職能部門績效考核目標的量化管理

1、 職能部門績效考核目標的量化管理職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。4：4個標尺：數(shù)量、質量、成本、時間設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種類型：數(shù)量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。數(shù)量類標準：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創(chuàng)新性、投訴率等；成本類標準：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；時間類標準：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務時間等。對定量的目標，我們可以

2、多從數(shù)量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通過等等。3、3個步驟：量化、細化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數(shù)來衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安

3、全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現(xiàn)量化，轉化的工具就是數(shù)量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經(jīng)過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象

4、都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監(jiān)察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿打字排版交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。2、2個答案：結果和行動結果：實現(xiàn)這樣的目標，最終期望的結果會是什么？行動：完成這樣的結果，需要采取哪些行動才能行？企業(yè)職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是公司希望大力加強的目標，如以人為本、創(chuàng)新求實、加大管理力度等等

5、，這些目標由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導向，是重行為還是重結果，還是兩者并重。例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決?！凹哟蠊芾砹Χ取?，人員需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強培訓，確定企業(yè)管理培訓的次數(shù)、質量；可以加強交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會；可以實現(xiàn)企業(yè)的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等

6、。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業(yè)可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。提高“人員對企業(yè)文化認同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。 首先要看結果：“員工對企業(yè)文化認同度”此項考評指標最終引發(fā)的結果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現(xiàn)“員工對企業(yè)文化認同度”，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然

7、，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。其次是看行動：要分析為了達到“人員對企業(yè)文化的認同度”，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實現(xiàn)人員對企業(yè)文化的認同。因此，“企業(yè)文化培訓時間、企業(yè)內刊質量、企業(yè)內刊發(fā)行及時性”等指標，就能很好的實現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。1：1個原則：SMART原則SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Me

8、asurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯(lián)的；T：（TimeBound）、有時間表的。當目標設置后，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。明確的：目標不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5W2H來對照檢查：WHAT（做什么）；WHY（為什么做）；WHEN（何時完成）；WHO（誰負責）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。當然，檢查時5W2H并不是全用上，但目標至少要符合其中的一條?？珊饬康模褐笜吮M可能量化，對于比較難以量

9、化的指標也要盡可能通過量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現(xiàn)目標轉化的有效方法。目標確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出高低優(yōu)劣來?？蛇_到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。相互關連的：目標必須是關聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯(lián)；左右橫向部門相關聯(lián)。如財務部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關系。強調創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核指標，這會

10、導致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業(yè)總目標，也能更好的為業(yè)務部門提供服務。有時限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如“必須在3個月內完成企業(yè)績效考核制度”。“辦公設備出現(xiàn)故障必須在X小時內予以排除”等。因此，通過4321法設定職能部門目標，就可以比較容易的做到量化和可衡量，這樣，困擾績效管理的大難題就可以迎刃而解，而績效管理就會真正成為人力資源管理的利器，極大的提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？冃Э己藛栴}主要集中在以下幾個方面： （1）績效考核指標的制定不合理，無法有效體現(xiàn)部門核心工作職

11、責。該公司現(xiàn)行考核指標是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認的?？冃Э己酥笜说闹贫ㄟ^程中，雖然一再強調要根據(jù)工作職責和流程制定關鍵指標，但是各部門自行制定的考核指標大部分仍是“不容易被扣分”的指標，嚴重偏離部門職責的重點，其選取的考核指標無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責，更無法促進工作績效的提升。 （2）考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據(jù)?？己酥笜肆炕潜ＷC績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標的量化更是無從下手。各部門在制定考核標準時，為了避免被扣分，所指定的考核標準都是“不容易出錯”的標準，且多為定性

12、描述，導致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。（3）考核體系不完善，無法體現(xiàn)各部門之間工作量的差異。由于各部門工作職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司下屬十幾個職能部門的工作量存在明顯差異。但是，現(xiàn)行績效考核采取扣分制，即達不到工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯就扣除相應的分值，這就造成工作越繁重的部門工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的部門，則輕輕松松拿高分。 （4）績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。實際考核過程中，考核人員需根據(jù)績效數(shù)據(jù)對各部門進行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進行記錄、確認，導致考核實施過程中缺乏依據(jù)，只能依靠各部門

13、自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機。 【解決方案】 結合職能部門的工作特點，針對該公司職能部門的考核難題，提出以下解決方案： 1、從工作職責出發(fā)，設計量化考核指標。首先根據(jù)實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化。 （1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如修改制度的工作，可用修改制度的數(shù)量來衡量工作量，制度的修改質量，可用返工率來衡量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則

14、進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數(shù)、組織參加培訓的人次等量化指標對其進行衡量。 （2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續(xù)進行什么工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤，例如財務處的現(xiàn)金結算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結算中或者結算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡量。 （3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成

15、，即認為工作效率不達標。 需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。 2、明確考核標準。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據(jù)的考核標準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據(jù)。例如，對“組織安排培訓”這個指標的考核標準，明確要求相關負責部門每月 25 號前組織一次安全培訓，而不是以往的“按時組織培訓”。設定可依據(jù)的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講

16、人情”的現(xiàn)象。 3、建立量化記錄體系。真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志和部門領導評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。 績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項的完成質量進行合理評估，