內(nèi)控連載19：企業(yè)授權審批體系的有關問題及實施路徑(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上內(nèi)控連載19：企業(yè)授權審批體系的有關問題及實施路徑 一、授權審批體系的構成要素授權審批是企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權和特別授權的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。常規(guī)授權是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權；特別授權是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進行的授權?；疽?guī)范要求，企業(yè)應當編制常規(guī)授權的權限指引，規(guī)范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。從授權審批體系的含義來看，授權是指從治理層、管理層到員工，自上而下對企業(yè)各類“決策權限”的分配，審批則是指通過“審核”和“批準”使決策生效。從公司法的角度來看，授權可分為兩個層

2、面：在公司治理層面，包括股東會對董事會、董事會對管理層的授權；在經(jīng)營管理層面，包括總經(jīng)理對各級管理人員及員工的授權。從內(nèi)部控制角度來看，授權審批控制屬于事前控制，通過對決策事項的前置審核和批準來防范風險損失的發(fā)生。具體來說，授權審批體系的要素由以下三個主要方面構成： 1.組織架構與崗位設置。組織架構和崗位設置是授權審批體系的前提。只有實現(xiàn)了這個前提，才能進行自上而下的、不同層級不同崗位的權限分配。部分企業(yè)在組織架構和人員職責都還不太完善的情況下，最終建立的授權審批權限沒有對應到崗位，而是對應了具體的個人。這樣的授權審批體系既無防范風險的作用，又僵化了審批過程，降低了管理效率，反而為未來發(fā)展埋下

3、隱患。而健全的組織架構有利于指導各個崗位根據(jù)自身職責對事項進行審批，有效優(yōu)化決策效果。2決策事項的類別和范圍。決策事項是授權審批體系的核心，所有的授權審批都圍繞決策事項展開。決策事項可根據(jù)事項的類型、重要性水平、風險等級、常規(guī)性與突發(fā)性等進行分類處理，如生產(chǎn)投料計劃、員工差旅費報銷、發(fā)行債券進行融資等，這些事項的申請、審核、批準的過程和批準權限完全不同。對于上市公司而言，由于需要有針對性地保護公眾投資者利益，還特別需要梳理董事會和股東大會的授權審批事項。3申請、審核與批準的程序?！吧暾?、審核與批準”是授權審批體系的實現(xiàn)過程。申請是指具有相關業(yè)務需求的崗位，為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務目標，提出擬實施的事項；

4、審核是指由申請人之外的人員，從自身崗位職責出發(fā)，對該決策事項進行分析，排除該事項可能帶來的風險（是否一定需要審核、審核的復雜性可根據(jù)該事項的重要水平和風險水平而定）；批準是指具有權限的崗位最終決定該事項的實施與否。從內(nèi)部控制的角度來看，申請與審核、申請與批準彼此是不相容職責，不得由同一人實施，否則無法防范舞弊風險或決策失誤。綜合來看，組織架構與崗位職責、決策事項的類別和范圍及申請、審核與批準的程序三者共同構成了授權審批體系的主要要素，在企業(yè)的實際操作中，應當從提升效率和防范風險的角度出發(fā)，來決定各個決策事項分別應由哪些崗位提出申請、進行審核和最終批準。二、授權審批體系實施中的常見問題企業(yè)在實施

5、授權審批的過程中，往往會出現(xiàn)一些常見的問題，影響了授權審批體系發(fā)揮應有的作用，主要問題如下：1.授權審批缺乏統(tǒng)一梳理，政出多門，或未制定明確的審批權限表。部分企業(yè)常常補充發(fā)布一些管理制度，在這種情況下，不同制度中關于同類事項的授權審批如何統(tǒng)一是個值得注意的問題。如：某企業(yè)先后發(fā)布了采購制度、固定資產(chǎn)管理制度和信息系統(tǒng)管理制度，其中關于購買辦公電腦的審批程序，這三個制度都可以適用，而三個制度規(guī)定的審批程序又各不相同。這里就需要企業(yè)建立書面的授權審批權限指引表，把各個制度中涉及的審批事項和程序，都納入到權限指引表中進行統(tǒng)一梳理，防止自相矛盾導致失效的情況出現(xiàn)，并且可清楚地了解企業(yè)各個事項的審批流程

6、與權限。2.申請與批準的不相容職責未分離。不少企業(yè)往往只注重權限這個問題，而忽視了申請與審核、申請與批準的分離，常易導致風險的發(fā)生。以費用報銷為例，高級管理人員的費用報銷自己申請、自己批準，或者自己發(fā)生的費用由自己進行審批、以下屬的名義申請報銷，缺乏獨立審核；不同層級人員共同發(fā)生的費用，以低層級人員進行申請，高層次進行審核。以上情況極易導致舞弊風險或決策失敗。許多企業(yè)的重大決策失敗，從某種程度上來說，就是由于重大決策的申請、審核和批準三項職責實質(zhì)上集中于領導者一人而導致的。3.審批程序設計不合理，包括審批冗余或不足、審批次序不合理。在某些企業(yè)，授權審批體系看似非常完善，但實施起來效果卻不佳，主

7、要體現(xiàn)在：一是審核部門不清楚要審核什么。如某企業(yè)所有的合同審批，都需要紀檢部門進行審核，數(shù)年下來，所有的審核意見都是“無意見”。此審核過程冗余，審核責任也不清。二是實質(zhì)性審核不足。對于重大決策事先并未進行有針對性的討論和書面審核，就由所有中高層進行會簽，甚至有些簽字人員對事項本身也不了解，還認為這種審批即使事后追責也會“法不責眾”，審批形式到位而實質(zhì)性審核不足，或者在重大事項審批過程中未經(jīng)財務、法律等專業(yè)把關，導致風險失控。三是審批次序不合理。正確的審批程序應由相關職能部門審核后，再由領導按照層級順序由低到高審批，而有些企業(yè)對審批次序未明確規(guī)定或規(guī)定不合理，出現(xiàn)高層領導批準再交由低層級人員審批

8、的現(xiàn)象。低層級領導在看到高層領導簽字后就不再嚴格審核把關，使得風險未能有效防范。以上都是企業(yè)在實施授權審批中必須避免的問題，也是對授權審批監(jiān)督的重點。4.緊急審批流程（綠色通道）缺失或設計不當。從實際操作的角度來看，授權審批體系并不是要求企業(yè)所有的事項都一定要經(jīng)過書面審批單才能付諸實施，如出現(xiàn)領導出差、休假或事情緊急等情況，企業(yè)都允許一些事項先做后批，就是所謂的“綠色通道”。許多企業(yè)都有各自的綠色通道，如：領導出差時可以通過電子郵件進行審批，申請人將電子郵件打印出來即可辦理相關事務，領導出差回來后再在打印的申請材料上完成補簽即可。再比如一些更為緊急的事項，領導通過電話進行緊急交辦后，申請人記錄

9、電話溝通過程后直接操作事項，并將電話記錄本備案，事后補齊審批程序。但綠色通道必須要合理設計，并且制定明確的制度規(guī)定，并根據(jù)風險高低規(guī)定相應程序，所有的綠色通道都應當進行事后補簽。這也應當作為授權審批持續(xù)監(jiān)督的重點。5.特殊授權機制不完善。主要表現(xiàn)：相關人員出差、休假期間將原先屬于一個崗位的批準權限暫時轉(zhuǎn)交另一個崗位，或者對于一些事先未能規(guī)定權限的事項進行授權。一些企業(yè)看似嚴密的授權體系，在特殊授權情況下卻缺乏周全的設計，往往產(chǎn)生了漏洞。如：某企業(yè)法人章和財務章本身是分開保管的，但由于其中一人出差，就把兩個章都交到了同一人手中，由此產(chǎn)生了私自挪用資金的可能。再比如在企業(yè)危機公關時，無論是事件當事

10、人或更高級的領導不應有隨便對外發(fā)布消息的權限，而應當由專業(yè)的新聞發(fā)言人和分管領導在了解具體情況后統(tǒng)一對外發(fā)布信息。對此，企業(yè)應根據(jù)自身業(yè)務的特點，對特殊授權進行細節(jié)設計，防范風險的發(fā)生。6.對審批后的事項執(zhí)行情況缺乏跟蹤和反饋。有些企業(yè)在決策之前往往建立了非常嚴格的審批程序，如：對工程項目，在立項、招投標、合同簽訂時往往會反復審核、層層把關，但一旦開始實施后，對各項合同執(zhí)行情況、事項的執(zhí)行過程及結果，缺乏相應的反饋信息，使得審批效果大打折扣；一些企業(yè)在費用報銷審批后，也未定期將每個領導簽審的費用進行統(tǒng)計、分析后報送相關領導，此舉一方面會導致信息不對稱從而引發(fā)舞弊，另一方面不利于后續(xù)審批決策的完

11、善，為此，企業(yè)不僅要關注事前審批，更要建立對審批后事項落實的跟蹤和反饋機制。7.未建立管理人員簽字樣本表。企業(yè)應對所有有權審批簽字的管理人員建立簽字樣本表，防止審批簽字過程中導致未經(jīng)授權人員簽字或假冒簽字等情形的發(fā)生。三、企業(yè)授權審批體系的實施路徑通過對授權審批體系構成要素及有關問題的分析，筆者認為，企業(yè)授權審批體系的實施路徑可分以下幾個步驟進行：第一，樹立并推行授權審批的正確理念。企業(yè)構建授權審批體系是涉及經(jīng)營管理各個方面的一項系統(tǒng)性管理提升工作，是企業(yè)經(jīng)營哲學從“人治”到“法治”的重大轉(zhuǎn)變。從管理的角度來看，建立授權審批體系體現(xiàn)了規(guī)范經(jīng)營、維護股東利益的公司治理理念，實現(xiàn)了相互牽制和防范風

12、險的內(nèi)部控制作用，滿足了現(xiàn)代企業(yè)組織扁平化和授權分權的管理需求。企業(yè)授權審批體系建設工作啟動時，必須全員明確關于授權審批的正確理念。而在這個過程中，企業(yè)領導者的倡導和推行起著不可或缺的決定性作用。第二，組建或指定授權審批體系的相關機構。一方面，授權審批體系建設不是簡單形成一份權限審批表，而是包括體系的建立、維護、監(jiān)督和完善的一整個持續(xù)的過程；另一方面，授權審批體系建設絕不是一項孤立的工作，而是涉及了企業(yè)各項流程中的審批過程，梳理授權審批體系從某種程度上來說，就是整個企業(yè)的流程再造。從這兩方面出發(fā)，都需要由相應的機構來負責授權審批體系的構建。一般來說，可由企管部或內(nèi)審部負責授權審批體系建設與運行

13、的相關日常工作，董事會負責批準整個體系。第三，梳理授權審批事項。組織機構確定后，便可進行授權審批事項的梳理，確定審批事項的類別、金額和范圍。在對授權審批事項進行梳理時，應體現(xiàn)全面性和重要性的原則，一方面盡可能覆蓋企業(yè)經(jīng)營的各個業(yè)務流程，另一方面要抓大放小，把精力花在影響大和風險高的事項上，避免形成一份過度強調(diào)“大而全”的授權審批清單，而忽視了對關鍵環(huán)節(jié)和風險控制點的深入分析和控制。第四，確定各審批事項申請、審核和批準的審批過程。在完成了審批事項梳理后，企業(yè)可根據(jù)不同的審批事項來確定該事項經(jīng)過申請、審核和批準而生效的程序。這里的申請、審核和批準都需對應明確的崗位和層次，避免對應到個人的不規(guī)范做法

14、。而整個審批過程可依照以下原則進行：一是成本效益原則。重大和復雜的事項應加強審核，一般和日常的事項應簡化程序。對于一些影響極小的日常事項，可通過總額限制或事后績效考核來控制，無需在過程中進行審核和審批，如辦公室用品領用可取消審批，可直接設置每個崗位領用的總量。而復雜事項就應當加強審核，如企業(yè)進行重大投資，就要分別從經(jīng)濟、技術、市場等多個層面進行審核，對項目建議書、可研報告和合同多個環(huán)節(jié)進行審核，并最終由董事會乃至股東大會進行批準。二是統(tǒng)籌分析原則。涉及到同一個事項不同階段的權限應當統(tǒng)籌分析、統(tǒng)一進行梳理。以采購為例，某個采購事項的審批可能涉及到預算與計劃、事項決策、合同與用印、驗收和付款多個階

15、段，而這幾個階段都會出現(xiàn)審批的情形。那么，對于重大采購，這幾個階段都應由公司管理層審核并批準；對于一般采購，只需要管理層批準合同和付款兩個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)由部門負責人審核和批準即可。在完成了授權審批事項和授權審批過程的梳理后，企業(yè)可通過授權審批權限表的形式將梳理后的結果固化下來，作為部門和崗位實際操作的依據(jù)。第五，建立授權審批體系的持續(xù)跟蹤和反饋機制。許多企業(yè)的授權審批體系運行不久，便再無人提及。在有些情況下，這并不是由于體系本身的不合理，而是由于缺乏跟蹤和反饋機制。比如由于事情緊急突發(fā)，某事項先做后批，卻沒有再做事后處理，隨后就會有更多的員工傾向于采取這種“高效”的方式。再比如部門或崗位變化，原授權審批體系對應不上相關部門和崗位了，卻無人對其進行調(diào)整，時間一長大家也弄不清究竟該走哪個授權審批程序，