電大企業(yè)集團財務(wù)管理期末考試試題

1、企業(yè)集團財務(wù)管理期末復習綜合練習題一、判斷題：1、企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權(quán)。（×）2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。       （× ）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。        （ ）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的

2、保障與成功的基礎(chǔ)。（）5、對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（ ）7、無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。（  ）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（×  ）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。10、從風險的承擔角度來看，財務(wù)資本面臨的風險要比知識資本大得多。（&#

3、215;）11、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。     （ ）12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風險將會相對減少。（）13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ ）14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（）15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制

4、是一對矛盾。（ ）17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（× ）18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（ × ）19、財務(wù)危機預警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預報的財務(wù)分析系統(tǒng)。（）20、總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（×）21、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。    （    ×）

5、22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。（ ）23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。   （  ）24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（   ×）25、在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（×）26、企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。   （×  ）27、財務(wù)主管委派制同

6、時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（×）28、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。   （× ）29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（）31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導。    （  ）32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（×）33、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的

7、法人資格和權(quán)力。     （×）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（× ）35、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。  （×  ）36、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。 37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（ ）38、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律

8、上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。   （×）40、預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（ ）41、實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。（）42、任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（）43、作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預算組織的核心領(lǐng)導地位。（）44、預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)

9、督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。（ ）45、預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（ ×）46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（ ）47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）48、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（× ）49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。（）50、就基本目的而言

10、，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）51、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（ ）52、嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應該越高越好。（×）54、為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（× ）55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來

11、一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。（）56、從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。 （×）57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（）58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（  ）59、整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（×）60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任

12、的主體。（ ）61、主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）62、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。 （ ）64、企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（）65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。 （）66、就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直

13、接支付的購并價格的多少。（×）67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。        （×）68、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（）70、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（）71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資

14、本利得。（× ）72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）73、企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）74、并購標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。  （×）75、作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（×）76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。   （ × ） 二、單項選擇題：1、企業(yè)集團

15、的組織形式是（ C ）。  C多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體2、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（ C  ）指標最具基礎(chǔ)性的決定意義。C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率    3、在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為（D  ）。D一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特征4、企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（ C ）。  C企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策5、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（B ）來支付。B知識資本報酬6、（ A  ）指標值如果過低，預示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。A銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率  7、下列指標中不屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測

16、體系的指標是(C   )。C、實性資產(chǎn)負債率  8、知識資本報酬水平的高低，取決于（  C  ）的大小。C剩余貢獻9、企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán)”指的是（  B  ）。B決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)10、在財務(wù)危機預警指標體系中，用于預報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(D )。D、核心(主導)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（ C）。    C董事會12、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（ B ）對經(jīng)營

17、者的激勵與約束。  B控制權(quán)利益13、在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（ B   ）。B對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)14、企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（ D  ）。D子公司等成員企業(yè)的管理目標換位15、下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（  B）。   B 財務(wù)公司16、就投資者的經(jīng)驗來講，（ C）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。 C股票合并      17、實施財務(wù)控制的宗旨是（B  ）。  B更好地

18、發(fā)揮激勵機制的功能效應18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為A萬元。A100    19、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（ C  ）。     C融資決策制度安排   20、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（ D  ）。D剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（ D ）。D定額股利政策22、中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（C）C信息錯誤

19、    23、在有關(guān)目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應遵循的基本原則是（D）。D配比原則24、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（ B ）。   B預算管理25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（  A  ）。A基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為（ C   ）。C32%  27、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（ D ）。D確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求28、在預算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上

20、，最為重要的影響因素是（A  ）。     A預算項目的重要性 三、多項選擇題： 1、財務(wù)危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE ）。 A重要性         B高度的敏感性   C同一性         D先兆性     E危機誘源性2、企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ ACD  ）。A財務(wù)管理主體的

21、多元性   B只能有一個財務(wù)管理主體，即母公司C有一個發(fā)揮中心作用的核心主體   D體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)E只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（ AE  ）。A強大的核心競爭力  B嚴格的質(zhì)量管理體制   C強有力的集權(quán)管理線D靈活高效的分權(quán)管理線   E高效率的核心控制力4、下列指標值要求應該大于1是（ ABD  ）。A營業(yè)現(xiàn)金流量比率   B營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率  C實性資產(chǎn)負債率

22、0; D實性流動比率  E非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5、下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（CDE  ）。A實性流動比率       B產(chǎn)權(quán)比率   C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率     E核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率6、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（ BC ）。A現(xiàn)金支付方式         

23、B股票支付方式   C股票期權(quán)支付方式  D實物支付方式       E債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（  CD  ）等基本模式。A絕對管理模式  B相對管理模式  C外部人模式   D內(nèi)部人模式E家族或政府模式8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD ）。A剩余索取權(quán)          &

24、#160;  B決策控制權(quán)C日常經(jīng)營權(quán)             D剩余控制權(quán)       E日常使用權(quán)9、資本分配預算包括的基本內(nèi)容有（ ABCD ）。A確定資本投資方式     B劃分資本預算單位C確定資本分配標準      D選擇資本分配形式    E選定資本預算對象10、下列比例是集

25、團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（CDE）。AA0%         BB10%  CC30%        DD51%   EE100%11、預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE  ）。A目標擬定與預算編制 B責任落實與推動實施 C業(yè)績報告與偏差診治   D責

26、任辨析與業(yè)績評價 E獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD    ）。A財務(wù)行為規(guī)范        B財務(wù)決策制度C財務(wù)組織制度        D財務(wù)控制制度   E財務(wù)評價制度13、企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應從（ABCDE ）方面考慮。A合理測定集團發(fā)展速度  B主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C充分規(guī)劃投資項目 

27、60; D積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模14、企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ABCD）。A上市包裝   B相互抵押擔保融資 C債務(wù)轉(zhuǎn)移      D債務(wù)重組 E產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。A負債類業(yè)務(wù)  B資產(chǎn)類業(yè)務(wù) C股票投資業(yè)務(wù)     D中介服務(wù)類業(yè)務(wù)     E外匯業(yè)務(wù)16、作為股權(quán)資本所有者，股東享

28、有的最基本的權(quán)利有（AD    ）。A剩余索取權(quán)   B決策控制權(quán)C日常經(jīng)營權(quán)    D剩余控制權(quán)   E日常使用權(quán)17、為了貫徹MBO計劃的宗旨， MBO計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（  ABD   ）。AMBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B國有股的處置或安排C認購價格與認購方式D消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾  E融資來源18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（ BE）。A廣泛性  B完全的現(xiàn)金支付性C

29、可預測性     D全面的風險性E與收益變現(xiàn)程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到（  CD  ）目的的活動。A減少納稅  B增加納稅C稅后利潤最大化    D稅負相對最小化E增加收入20、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（  ABE   ）。A、企業(yè)集團財務(wù)部  B、母公司董事會  C、集團財務(wù)中心    D、母公

30、司監(jiān)事會 E、母公司股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ ABE   ）。A股票回購  B股票合并C現(xiàn)金股利      D股票股利E增資配股22、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括 ABCE。A薪酬構(gòu)成   B計量依據(jù)C支付標準    D審查程序E支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ ABCD   ）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A生活保障薪金  B職位級差酬勞C管理分工辛苦酬勞  D主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞

31、E知識資本報酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ ABDE   ）。A即期現(xiàn)金支付策略    B即期股票支付策略C實物支付策略    D遞延支付策略E期權(quán)支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ ABCD  ）。A權(quán)益匹配原則  B目標導向原則C后勁推動原則  D約束與激勵互動原則  E決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則26、下列指標中，反映企業(yè)財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有（AE  ）。A營業(yè)現(xiàn)金流量比率B核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D產(chǎn)權(quán)比率E營

32、業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27、下列指標，屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測指標的有（ BCD   ）。A資產(chǎn)負債率 B產(chǎn)權(quán)比率C債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 D財務(wù)杠桿系數(shù)E實性流動比率28、財務(wù)危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）。 A重要性   B高度的敏感性C狀態(tài)性     D先兆性E危機誘源性 四、簡答題1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子

33、公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2、企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力核心競爭力（戰(zhàn)略與

34、板塊）核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3、企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。基于企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應把握

35、四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務(wù)管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧?wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。

36、（3）在財務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運

37、動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復雜得多。（4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復雜的治

38、理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應、管理協(xié)同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預算框架；然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財

39、務(wù)環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。

40、所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應商、政府或社會。5、企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營

41、權(quán)（供應與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階

42、企業(yè)的管理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論，

43、只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。6、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財

44、務(wù)控制制度三個主要方面。（1）財務(wù)組織制度財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責定位；三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財務(wù)決策制度財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。（3）財務(wù)控制制度財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，

45、包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。7、簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：（1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。8、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與

46、實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確

47、立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。 （2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務(wù)特征主要有：（1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確

48、定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預算控制的含義及功能特征。所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預算組織設(shè)計的原則。（1）必須遵循集團治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（3）必須體現(xiàn)“

49、三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權(quán)責利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預算特有的財務(wù)屬性；（6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。13、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。14、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)

50、經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。15、企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（2

51、）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而

52、贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應17、企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面：（1）并購目標的規(guī)劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目標

53、與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目

54、標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實現(xiàn)。 20、企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務(wù)的、數(shù)量的指標，更包括諸多的非財務(wù)的、數(shù)量

55、的指標，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務(wù)標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財務(wù)標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測。21、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有：（1）明確的預測期內(nèi)現(xiàn)金流量預測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預測期的確定；（4）明確的預測期后現(xiàn)金流量的預測22、企業(yè)集團

56、并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風險23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面： （1）表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加；（2）存在著相當數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力； （4）在財務(wù)資源有限量的情況下

57、，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。24、財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。25、簡述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬

58、面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質(zhì)。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責任。26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個合理的資本結(jié)構(gòu)；（2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務(wù)增長對資金的需要；（3）在債務(wù)比率較高、利息負擔及財務(wù)風險較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易與股東，特別是那些非重要影

59、響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；（2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率                    

60、;     營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關(guān)流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。28、簡述財務(wù)危機預警指標應具備的基本特征。財務(wù)危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：（1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已

61、陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標。（3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量-現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務(wù)危機預警指標應當依托這一基點加以把握。29、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負債與股權(quán)資本的對應關(guān)系（即負債/股權(quán)資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權(quán)人權(quán)益的風險變異程度進行監(jiān)測。一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權(quán)人不負責任的輕率的態(tài)度