中建六局項目目標責任管理辦法

1、中國建筑第六工程局有限公司項目目標責任管理辦法中國建筑第六工程局有限公司項目目標責任管理辦法第一章 總則第二章 目標責任管理第三章 風險抵押管理第四章 項目成本動態(tài)調(diào)整第五章 項目考核及兌現(xiàn)第六章 申訴第七章 附則第一章 總則第一條 目的及依據(jù)為規(guī)范項目目標責任管理、項目成本核算體系，進一步加強項目精細化管理,建立健全項目激勵機制,提高項目管理水平,明確項目的責權(quán)利,提高企業(yè)經(jīng)濟效益，結(jié)合工程局項目管理的實際情況，制定本辦法。第二條 適用范圍本辦法適用于工程局及各子（分）公司所屬項目。其中專業(yè)工程指裝飾工程和安裝工程。第二章 目標責任管理第三條 各級層面相關(guān)機構(gòu)及職責項目部責任書明確公司與項目

2、部的責、權(quán)、利關(guān)系及工作目標，由企業(yè)與項目經(jīng)理簽訂，是項目部考核評價兌現(xiàn)的重要依據(jù)。1.局總部職責與權(quán)利（1）制定項目目標管理文件并貫徹實施。（2）組織對公司、項目進行檢查、指導和服務(wù)（3）組織對公司風險抵押交納及兌現(xiàn)情況進行檢查、指導和考核。2.公司的職責與權(quán)利（1）組織工程承包合同、分包合同的簽約和交底。（2）組建項目部，并對項目部成員進行監(jiān)督、考核、調(diào)整。（3）建立項目成本測算管理體系，編制“分包指導價”，按照標價分離的原則，公平、合理、科學測算項目責任成本，確定項目管理目標，組織簽訂項目部責任書。（4）協(xié)調(diào)項目生產(chǎn)資源的配置。為項目提供資金保障。按有關(guān)規(guī)定組織對項目所需的勞務(wù)隊伍、專業(yè)

3、分包隊伍、主要材料、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具等生產(chǎn)要素招標。授予項目部限額以下材料、機具、設(shè)備等的采購權(quán)。（5）定期檢查、指導、協(xié)調(diào)、服務(wù)項目各項管理工作。（6）指導和協(xié)助項目辦理竣工結(jié)算和催收工程款工作。（7）對項目部責任書的完成情況進行考核，根據(jù)考核結(jié)果，提出獎懲意見，對項目部進行獎勵或處罰。3.項目部的責任與權(quán)利（1）代表企業(yè)全面實施項目管理，履行工程施工合同和總包管理職能，維護企業(yè)合法權(quán)益。（2）嚴格遵守國家和地方法律法規(guī)及企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度，接受企業(yè)、上級單位、地方政府及其它主管部門的檢查、監(jiān)督和審計。（3）執(zhí)行工程局及公司有關(guān)規(guī)章制度，保證施工管理高效有序。（4）參與項目責任書中責任目標確

4、定，并負責全面實現(xiàn)各項責任目標。負責對責任目標進行分解，并形成由項目經(jīng)理與各崗位人員簽訂的項目崗位目標責任書。（5）負責編制項目分包計劃，提出分包需求申請并參與分包商選擇。（6）負責編制物資（設(shè)備）需求計劃，參與分供商選擇。（7）負責項目資源的使用調(diào)配。（8）負責分包商的進場、退場及使用管理，負責對在用分包商月度考核評價及退場考核評定工作，對不服從管理的分包商有處罰和清退的權(quán)利。（9）負責分包結(jié)算及農(nóng)民工工資的支付管理。（10）負責項目全過程商務(wù)策劃工作，及時辦理簽證索賠手續(xù)。（11）及時開展項目成本分析活動，確保項目成本受控。按照施工合同約定及時回收工程款。（12）認真執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定和

5、辦事程序，按時編制各項計劃、報表和建設(shè)工程資料，如實反映項目施工的真實情況，確保項目始終處在本單位的管理、控制之下。（13）及時辦理工程交工驗收、備案評優(yōu)、竣工結(jié)算。（14）全面完成項目部責任書的各項責任指標，享有獎勵兌現(xiàn)的權(quán)利。第四條 目標成本確定依據(jù)1.投標書，包括商務(wù)標、技術(shù)標及投標成本測算等資料；2.項目施工合同，協(xié)議書、招標文件、投標答疑、圖紙會審、往來函件、會議紀要等；3.企業(yè)內(nèi)部有關(guān)文件規(guī)定；4. 經(jīng)批準發(fā)布的項目策劃書；5.企業(yè)動態(tài)更新的“分包指導價”；4.經(jīng)批準的施工組織設(shè)計；5.生產(chǎn)要素詢價資料、分包分供合同；6.企業(yè)其它費用支出標準；7.施工圖預(yù)算和工料分析；8.其它可作

6、為成本測算的資料和數(shù)據(jù)。第五條 目標成本測算分工1.子（分）公司商務(wù)合約部門收到市場部門資料后，牽頭組建目標成本測算小組，對各項工作進行分解和分配，并報子（分）公司領(lǐng)導審批。測算小組成立后，子（分）公司商務(wù)合約部門牽頭編制施工圖預(yù)算，相關(guān)部門編制各項資源配置方案。2.方案評審子（分）公司工程管理部門在收到各項資源配置后，組織商務(wù)合約部門、技術(shù)部門、安質(zhì)環(huán)部門、物資部門、綜合辦公室等相關(guān)部門負責人和公司領(lǐng)導召開方案評審會，評定項目的各項資源配置、施工方案、分包分供模式等。3.目標成本確定（1）根據(jù)評審會確定的各項資源配置，各部門完成業(yè)務(wù)模塊的詢價和費用核定工作。（2）商務(wù)合約部門匯總各項費用核定

7、表，復核各項費用，編制項目目標成本測算對比表，并對目標成本和投標成本的差異進行對比分析。參見投標成本與目標成本差異分析表。 4.目標成本測定時間（1）項目施工合同簽訂或項目開工后，特大型項目40天以內(nèi)，大型項目30天以內(nèi)，中小型及以下項目20天以內(nèi)；（2）三邊工程可分段測算，遇特殊情況可適當延長，原則上不超過90天；（3）按定額計價項目，可根據(jù)定額計價的市場盈利水平在項目開工后30天內(nèi)暫定項目凈利潤額（項目凈利潤率）并簽訂項目部責任書，等項目圖紙和清單確定后，在第（1）規(guī)定的時間內(nèi)完成項目目標成本測定。第六條 項目部責任書簽訂子（分）公司工程管理部門牽頭、其他部門配合擬定項目管理目標，主要包括

8、成本目標、項目最終利潤目標、質(zhì)量目標、工期目標、資金管理目標、物資管理目標、安全文明施工及環(huán)境保護目標、科技工作及竣工資料歸檔目標、結(jié)算目標等。責任書按流程審批通過后，由項目部負責目標分解實施，參見項目部責任書管理流程圖。1.管理目標確定原則全面滿足工程施工合同約定的基本目標；全面滿足項目策劃書要求；在項目部責任范圍內(nèi)并可控；與項目組織管理模式相匹配：符合企業(yè)內(nèi)部各項管理要求和項目實際情況；可量化和評價；項目部參與確定。2. 管理目標確定內(nèi)容（1）成本目標：商務(wù)合約部門根據(jù)目標成本測算及商務(wù)策劃書擬定。（2）項目最終利潤目標：商務(wù)合約部依據(jù)合同收入及成本目標擬定。（3）質(zhì)量目標：質(zhì)量管理部門擬

9、定，所有類型工程整體質(zhì)量必須保證合格，有創(chuàng)優(yōu)要求的項目必須在責任書中明確。（4）工期目標：工程管理部門擬定，合同約定的工期目標必須確保實現(xiàn)。（5）資金管理目標：資金部門擬定，主要包括按合同約定回收工程款、安排項目資金支付、資金集中管理等。（6）物資管理目標：物資部門根據(jù)項目物資策劃擬定，主要包括物資消耗目標等。（7）安全、文明施工及環(huán)境保護目標：安質(zhì)環(huán)部門擬定，杜絕死亡和重傷事故，嚴格控制工傷率，滿足合同約定的安全、文明施工及環(huán)境保護目標。（8）科技工作及竣工資料歸檔目標：技術(shù)部門擬定，項目竣工資料須在竣工驗收后三個月內(nèi)移交歸檔。（9）結(jié)算目標：項目經(jīng)理是竣工結(jié)算和收款的直接責任人，商務(wù)合約部

10、門根據(jù)子（分）公司規(guī)定并結(jié)合項目情況擬定。負責牽頭編制工程預(yù)（結(jié)）算書與項目材料總需用計劃。3.項目部責任書編制（1）項目部責任書應(yīng)包括如下內(nèi)容：工程概況、組織管理模式、項目責任目標、職責與權(quán)利、風險抵押金繳納、考核兌現(xiàn)及其他事項。（2）子（分）公司工程管理部門在核定各項管理目標后起草項目部責任書。4.項目部責任書審批項目部責任書經(jīng)子（分）公司相關(guān)部門評審，報子（分）公司總經(jīng)理審批。特殊項目（工程局要求評審的項目）、工程局直屬項目須報工程局審批。參見項目部責任書評審表。 5.項目部責任書簽署項目部責任書經(jīng)審批后3天內(nèi)，企業(yè)與項目經(jīng)理完成責任書簽訂。6.項目部責任書分解項目部簽訂項目部責任書后，

11、在30天內(nèi)將責任目標進行分解，與項目管理人員簽訂項目崗位目標責任書。子（分）公司監(jiān)督實施。第三章 風險抵押管理 第七條 風險抵押金繳納1.管理職責項目風險包括項目經(jīng)營風險和項目管理風險，按“兩層管理、標價分離”原則，公司承擔經(jīng)營風險，項目部承擔項目管理風險。項目管理風險執(zhí)行項目部集體風險抵押金制度。2.繳納標準（1）工程項目規(guī)模分類項目級別特大型大型（一級）大型（二級）中型（三級）中型（四級）小型（五級）小型（六級）建筑面積（萬m2）5025且5015且2510且155且102且5且2工程造價（億元）105且103且52且31且20.5且1且0.5專業(yè)工程（億元）32且31且20.5且10.3

12、且0.50.5且0.3且0.3代碼（B）B01B02B03B04B05B06B07注：項目規(guī)模以建筑面積或工程造價其中一項按就高不就低的原則劃分類別。（2）項目風險抵押金繳納標準項目級別特大型大型（一級）大型（二級）中型（三級）中型（四級）小型（五級）小型（六級）繳納總額（萬元）7050352515108注：對于特大型項目，上述標準為抵押金總額的下線（3）項目風險抵押金繳納比例參照表序號職務(wù)風險抵押金繳納比例1項目經(jīng)理項目班子成員總數(shù)4人30%項目班子成員總數(shù)3人40%2項目班子其它成員項目班子成員總數(shù)4人55%項目班子成員總數(shù)3人50%3項目部門負責人項目班子成員總數(shù)4人15%項目班子成員總

13、數(shù)3人10%注：1.“項目經(jīng)理”一職如果在項目中真正行使項目經(jīng)理的職責，則按表中上繳比例繳納；否則，不繳納，改由在項目部行使項目經(jīng)理職能的執(zhí)行經(jīng)理，按項目經(jīng)理的繳納比例繳納；2.項目班子其它成員及項目部門負責人繳納比例原則實行平均分配；當項目部設(shè)專職書記時，項目書記繳納比例高于班子其它成員5%。中途調(diào)入人員和新晉升的領(lǐng)導班子成員，所繳抵押金按其崗位應(yīng)繳納額度與本人所在項目未施工產(chǎn)值和總產(chǎn)值的比例乘積計算。（4）各項責任目標所占風險抵押金總額的比例：責任成本目標40%；最終利潤目標占10%；質(zhì)量、工期、資金、物資、安全文明及環(huán)保、科技及竣工資料歸檔目標各占7%；結(jié)算目標占8%。3.繳納時間自項目

14、部責任書簽訂之日起，特大型和大型項目30日內(nèi)一次性交清；其他項目20日內(nèi)一次性交清。項目部門負責人如參加工作不足五年、經(jīng)濟確有困難無法全額交清的，應(yīng)至少繳納抵押金總額的50%，不足部分，由本人提出放棄相關(guān)權(quán)利的書面說明后，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，按照業(yè)務(wù)線管理原則，由分管部門負責人的班子成員補足，并享受相應(yīng)兌現(xiàn)權(quán)利。第八條 風險抵押金退還項目風險抵押金退還實行節(jié)點退還。原則設(shè)四個節(jié)點進行退還。1. 項目下部結(jié)構(gòu)（專業(yè)工程按責任書約定的節(jié)點）完工的下一季度初，由項目部根據(jù)上季度核算情況，提出申請，經(jīng)子（分）公司工程管理部門牽頭審核并確定項目滿足合同履約及項目部責任書要求，報經(jīng)子（分）公司領(lǐng)導審批后15

15、天內(nèi)返還風險抵押金的15%。參見項目風險抵押金退還申請表。2.項目主體（專業(yè)工程按責任書約定的節(jié)點）完工，由項目部提出申請，經(jīng)考核確定項目滿足合同履約及項目部責任書要求，經(jīng)子（分）公司審核、審批后15天內(nèi)累計返還風險抵押金的30%。3.項目竣工驗收合格后，由項目部提出申請，經(jīng)確定項目滿足合同履約及項目部責任書要求，經(jīng)子（分）公司審核、審批后20天內(nèi)累計返還風險抵押金的60%。4.竣工結(jié)算后經(jīng)審計，未完成項目目標成本和目標利潤，風險抵押金不予退還，所剩40%風險抵押金沖減成本。5.竣工結(jié)算后經(jīng)審計，項目全面完成工程履約和成本管控指標，符合抵押金退還條件，由項目部提出申請，子（分）公司審核、審批后

16、15天內(nèi)退還。6.中途調(diào)離人員退還風險抵押金，由本人提出申請，項目經(jīng)理簽字，報子（分）公司審批后退還。退還時需暫扣已完工程相對應(yīng)的抵押金，待節(jié)點考核后，按考核結(jié)果退還此部分抵押金。7.中途擅離職守或脫崗人員，不得退還風險抵押金。8.風險抵押金退還時實行本息一并退還，退還時由財務(wù)部門按每次退還當期銀行貸款利率計息后，本息一并退還。9.對工期2年以上的大型特大型項目，可在竣工驗收前適當增設(shè)退還節(jié)點，增設(shè)節(jié)點應(yīng)在項目部責任書中予以明確。第四章 項目成本動態(tài)調(diào)整項目在施工過程中，發(fā)生非項目可控費用增減變化時，項目部應(yīng)及時向子（分）公司報送目標成本調(diào)整申請，子（分）公司按規(guī)定審核并給予調(diào)整，項目部責任書

17、的上繳指標不變。經(jīng)審批調(diào)整的目標成本作為項目成本分析和考核的依據(jù)。參見目標成本動態(tài)調(diào)整流程圖。第九條 成本動態(tài)調(diào)整范圍1.由子（分）公司招標確定的人、材、機、分包單價，根據(jù)合同單價據(jù)實調(diào)整。2.業(yè)主、設(shè)計院、監(jiān)理等相關(guān)單位簽字確認的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、技術(shù)核定單等，按照目標成本測算原則和水平予以調(diào)整。3.管理費用和措施費用遵循謹慎調(diào)整原則，發(fā)生變化時，僅合同收入己得到業(yè)主認可相應(yīng)調(diào)整且經(jīng)子（分）公司核定后，可給予調(diào)整目標成本。4.其它非項目可控成本發(fā)生變化，并經(jīng)子（分）公司核定的，按照目標成本測算方法予以調(diào)整。第十條 成本動態(tài)調(diào)整及審批1.項目部按季度（節(jié)點）根據(jù)實際情況，于月度25號提出項目

18、目標成本動態(tài)調(diào)整表。2.審批權(quán)限：項目調(diào)整目標成本，由子（分）公司商務(wù)合約部門牽頭審核，子（分）公司領(lǐng)導審批后執(zhí)行目標成本調(diào)整形成臺賬記錄；工程局直屬項目調(diào)整目標成本，由工程局商務(wù)合約部門牽頭審核，工程局主管領(lǐng)導審批后執(zhí)行目標成本調(diào)整形成臺賬記錄。第五章 項目考核及兌現(xiàn)項目考核兌現(xiàn)包括季度考核兌現(xiàn)、項目專項創(chuàng)效考核兌現(xiàn)、節(jié)點考核兌現(xiàn)和最終考核兌現(xiàn)。企業(yè)層面人員不得以任何理由參與項目兌現(xiàn)獎金分配，也不得從項目最終效益中再次提取獎金，否則按違紀處理。第十一條 季度考核兌現(xiàn)季度考核兌現(xiàn)在每年一、二、三、四季度末進行，以當期自行完成產(chǎn)值為基數(shù)，結(jié)合管理指標考核確定。1.兌現(xiàn)計算標準季度兌現(xiàn)獎=項目季度

19、績效薪標準額季度績效獎勵系數(shù)季度績效獎勵系數(shù)=完成產(chǎn)值難易系數(shù)完成目標產(chǎn)值比例產(chǎn)值過程系數(shù)項目季度績效薪標準額確定：由企業(yè)層面人力資源部門確定。完成產(chǎn)值難易系數(shù)確定：根據(jù)工期定額、業(yè)主工期要求以及企業(yè)下達的產(chǎn)值計劃根據(jù)難易程度分為三檔：容易0.60.9，標準0.91.1，困難1.11.3。完成目標產(chǎn)值比例確定：項目經(jīng)理部季度實際完成產(chǎn)值占企業(yè)下達的季度產(chǎn)值指標的比例。產(chǎn)值過程系數(shù)確定：按照工程特點對項目在開工、正常施工及收尾階段進行產(chǎn)值系數(shù)確定。開工準備階段一般可確定為13個月，系數(shù)可確定為0.60.9；正常施工系數(shù)可確定為1.0；收尾階段可確定為24個月，系數(shù)可確定為0.90.6。其中：由業(yè)

20、主指定的專業(yè)分包產(chǎn)值不作為項目考核范圍。2.兌現(xiàn)條件項目已簽訂項目部責任書和足額交納風險抵押金，在每季度次月5日前內(nèi)完成季度經(jīng)濟活動分析，項目管理受控，并向子（分）公司工程管理部門提交項目季度兌現(xiàn)申報審批表。子（分）公司工程管理部門收到申請后，牽頭組織（商務(wù)合約部門、人力資源部門主配合）對項目管理目標進行考核，并在10天內(nèi)出具考核意見。3. 兌現(xiàn)原則按照人力資源部門確定的項目每位員工的季度績效獎標準乘以季度績效獎勵系數(shù)。4. 兌現(xiàn)審批季度考核兌現(xiàn)報子（分）公司領(lǐng)導審批。經(jīng)審批的考核兌現(xiàn)結(jié)果由子（分）公司工程管理部門歸檔備案。參見項目季度考核兌現(xiàn)發(fā)放臺賬。5.兌現(xiàn)發(fā)放季度考核兌現(xiàn)審批后15日內(nèi)，

21、子（分）公司人力資源部門負責審核造表，經(jīng)分管領(lǐng)導審核后，報子（分）公司總經(jīng)理審批后，由資金部門負責發(fā)放。第十二條 專項創(chuàng)效考核兌現(xiàn)1.專項創(chuàng)效內(nèi)容為：通過商務(wù)策劃，扭虧為盈的分部分項工程；通過設(shè)計變更、簽證或價格調(diào)整等方式取得良好經(jīng)濟效益的分部分項工程；通過優(yōu)化施工方案降低項目成本的分部分項工程；新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備應(yīng)用取得良好經(jīng)濟效益的分部分項工程；通過節(jié)能減排方式降低項目成本的分部分項工程。2.獎勵的范圍：通過項目專項創(chuàng)效，分部分項工程取得凈利潤率10%以上，對超過10%的利潤進行考核獎勵。獎勵金額：專項創(chuàng)效獎=專項創(chuàng)效超額利潤獎罰比例序號創(chuàng)效超額利潤（括號中為專業(yè)工程標準）獎勵

22、比例1100萬元以下（50萬元以下）10%2100500萬元（50200萬元以下）7%3500萬元以上（200萬元以下）5%說明：專項創(chuàng)效獎超額累進計算方式（如某非專業(yè)項目，分部分項工程批準工作量4500萬元，項目成本3000萬元，項目利潤1500萬元，項目利潤率33.3%，其中對超額利潤4500萬元23.3%=1048萬元進行獎勵，獎勵金額為：獎金=10010%+4007%+5485%=65.4萬元）；單項獎勵100萬元封頂3.兌現(xiàn)分配原則序號獎勵部門獎金比例獎勵人員獎罰比例1牽頭部門50%主要人員70%配合人員30%2配合部門30%主要人員70%配合人員30%3其它部門20%4.兌現(xiàn)審批專

23、項創(chuàng)效按規(guī)定取得相應(yīng)的效益后，在15天內(nèi)完成分部分項工程經(jīng)濟分析后，向子（分）公司商務(wù)合約部門提交項目創(chuàng)效考核兌現(xiàn)申報審批表，公司組織相關(guān)責任部門對專項創(chuàng)效取得的效益進行評估考核，并在15日內(nèi)出具評估考核意見，并報主管領(lǐng)導審核，審核后再報子（分）公司總經(jīng)理審批，經(jīng)審批的考核結(jié)果由子（分）公司工程管理部門歸檔。5.兌現(xiàn)發(fā)放在審批后15日內(nèi)按獎勵分配原則發(fā)放。發(fā)放時由子（分）公司人力資源部門負責審核造表，分配表經(jīng)分管領(lǐng)導審核后，報子（分）公司總經(jīng)理審批后，由資金部門負責發(fā)放。第十三條 節(jié)點考核兌現(xiàn)節(jié)點考核兌現(xiàn)嚴格執(zhí)行已簽訂的項目部責任書。兌現(xiàn)獎勵包括目標成本節(jié)約獎和單項目標獎。節(jié)點設(shè)置由各子（分）

24、公司根據(jù)工程特點在項目部責任書中約定。原則上每年年底必須進行節(jié)點考核兌現(xiàn)，對于當年開工當年竣工的項目不進行年底節(jié)點考核兌現(xiàn)。參見成本管理考核流程圖和過程考核兌現(xiàn)流程圖。 項目節(jié)點考核兌現(xiàn)獎=目標成本節(jié)約獎+單項目標獎-核算期前工程節(jié)點累計已兌現(xiàn)額1.目標成本節(jié)約獎=（目標成本-實際成本）獎罰比例 獎罰比例確定：序號超額利潤（括號中為專業(yè)工程標準）獎勵比例1100萬元以下（50萬元以下）10%2100500萬元（50200萬元以下）7%3500萬元以上（200萬元以下）5%說明：目標成本節(jié)約獎采用超額累進計算方式，單次目標成本節(jié)約獎100萬元封頂。2.單項目標獎：包括項目部責任書中約定的商務(wù)策劃

25、目標、質(zhì)量管理目標、工期管理目標、安全管理目標、資金管理目標、物資管理目標、環(huán)境保護及文明施工管理目標、科技工作目標、結(jié)算指標獎勵等。獎勵標準執(zhí)行工程局及公司的相關(guān)專業(yè)的管理制度。3. 兌現(xiàn)分配的原則所有項目普通員工獎金占獎金總額的20%30%，每位員工的獎金額由項目領(lǐng)導班子考核確定；項目部門經(jīng)理及項目領(lǐng)導班子獎金占獎金總額的80%70%，每人應(yīng)發(fā)放金額按上繳風險抵押金比例計算。4.兌現(xiàn)審批項目部在工程節(jié)點完工后，15天內(nèi)完成階段經(jīng)濟活動分析，并向子（分）公司提出兌現(xiàn)申請，公司組織相關(guān)責任部門對項目管理目標進行考核，并在15日內(nèi)出具考核意見，并報主管領(lǐng)導審核后報子（分）公司總經(jīng)理審批，經(jīng)審批的

26、考核結(jié)果由子（分）公司工程管理部門歸檔，報工程局工程管理部門備案。參見項目節(jié)點考核兌現(xiàn)發(fā)放臺賬。5.兌現(xiàn)發(fā)放在審批后15日內(nèi)按獎勵分配原則發(fā)放。發(fā)放時由子（分）公司人力資源部門負責審核造表，分配表經(jīng)分管領(lǐng)導審核后，報子（分）公司總經(jīng)理審批后，由資金部門負責發(fā)放。第十四條 最終考核兌現(xiàn)工程竣工結(jié)算辦理完后，企業(yè)對項目各項管理指標實施最終考核兌現(xiàn)。1.兌現(xiàn)計算標準最終兌現(xiàn)獎=基本獎勵+目標成本節(jié)約獎+單項獎+超額利潤獎-核算期前工程節(jié)點累計兌現(xiàn)額（1）基本獎勵：基本獎勵由兩部分組成，一部分是完成項目成本目標，獎勵額為風險抵押金的2倍；另一部分是完成項目利潤目標，獎勵額為風險抵押金的2倍。（2）其中

27、目標成本節(jié)約獎、單項獎與項目節(jié)點考核兌現(xiàn)獎勵計算標準一致。超額利潤獎：獎勵金額=超額利潤獎罰比例序號超額利潤（括號中為專業(yè)工程標準）獎勵比例1100萬元以下（50萬元以下）10%2100500萬元（50200萬元以下）7%3500萬元以上（200萬元以下）5%說明：超額利潤獎采用累進計算方式（如某非專業(yè)項目，實際利潤指標超出目標利潤指標550萬元，其中對超額利潤550萬元進行獎勵，獎勵金額為：獎金=10010%+4007%+505%=40.5萬元）2.兌現(xiàn)封頂項目最終兌現(xiàn)封頂數(shù)額參照表項目級別特大型大型（一級）大型（二級）中型（三級）中型（四級）小型（五級）小型（六級）兌現(xiàn)封頂總額（萬元）35

28、0250175125755040注：如果項目凈利潤率超過15%，可申請總經(jīng)理特別獎，含兌現(xiàn)獎金額度可控制在600萬元以內(nèi)3.兌現(xiàn)條件工程項目結(jié)算辦理完成后，進行項目最終經(jīng)濟活動分析，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，向子（分）公司提出最終考核兌現(xiàn)申請，并確定己具備以下條件：簽訂了項目部責任書、按規(guī)定交納風險抵押金；完成項目部責任書規(guī)定的內(nèi)容；項目部完成了工程檔案移交及項目部總結(jié)，滿足合同及企業(yè)要求；項目保函已撤銷或項目保證金已收回；對內(nèi)、對外各種結(jié)算完畢，債權(quán)債務(wù)關(guān)系明確，完成成本還原分析；項目尾款及保修款清收完畢；完成項目效益審計；完成企業(yè)規(guī)定的其它條件。4. 兌現(xiàn)分配的原則所有項目普通員工獎金占獎金總額的

29、20%30%，每位員工的獎金額由項目領(lǐng)導班子考核確定；項目部門經(jīng)理及項目領(lǐng)導班子獎金占獎金總額的80%70%，每人應(yīng)發(fā)放金額按上繳風險抵押金比例計算。兌現(xiàn)審批5. 兌現(xiàn)審批符合兌現(xiàn)條件后，30天內(nèi)審計部門出具審計意見和兌現(xiàn)結(jié)果，由子（分）公司領(lǐng)導審批?？己藘冬F(xiàn)結(jié)果由審計部門歸檔。6.兌現(xiàn)發(fā)放在審批后15日內(nèi)按獎勵分配原則發(fā)放。發(fā)放時由子（分）公司人力資源部門負責審核造表，分配表經(jīng)分管領(lǐng)導審核后，報批子（分）公司總經(jīng)理審批后，子（分）公司資金部門30 日內(nèi)組織資金予以兌現(xiàn)。并報審計部門備案。第十五條 項目目標責任處罰1.經(jīng)濟處罰經(jīng)公司審計，項目未完成目標成本和目標利潤，風險抵押金不予退還，所有風險抵押金沖減成本。2.免職處分項目部管理人員發(fā)生下列情況之一