各職位的總分決定層

7、位的層級。設(shè)定給付比率(二)細部調(diào)整訂定薪資范圍將類似工作分成同一個給付等級決定各給付等級之工資薪資設(shè)計四要素模式薪資要素 保健基準性 薪資 職務(wù)基準性 薪資 績效基準性 薪資 技能基準性 薪資 設(shè)計目的 維護薪資的 外部公平性 維護薪資的 內(nèi)部公平性 激勵員工的 工作動機 激勵員工的 學(xué)習(xí)動機 薪資基準 員工適當(dāng)?shù)?保健需要 各項職務(wù)的 相對價值 員工的 績效表現(xiàn) 員工的 技能程度 核薪依據(jù) 物價、生活水準、薪資調(diào)查資料 職務(wù)評價分數(shù) 績效評估分數(shù) 技能評鑒分數(shù) 理論基礎(chǔ) 公平理論 (外部公平) 公平理論 (內(nèi)部公平) 期望理論 代理理論 學(xué)習(xí)理論 組織變革理論 配合措施 薪資調(diào)查系統(tǒng) 職務(wù)

8、評價系統(tǒng) 績效評估系統(tǒng) 教育訓(xùn)練系統(tǒng) 薪酬設(shè)計理論要素與實務(wù)制度之整合模式理論要素實務(wù)制度保健要素職務(wù)要素績效要素技能要素本薪制度根據(jù)保健需要決定薪酬水準(薪資曲線的截距及其斜率)根據(jù)職務(wù)價值，決定各項職務(wù)所適用的薪等在固定的薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視績效決定薪資及調(diào)整薪等在固定的薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視技能決定員工薪資特定性質(zhì)的薪酬制度眷屬津貼房租津貼交通津貼伙食津貼偏遠地區(qū)派外津貼主管加給專業(yè)加給加班費生產(chǎn)獎金銷售獎金功績獎金年終獎金紅利及認股技術(shù)加給學(xué)位加給薪 資 結(jié) 構(gòu) 圖工 作 評 價 點 數(shù)1234510020030040050050,00040,00030,0002

9、0,00010,000薪給金額薪資曲線點數(shù)區(qū)間(職級)薪資全距職等最大薪給率最小薪給率薪資構(gòu)造的重要名詞釋義(一)薪資曲線(wage curve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高) 。薪(職)等數(shù)目(pay grade)：以1015職等居多，假設(shè)扁平化那么以510個職等為宜。薪資全距(salary range)：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。薪資構(gòu)造的重要名詞釋義(二)職等間

10、之重迭(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重迭局部。一般重迭局部不宜超過60%，而跨薪等以不超過三個職等的重迭為原那么。重迭的理由防止各職等間的薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象。可使年資久而職等低者獲得公平的對待。根本薪酬要件薪資、福利、短期獎金、長期獎金、主管加給及福利津貼以評點法、工作分類法搭配因素比較法進展工作評價較為適合高階主管的薪資考量因素績效(performance-based)產(chǎn)業(yè)差異工作復(fù)雜度、權(quán)力構(gòu)造、股東的主動程度管理工作的價值專 業(yè) 人 員 的 薪 酬以知識及技能為根底(knowledge-based or skill-based)報酬因素：著重于解決問題的能

11、力、創(chuàng)造力、工作范圍以評點法及因素比較法進展工作評價較為適合宜考慮就業(yè)巿場供需情形薪資給付政策以寬頻方式較佳臺灣大型企業(yè)的薪酬設(shè)計分析(諸承明,2001)以營業(yè)額排名前一百大企業(yè)(制造業(yè)、效勞業(yè))及資產(chǎn)排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收146家樣本進分析，結(jié)果如下：薪酬設(shè)計整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計的理論要素與實務(wù)制度本薪比重約占七成(68.92%)，其它特定性質(zhì)薪酬約占三成(32.68%) 。本薪制度具有平坦型構(gòu)造、薪等較多、薪資全距較窄等特性。各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年終獎金、技術(shù)加給的實施比例最高?，F(xiàn)階段關(guān)于薪資管理的假設(shè)干議題比較價值(comparabl

12、e worth)因傳統(tǒng)工作上的性別差異所導(dǎo)致的薪資差異問題薪資壓縮(salary compression)因薪資構(gòu)造變動導(dǎo)致新進人員薪資優(yōu)于年資較高者之薪資問題解決之道年資加薪、績效給付、主管調(diào)整因調(diào)職所產(chǎn)生的生活費用差異薪資管理的開展趨勢寬頻(Broadbanding)增加薪資彈性增加員工職涯彈性特別適用于無邊界組織以技能為依據(jù)(Skill-based)較能確認是否具備足夠的能力工作變動對薪資的影響較小較不受年資的影響增加員工的工作調(diào)整彈性傳統(tǒng)與寬頻的薪資構(gòu)造比較傳統(tǒng)的薪資構(gòu)造單純的薪資管理提供較實在的升遷時機強調(diào)專業(yè)分工反響職位在組織中的重要性績效評核標(biāo)準的構(gòu)造化評核個人過去的表現(xiàn)鼓勵職位

13、升遷及技能的提升寬頻幅的薪資構(gòu)造配合經(jīng)營策略的鼓勵減少層級的差異化鼓勵團隊運作反響市場薪資行情的變動趨勢全方位的績效評核，但主管的主觀判斷成分高強調(diào)個人未來的開展薪酬的彈性化及鼓勵工作能力的成長傳統(tǒng)薪資構(gòu)造轉(zhuǎn)變到扁平寬福薪資構(gòu)造最高薪資最高薪資75分位數(shù)分位數(shù)中位數(shù)中位數(shù)25分位數(shù)分位數(shù)最低薪資最低薪資階級階級27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028

14、,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010傳統(tǒng)公司薪資結(jié)構(gòu)133%35,00015,000助理專員助理專員160%52,00020,000指導(dǎo)專員指導(dǎo)專員124%74,00033,000資深專員資深專員薪資全距值薪資全距值最高薪資最高薪資最低薪資最低薪資職稱職稱現(xiàn)代公司扁平寬幅薪資結(jié)構(gòu)From:Kenan

15、S. Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey技能薪給的根本要素工作分析的內(nèi)容是技能單位(skill units)要能準確地評估員工所具備的各種技能的熟練程度，并給予證照薪給的變動不必然與職務(wù)變動連結(jié)在一起幾乎不考慮員工的年資技能薪給制的優(yōu)點彈性員工擁有多樣性技能后，能相互支持，提高工作彈性效率員工擁有更進階的技能后，生產(chǎn)效率自然得以提升團隊績效在建立工作團隊，達成團隊組織績效技能薪給制的類別一階梯層級模式適用于組織內(nèi)只有少數(shù)具有明顯差異的工作時薪資與技能逐級提升，員工逐級進階技術(shù)模塊模式工作進階不必然是逐級進階的薪資多以百分比的增加形式來管理學(xué)校課程模式類似階梯模式，但有所謂的核心技能與選擇性技能的差異技能薪給制的類別二跨部門模式適用于強調(diào)部門間輪調(diào)與相互支持的組織技能愈具可移動性，那么薪資愈高薪級進階模式類似原有的薪等薪級制，但以能力取代年資可設(shè)計為核心技能與擴展性技能兩類技能評核模式同時透過技能學(xué)習(xí)與績效評核方式來進展由績效推出所