虛擬經(jīng)營(yíng)的形式

1、虛擬經(jīng)營(yíng)的形式虛擬經(jīng)營(yíng)，在這里不是指從事有價(jià)證券交易的虛擬資本的經(jīng)營(yíng)，也不是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行電子商務(wù)、 網(wǎng)上交易的網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)營(yíng)，而是指以下三種企業(yè)組織虛擬化的形式：1. 業(yè)務(wù)外包企業(yè)按揚(yáng)長(zhǎng)避短、 “留強(qiáng)去弱 ”的原則精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，僅建立或保留關(guān)鍵的職能機(jī)構(gòu)，集中力量開(kāi)展屬 于自身強(qiáng)項(xiàng)的業(yè)務(wù)， 而把非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去， 讓國(guó)內(nèi)外相對(duì)條件好、 能力強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)單位去經(jīng)營(yíng)， 也 就是將那些對(duì)應(yīng)的非關(guān)鍵的職能機(jī)構(gòu)虛擬化，借用外力即社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源來(lái)彌補(bǔ)、整合企業(yè)資源， “借 雞生蛋、借船出海 ”，以降低經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)組織的應(yīng)變力，爭(zhēng)取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)。例如耐克 公司就是最早、最典型的 “虛擬生產(chǎn) ”、“沒(méi)

2、有工廠(chǎng)的工業(yè)企業(yè) ”，它專(zhuān)管產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)，充分發(fā)揮 其知識(shí)密集、 掌握市場(chǎng)擅長(zhǎng)創(chuàng)新和管理的優(yōu)勢(shì)， 至于產(chǎn)品的生產(chǎn)則全部虛擬化， 通過(guò)定牌生產(chǎn)、 委托 加工等形式， 組織一大批分布在各國(guó)各地的， 人工成本或原材料成本、 場(chǎng)地使用成本較低的小企業(yè)嚴(yán) 格按其計(jì)劃和要求進(jìn)行。又如可口可樂(lè)公司，它把除原液生產(chǎn)以外的大部分灌裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)加以虛擬， 外包給世界各地的眾多飲料廠(chǎng)就地取材、 加工、銷(xiāo)售，從而最大限度地利用了外部資源， 確立了全球 頭號(hào) 飲料王國(guó)”的地位。近年來(lái)，波音、通用汽車(chē)、IBM、思科、愛(ài)立信等公司也把部分零部件制造 業(yè)務(wù)和部分產(chǎn)品裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)，即使自身 “減了肥 ”，又使技術(shù)開(kāi)

3、發(fā)、產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)方面的 專(zhuān)長(zhǎng)得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。2. 特許連鎖擁有品牌、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)的企業(yè)實(shí)行 “強(qiáng)項(xiàng)擴(kuò)散 ”，在保留自身全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，和經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選擇 與人員培訓(xùn)的國(guó)內(nèi)外其他企業(yè)訂立特許經(jīng)營(yíng)合同， 有償?shù)厥谟杷鼈冊(cè)谝欢ㄆ谙蕖?一定范圍內(nèi)和一定條 件下使用該企業(yè)的品牌或技術(shù)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特權(quán)， 從而使它們?cè)跇I(yè)務(wù)上加盟連鎖經(jīng)營(yíng)， 成為該企業(yè) “虛擬營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) ”的成員（盡管它們可以繼續(xù)保持原來(lái)的獨(dú)立企業(yè)的地位）。輸出品牌或技術(shù)的該企業(yè) 無(wú)需投入大量物質(zhì)、 貨幣資本， 無(wú)需承擔(dān)被許可方經(jīng)營(yíng)失敗的直接損失， 既能憑知識(shí)產(chǎn)權(quán)取得可觀(guān)的 許可使用費(fèi)收入， 又能迅速擴(kuò)大企業(yè)影響， 參加連鎖經(jīng)營(yíng)的單位越多、

4、 經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大， 企業(yè)的市場(chǎng)地 位、市場(chǎng)價(jià)值就越高。麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪、家樂(lè)福等公司舉世矚目的發(fā)展正是成功地應(yīng)用這種 方式的范例。3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟 若干企業(yè)（包括不同國(guó)家的企業(yè)）為實(shí)現(xiàn)一定時(shí)期內(nèi)某一共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在平等、相互信任、建立 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上， 達(dá)成彼此交換關(guān)鍵資源、 強(qiáng)項(xiàng)互補(bǔ)、 共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的協(xié)議而形 成的一個(gè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)聯(lián)合體。它比主要靠資本紐帶聯(lián)結(jié)起來(lái)的企業(yè)集團(tuán)松散、 靈活；聯(lián)盟對(duì)其成員并無(wú)合作項(xiàng)目以外的統(tǒng)一要求， 所有成員始終保持各自的高度獨(dú)立性； 一個(gè)企業(yè) 可同時(shí)參加幾個(gè)聯(lián)盟，故企業(yè)有可能在更大范圍內(nèi)利用、 支配外部?jī)?yōu)質(zhì)資源； 共同目標(biāo)

5、完成后， 聯(lián)盟 可很方便地解散， 各企業(yè)可為新的目標(biāo)重組新的聯(lián)盟。 這種在協(xié)同組合、 協(xié)議合作等傳統(tǒng)形式基礎(chǔ)上 發(fā)展起來(lái)的新形式，已贏(yíng)得了愈來(lái)愈多企業(yè)的青睞。例如 2000 年，通用汽車(chē)公司與菲亞特汽車(chē)公司 結(jié)成了跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟， 我國(guó)科龍公司與小天鵝公司也結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟， 都使企業(yè)的實(shí)力和影響大為增 強(qiáng)。虛擬經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的背景 虛擬經(jīng)營(yíng)方式自二十世紀(jì)七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然產(chǎn)物， 正是在以下四方面社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景之下，企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)有了實(shí)行的必要性和可能條件：1. 生產(chǎn)社會(huì)化向空前的深度發(fā)展生產(chǎn)社會(huì)化就是由孤立、 小規(guī)模的個(gè)體生產(chǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一、 大規(guī)模的社會(huì)生產(chǎn)的過(guò)程

6、， 它是貫串人類(lèi)社會(huì) 始終的一種不可逆轉(zhuǎn)的生產(chǎn)力發(fā)展總趨勢(shì)。 隨著社會(huì)分工日益細(xì)化、 社會(huì)協(xié)作日益廣化， 各種生產(chǎn)越 來(lái)越具有更大范圍、更深程度的社會(huì)性質(zhì)。生產(chǎn)要素（資源）在越來(lái)越大的社會(huì)范圍內(nèi)配置和流動(dòng)， 日益從單個(gè)人、 少數(shù)人支配、 使用變?yōu)樯鐣?huì)上大批人共同支配、 使用，生產(chǎn)過(guò)程從一系列個(gè)人行動(dòng)變 為一系列不同個(gè)人、 不同群體的社會(huì)行動(dòng)， 產(chǎn)品從個(gè)人的直接生產(chǎn)物變?yōu)樯鐣?huì)的共同生產(chǎn)物， 因而不 同生產(chǎn)單位、部門(mén)之間相互依存的關(guān)系不斷擴(kuò)大、加強(qiáng)，逐步形成不可分割的整體。如今， “社會(huì)化 ” 的范圍已完全達(dá)到了 “全球化 ”，“社會(huì)化 ”的深度已囊括所有生產(chǎn)要素，包括勞動(dòng)力（含人才）、生產(chǎn) 資料

7、（含環(huán)境條件）、科技、信息和經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)權(quán)。作為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本單位的每一個(gè)企業(yè)，可 以也應(yīng)該充分利用空前發(fā)達(dá)的社會(huì)化大生產(chǎn)這一 “天時(shí)、地利 ”，更經(jīng)濟(jì)、高效地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，根本 沒(méi)有必要（也不可能） 在每一種產(chǎn)品從源頭到末端的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中獨(dú)自承擔(dān)一切環(huán)節(jié)的任務(wù) （同 時(shí)亦承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)），只需在某一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)上 “各盡所能 ”即可。2. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益趨向合作化 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)離不開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，然而競(jìng)爭(zhēng)既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則 競(jìng)爭(zhēng)不復(fù)存在。 另外，在多個(gè)經(jīng)濟(jì)主體相互競(jìng)爭(zhēng)的格局中， 部分主體為了更有力地開(kāi)展更大范圍內(nèi)的 競(jìng)爭(zhēng)，往往需要在競(jìng)爭(zhēng)中合作， 在合作中競(jìng)爭(zhēng)

8、。 故競(jìng)爭(zhēng)與合作本來(lái)就不是絕對(duì)互斥的。 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、 社會(huì)進(jìn)步， 新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)更是不同于舊時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)， 在全面、激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)出現(xiàn)了越來(lái)越明顯的廣 泛合作化傾向。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)正在走向理性、文明、規(guī)范、有序的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)理念和準(zhǔn)則不再是將市場(chǎng) 比作你死我活的 “戰(zhàn)潮，將對(duì)手視為不共戴天的仇敵，而是將市場(chǎng)比作 “賽潮，將對(duì)手視為共同開(kāi)發(fā)市 場(chǎng)，比誰(shuí)能更好地滿(mǎn)足顧客需要、 贏(yíng)得更多顧客的競(jìng)賽伙伴， 以及分享資源、環(huán)境的 “協(xié)同優(yōu)勢(shì) ”和“外 部經(jīng)濟(jì)”利益的合作伙伴，通過(guò)互學(xué)、互幫，取長(zhǎng)補(bǔ)短，力求 “雙贏(yíng)共贏(yíng) ”、共同提高、發(fā)展。在當(dāng)今國(guó) 際企業(yè)界， “合則兩利，斗則兩傷 ”已成共識(shí)，各種不同性質(zhì)、領(lǐng)域

9、、地域、期限、途徑、形式的經(jīng)濟(jì) 聯(lián)合、合作以及 “合作型競(jìng)爭(zhēng) ”已是十分普遍、活躍的現(xiàn)象。3. 生產(chǎn)分散化成為重要趨勢(shì) 從單個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)布局來(lái)看，過(guò)去，處于總體賣(mài)方市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下的傳統(tǒng)企業(yè)一般都實(shí)行 “生產(chǎn)導(dǎo)向 ”，出 于降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和企業(yè)自身管理方便的考慮，生產(chǎn)集中化通常成為企業(yè)的最佳選擇； 而現(xiàn)在，由于總體買(mǎi)方市場(chǎng)態(tài)勢(shì)持久化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能不實(shí)行 “市場(chǎng)（顧客、需求）導(dǎo)向 ”，為了 方便顧客購(gòu)買(mǎi)、消費(fèi)，各類(lèi)企業(yè)普遍從集中在一地產(chǎn)銷(xiāo)的 “產(chǎn)地銷(xiāo) ”轉(zhuǎn)變?yōu)榉稚⒃诟鞯兀ò▏?guó)外）產(chǎn) 銷(xiāo)的“銷(xiāo)地產(chǎn) ”，即“在顧客身邊生產(chǎn) ”，以四通八達(dá)、星羅棋布的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為各方顧客提供 “零距離 ”服

10、務(wù)。 從全社會(huì)產(chǎn)業(yè)組織格局、 大中小企業(yè)的比例結(jié)構(gòu)來(lái)看， 適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)需求日益多樣化、 多變化的客觀(guān) 要求，以及反壟斷、 保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)的法制與輿論要求， 越來(lái)越多的行業(yè)已不需要很大的企業(yè)規(guī)模， 中小企 業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日顯，其總體市場(chǎng)地位大大提高?，F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中，已不再是單純、無(wú)條件地進(jìn)行 “小并大、 大吃斜的資本集中和生產(chǎn)集中， 而出現(xiàn)了與集中化并行不悖、 甚至越來(lái)越重要的分散化趨勢(shì)， 形成了 只占極小比例的大企業(yè)與占極大比例的中小企業(yè)實(shí)行穩(wěn)定的專(zhuān)業(yè)化分工、 配套協(xié)作、系列化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 以求互補(bǔ)互利、 共存共榮的格局。 尤其是在信息、 知識(shí)產(chǎn)業(yè)中，各種非物質(zhì)的、 無(wú)形的資源，如信息、 技術(shù)、知識(shí)、注意力

11、、關(guān)系、權(quán)利、形象、文化、歷史傳統(tǒng)、時(shí)間、次序、空間等，它們當(dāng)中有的并 不稀缺，有的不會(huì)損耗，有的可不斷再生，有的可無(wú)限創(chuàng)造出來(lái)，它們大多不可能被少數(shù)企業(yè)壟斷， 而是極其分散地存在于各個(gè)企業(yè)、 個(gè)人之中。同大企業(yè)相比， 小企業(yè)開(kāi)發(fā)、 利用這些資源不但有可能， 而且通常具有更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)、成本更低、效率更高的優(yōu)勢(shì)，因而能取得非常廣泛的生存空間。4. 管理手段信息網(wǎng)絡(luò)化、高效化 信息從來(lái)是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯(lián)網(wǎng)這種可以做到 “無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不至、無(wú)所 不包”的現(xiàn)代化信息傳播手段在全球的普遍應(yīng)用，人際溝通和管理的方式發(fā)生了革命性的變化。通過(guò) 網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，人人都能及時(shí)、 隨時(shí)共享來(lái)

12、自各處的有用信息， 都能成為發(fā)布信息和主動(dòng)傳遞信息的主體， 從而使信息傳播達(dá)到了空前規(guī)模、深度的個(gè)性化和互動(dòng)化。企業(yè)可以直接為消費(fèi)者生產(chǎn)，開(kāi)展 “量體 裁衣”、“微細(xì)分化 ”的“一對(duì)一”營(yíng)銷(xiāo)，可滲入消費(fèi)活動(dòng)，直接了解消費(fèi)意向、要求、滿(mǎn)足、指導(dǎo)和引導(dǎo) 消費(fèi)， 而消費(fèi)者也可直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)， 為企業(yè)出謀劃策。 企業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員可以不集中在一地， 不 在統(tǒng)一時(shí)間里工作，企業(yè)的 “上、下游 ”協(xié)作單位也可以分散在全國(guó)、全世界，依靠 “零時(shí)差、零成本、 零失真 ”的信息傳遞都可使企業(yè)照常運(yùn)轉(zhuǎn)。 管理體制可以從傳統(tǒng)的管理層次多、 管理幅度小的 “高聳式 組織結(jié)構(gòu)改變?yōu)楝F(xiàn)代管理層次少、管理幅度大的 “扁平式

13、 ”組織結(jié)構(gòu)，從自上而下的專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn) 變?yōu)樯舷陆Y(jié)合的民主型領(lǐng)導(dǎo)方式， 既能充分發(fā)揮全體成員的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性， 又能增強(qiáng)整個(gè) 組織的應(yīng)變力、大面積、大幅度地提升管理效率。虛擬經(jīng)營(yíng)帶給我們的啟示 虛擬經(jīng)營(yíng)方式由于順應(yīng)、 體現(xiàn)了當(dāng)代先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的客觀(guān)要求， 故各行各業(yè)越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)行虛 擬經(jīng)營(yíng)大獲成功。這給我們考慮新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供了以下四點(diǎn)原則的啟示：1. “不求大，但求強(qiáng) ”不要片面追求規(guī)模大，而要努力追求實(shí)力強(qiáng) 傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展思路是擴(kuò)大企業(yè)的資本規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模。 但規(guī)模并不等于實(shí)力， 規(guī)模大不等于實(shí)力強(qiáng)。 被許多企業(yè)作為夢(mèng)寐以求的追趕對(duì)象的 財(cái)富世界 “500強(qiáng)”

14、主要是根據(jù)營(yíng)業(yè)額或資產(chǎn)額評(píng)癬排列的， 其實(shí)只應(yīng)稱(chēng)為 “500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產(chǎn)便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹 底破除 “規(guī)模崇拜 ”，決不可盲目求大、一味貪大。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模過(guò)小不經(jīng)濟(jì)，過(guò)大也不經(jīng)濟(jì)，因?yàn)殡S 著規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模報(bào)酬的變化往往經(jīng)歷遞增、不變、遞減三個(gè)階段，所以規(guī)模必須適度。大企業(yè)和 中小企業(yè)其實(shí)各有利弊， 如大企業(yè)一般比中小企業(yè)對(duì)市場(chǎng)影響、 控制力大、 承受風(fēng)險(xiǎn)、虧損的能力強(qiáng)、 但經(jīng)營(yíng)管理難度大，往往不如中小企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)敏捷、靈活機(jī)動(dòng)、 “調(diào)頭快 ”、效率高。對(duì)于任何圖 發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)， “做大”只是手段， “求強(qiáng)”才是目的， 而且“做大”必須以技術(shù)、經(jīng)濟(jì)

15、規(guī)律和社會(huì)要求為 依據(jù)，不能僅憑雄心壯志； “做大”并非“求強(qiáng) ”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實(shí)力 強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？就是競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、市場(chǎng)形象好、長(zhǎng)期效益高（如果套用 “規(guī)模”的說(shuō)法，即不能只看 投入規(guī)模和總產(chǎn)出規(guī)模， 關(guān)鍵要看凈產(chǎn)出規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模） 。在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 許多小企業(yè) 成功地兼并、 購(gòu)并大企業(yè)的事實(shí)已雄辯地證明， 規(guī)模小的企業(yè)也可以是實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)。 企業(yè)家應(yīng)當(dāng)把 關(guān)注的焦點(diǎn)從擴(kuò)大規(guī)模轉(zhuǎn)向增強(qiáng)實(shí)力。2. “不求全，但求精 ”對(duì)組織結(jié)構(gòu)不必強(qiáng)調(diào)完整齊全，而要強(qiáng)調(diào)精干高效 傳統(tǒng)企業(yè)組建伊始就是 “麻雀雖小五臟俱全 ”，因?yàn)槁毮懿块T(mén)和人員隊(duì)伍如不配備齊全，企業(yè)便難以

16、順 利運(yùn)營(yíng)。然而在現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不一定要完整齊全， 而只要求精干 高效。企業(yè)要發(fā)展，不必沿襲過(guò)去那種 “搭班子、鋪攤子、擴(kuò)編制 ”，到處“招兵買(mǎi)馬”的“外延、粗放型 ” 發(fā)展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)規(guī)模的 “內(nèi)涵、集約型 ”發(fā)展上做文章，在 企業(yè)“價(jià)值鏈”分析的基礎(chǔ)上實(shí)施 “流程再造 ”，將部分功能外部化，即在企業(yè)的正式編制內(nèi)僅保留若干 核心職能機(jī)構(gòu)和若干核心技術(shù)人員、 管理人員、 其他機(jī)構(gòu)和人員都借用企業(yè)組織外的社會(huì)力量， 利用 現(xiàn)代合同制和信用體系，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)選擇和交易，讓社會(huì)上的優(yōu)質(zhì)資源實(shí)際上為本企業(yè)服務(wù)， 既降低成本，又減少

17、內(nèi)部摩擦，通過(guò)企業(yè)的統(tǒng)一運(yùn)籌、監(jiān)控、協(xié)調(diào)，將外部資源同內(nèi)部資源整合為一 體，圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同樣完整而且更加有效地發(fā)揮、實(shí)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)有的全部功能。 將這種做法推向極致的結(jié)果，就是當(dāng)代一些新興行業(yè)中出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)幾乎無(wú)形，在傳統(tǒng)眼光下 “有 名無(wú)實(shí)”的“概念化企業(yè) ”、“虛擬企業(yè) ”，如：完全依靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)完成調(diào)研、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、會(huì)計(jì) 等工作的知識(shí)生產(chǎn)、 服務(wù)企業(yè)； 利用計(jì)算機(jī)和通訊的網(wǎng)絡(luò)直接指揮分散在家的員工工作， 或監(jiān)控分布 在各地的協(xié)作企業(yè)運(yùn)作， 而本部卻 “空殼化、皮包化 ”的企業(yè)；在工作空間和生活空間一體化的 “小辦公 室、家庭辦公室”（SOHO開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的

18、新型家庭企業(yè)。 對(duì)這些企業(yè)，就更不能以組織結(jié)構(gòu)是否健全 來(lái)判定其是否屬于 “正規(guī)”企業(yè)，也更不能以企業(yè)內(nèi)人員、設(shè)備、物資、場(chǎng)地等有形要素的數(shù)量來(lái)衡量 企業(yè)規(guī)模，評(píng)價(jià)企業(yè)強(qiáng)弱，而只能以企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益為標(biāo)準(zhǔn)了。3. “不求廣，但求專(zhuān) ”對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強(qiáng)調(diào)發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì) 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍方面有一種傳統(tǒng)的說(shuō)法，就是經(jīng)營(yíng)范圍廣泛、多樣化總化經(jīng)營(yíng)范圍狹隘、專(zhuān)業(yè)化好、 風(fēng)險(xiǎn)小效益高、 但現(xiàn)代大量實(shí)踐證明此說(shuō)有失偏頗。 多樣化可分為相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化， 雖然 能在不同程度上減少對(duì)單一產(chǎn)品、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的依賴(lài)性，分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，做到 “東方不亮西方亮 ”，以豐 補(bǔ)歉，從而減少波動(dòng)，穩(wěn)

19、定收益，但由于資源配置、 力量使用分散，投資大且方向復(fù)雜， 管理難度高， 容易顧此失彼，尤其非相關(guān)多樣化， 闖入陌生的領(lǐng)域， “隔行如隔山 ”，很可能造成 “東方不亮西方也不 亮”、得不償失的后果，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。所以決不可能把多樣化視為企業(yè)發(fā)展的萬(wàn)能法寶，不顧具 體條件加以濫有。 在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)日益激化、 市場(chǎng)日趨細(xì)分化的情況下，任何企業(yè)都既沒(méi)有可能、 也沒(méi)有 必要做 “全能企業(yè) ”，在各個(gè)領(lǐng)域 “全線(xiàn)出擊 ”，同時(shí)和眾多對(duì)手展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)， “包打天下 ”，為所有的顧 客提供各類(lèi)產(chǎn)品，而應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，集中自身力量，瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，深挖市場(chǎng)潛 力，在特定行業(yè)里創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先。即使企業(yè)在可

20、行條件下考慮向廣度、多樣化發(fā)展，也只能搞 “有限多樣 化”，不能搞跨行業(yè)過(guò)多的 “無(wú)限多樣化 ”；盡量搞相關(guān)多樣化， 而謹(jǐn)慎地搞非相關(guān)多樣化，務(wù)必在多業(yè) 中始終突出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在主業(yè)，防止 “喧賓奪主 ”。 企業(yè)“專(zhuān)”字當(dāng)頭就是要大力培植、發(fā)展核心產(chǎn)品與專(zhuān)長(zhǎng)，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。不論是實(shí)行哪種虛擬經(jīng)營(yíng) 形式的企業(yè)，無(wú)不強(qiáng)烈依賴(lài)于自身實(shí)實(shí)在在擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、 發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、 運(yùn)用獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的特殊能力， 是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中最根本的， 能使企業(yè)建立、保持穩(wěn)定 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得穩(wěn)定的超額利潤(rùn)，保證企業(yè)長(zhǎng)期生存、可持續(xù)發(fā)展的能力，也就是企業(yè)的 “拿手活、 絕招、看家本領(lǐng) ”。例如高通公司擁有世界上獨(dú)一無(wú)二的 CDMA 無(wú)線(xiàn)通信 3G 標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)能力，它僅 靠“賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)”的收入便高達(dá)天文數(shù)字。企業(yè)要培育、發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須 “一分為二 ”地分析自己，揚(yáng) 長(zhǎng)棄短，有進(jìn)有退，有所為有所不為，寧專(zhuān)勿濫，致力于在一個(gè)獨(dú)特的領(lǐng)域里建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 使任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿、得到或復(fù)制，還必須始終保持創(chuàng)業(yè)者精神，精益求精，不斷創(chuàng)新，勇于自