企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的成功模式與案例

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的成功模式與案例廣告,經(jīng)營管理 戰(zhàn)略英文Strategy一詞出自希臘語“Strategos”，用以描述軍隊將領的指揮藝術，指軍隊將領有效利用自身優(yōu)勢和資源部署軍隊以獲取戰(zhàn)爭勝利的計劃。管理學家Kenneth Andrews 在其1971年出版的公司戰(zhàn)略的概念中第一次在企業(yè)競爭理論中提出了戰(zhàn)略的概念和戰(zhàn)略思考的兩個方面：企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，企業(yè)面臨的機會與風險是什么？他認為：“戰(zhàn)略選擇，由公司的機會和能力與可接受的風險相匹配而產(chǎn)生，我們可以稱之為經(jīng)濟決策”。后來，戰(zhàn)略學家邁克爾·波特（Michael Porter）在其影響深遠的經(jīng)典著作競爭

2、戰(zhàn)略中進一步明確了戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的框架，他認為戰(zhàn)略就是一種計劃，其目的就是通過差異化為企業(yè)提供超越對手的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略相對應的是戰(zhàn)術，戰(zhàn)略是策略層面的，即“做正確的事”，而戰(zhàn)術是操作層面的，即“正確地做事”，戰(zhàn)略明確了企業(yè)發(fā)展的方向，而戰(zhàn)術則決定將如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。管理大師彼得·德魯克(Peter F. Drucker)則說，戰(zhàn)略規(guī)劃并不是做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃是一種思考的工具思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應該做些什么。戰(zhàn)略是一個長遠的設想，其重要性在于應對變化。企業(yè)領導者在追求美好未來的過程中，必須思考將來會遇到什么；必須領會變革的驅(qū)動

3、力及其對企業(yè)經(jīng)營的可能影響；必須當機立斷，領導應該對戰(zhàn)略規(guī)劃流程以及最終結(jié)果負責任。領導在戰(zhàn)略規(guī)劃的責任：?        啟動和推動整個戰(zhàn)略規(guī)劃流程；?        獲取并承諾資源；掃除障礙；?        選擇戰(zhàn)略規(guī)劃流程推進專家；?        領導管理團隊作出最終決定；?   

4、;     將計劃與所有員工溝通。許多優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，我在聯(lián)想工作時，每個財政年度末，自集團上層至基層部門都要做規(guī)劃，集團和事業(yè)部或子公司要做三年和一年的規(guī)劃，基層部門則要做新一年的規(guī)劃，規(guī)劃從收集資料、研討、定稿、評審整個周期一般都在一個月左右。集團和事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃注重戰(zhàn)略目標、市場和競爭優(yōu)勢分析，市場競爭策略的規(guī)劃，而一個基層的職能部門大概十余人，所做的部門規(guī)劃細致到包括部門目標、客戶需求分析、競爭力分析、業(yè)務策略和措施、進度、資源需求（人力資源等）和財務預算等。公司編制了統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃模板和財務預算指導手冊，戰(zhàn)略規(guī)劃模板一般只有十余

5、頁幻燈片，引導大家按戰(zhàn)略規(guī)劃框架和流程思考戰(zhàn)略規(guī)劃的各方面內(nèi)容，完成呈現(xiàn)簡練、突出重點和形式一致的戰(zhàn)略規(guī)劃報告。聯(lián)想對干部能力要求體現(xiàn)在“三要素”上，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍，可見聯(lián)想對管理干部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的重視。美國波德里奇國家質(zhì)量獎卓越績效模式的戰(zhàn)略策劃類目旨在檢查組織如何建立戰(zhàn)略目標和行動計劃。同時也檢查組織如何實施其所選擇的戰(zhàn)略目標和行動計劃，如何在客觀情況的要求下進行改變，以及如何監(jiān)測進展情況。（注：本文后述引用該標準時注明“標準”）在以往的咨詢和評審中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)往往沒有一個規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，或戰(zhàn)略規(guī)劃中忽略了一些關鍵的思考環(huán)節(jié)，以導致所制定的戰(zhàn)略經(jīng)不起推敲或在后續(xù)的展開

6、中遇到挫折。采用戰(zhàn)略規(guī)劃框架、流程和模板指導企業(yè)和企業(yè)內(nèi)各職能部門進行戰(zhàn)略規(guī)劃是麥肯錫、埃森哲等許多著名的咨詢機構(gòu)和成功企業(yè)常用的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，本文提出的戰(zhàn)略規(guī)劃框架綜合了卓越績效模式標準的要求和成功企業(yè)的經(jīng)驗提出的探討。彼德·德魯克指出：“任何組織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論”。他在事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂中認為每一個組織，無論其是否為商業(yè)性的，都會形成自己的事業(yè)理論。一個清晰、一致和目標集中的有效理論是無比強大的。德魯克的事業(yè)理論由三個部分構(gòu)成：第一， 組織對其所處環(huán)境的假設：社會及其結(jié)構(gòu)，市場、客戶和技術。第二， 組織對其特殊使命的假設。例如，20年代，美國電話電報公

7、司確定自己的使命為：“讓每一個美國家庭，每一個美國企業(yè)都能安上電話。”在這一使命的激勵下，美國電話電報公司在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功第三， 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設。例如，創(chuàng)立于1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在于培養(yǎng)值得信賴的領導人。而戰(zhàn)略規(guī)劃則是將“事業(yè)理論”轉(zhuǎn)化為行動的過程，企業(yè)使命和愿景是企業(yè)戰(zhàn)略決策的立足點，企業(yè)的使命、愿景、價值觀和企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行層面的框架：  因些，我們討論的戰(zhàn)略規(guī)劃模式從企業(yè)的使命和愿景開始： 一. 設立企業(yè)使命和愿景企業(yè)的使命是指一個組織的整體功能。使命所回答的是“組織致力于完成的是什

8、么”這一問題。在使命中可以界定所服務的顧客或市場、所具有的獨特能力或所應用的技術。（標準）例如，著名IT企業(yè)惠普（HP）公司的企業(yè)使命：    創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改進個人及組織的效能。企業(yè)的愿景指組織所追求的未來狀態(tài)。愿景描述了組織正在向何處去，希望未來成為什么或被視為什么。(標準)例如，惠普公司的愿景：培養(yǎng)一流國際人才，提供全面創(chuàng)新服務，與中國共同成長。     二.企業(yè)戰(zhàn)略目標（3-5年的戰(zhàn)略目標） 德魯克在管理實踐一書中提出了八個關鍵領域的目標：（1） 市場方面的目標：應表明本公

9、司希望達到的市場占有率或在競爭中達到的地位；（2） 技術改進和發(fā)展方面的目標：對改進和發(fā)展新產(chǎn)品，提供新型服務內(nèi)容的認知及措施；（3） 提高生產(chǎn)力方面的目標：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量。（4） 物資和金融資源方面的目標：獲得物質(zhì)和金融資源的渠道及其有效的利用；（5） 利潤方面的目標：用一個或幾個經(jīng)濟目標表明希望達到的利潤率。（6） 人力資源方面的目標：人力資源的獲得、培訓和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個人才能的發(fā)揮。（7） 職工積極性發(fā)揮方面的目標：對職工激勵，報酬等措施。（8） 社會責任方面的目標：注意公司對社會產(chǎn)生的影響。1990年，美國的諾蘭頓學院設立了一個為期一

10、年的項目，專門研究一個新的績效測評模式，諾蘭.諾頓的執(zhí)行總裁戴維.諾頓擔任項目組組長，哈佛商學院教授羅伯.卡普蘭擔任資深顧問. 1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了他們的第一篇平衡計分卡的論文：平衡計分卡績效驅(qū)動指標。此后，平衡記分卡作為一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的績效評估體系迅速在全球企業(yè)界被廣泛應用。在歷屆深圳市市長質(zhì)量獎獲獎企業(yè)中，無一例外運用了平衡記分卡作為設立戰(zhàn)略目標和績效管理的工具。  平衡記分卡提供了一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行目標的框架例如，某電信公司的平衡記分卡： 案例：聯(lián)想的平衡記分卡體系 三目標市場和客戶需求分析目標市場就是通過市場細分

11、后，企業(yè)準備以相應的產(chǎn)品和服務滿足其需要的一個或幾個子市場。 為什么要選擇目標市場呢？因為：市場和客戶需求存在明顯的差異; 企業(yè)資源有限,充分運用好有限的資源；市場競爭激烈，專注才能做強。在進行目標市場和客戶需求分析之前，必須首先對企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境進行分析，然后對備選的目標市場進行市場容量、發(fā)展趨勢進行預測，通過市場調(diào)研，了解目標市場的客戶類型特點和需求特點。（一）企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境分析外部經(jīng)營環(huán)境分析一般采用 PEST模型分析方法：PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經(jīng)濟的（Economic）、社會的（Society）和技術的（Techn

12、ology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。要素內(nèi)容舉例政治法律環(huán)境（ Political）：對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素。1. 政府的經(jīng)濟政策，如重點扶持的產(chǎn)業(yè)、計劃淘汰的產(chǎn)業(yè)等。2.國家政策和法律對企業(yè)經(jīng)營行為具有約束力的法律和法規(guī)，例如：如反不正當競爭法、稅法、知識產(chǎn)權(quán)保護法、勞動法、環(huán)境保護法和貿(mào)易法規(guī)和協(xié)定（如WTO）等。二經(jīng)濟環(huán)境（ Economic）：國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。1. 銀行利率和匯率水平；2. 通貨膨脹率；3. 人均

13、就業(yè)率；4.人均收入水平；5.能源供給成本；6. 市場化程度；7.市場需求狀況。 社會文化環(huán)境（ Sociocultural）：組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平、自然環(huán)境及風俗習慣等因素。1.   民族分布和主要的民族特征和民族間的文化差異。2.宗教信仰、政治觀點、道德價值取向。3.國民受教育的結(jié)構(gòu)和水平。4.人口規(guī)模和分布結(jié)構(gòu)（地域分布、年齡分布等）。5.國民收到水平和分布結(jié)構(gòu)。6. 國民對于外國產(chǎn)品和服務的態(tài)度。7. 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？8. 自然環(huán)境，如地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。9.生活習慣，如有多少空閑

14、時間？男性和女性的角色分別是什么？生活方式？不同自然環(huán)境可能會有不同的生活方式。技術環(huán)境（ Technological）：與企業(yè)產(chǎn)品相關的技術、工藝、材料的現(xiàn)狀和發(fā)展以及應用前景，尤其關注可能引起產(chǎn)業(yè)革命性變化的新技術和新發(fā)明。1.國家在哪些新技術進行重點投資和政策支持？2.新科技是否提高了企業(yè)的營運效率？3.新技術是否提高了產(chǎn)品和服務的質(zhì)量？或降低了成本？4.新科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品、服務和消費體驗？5.新科技（例如信息技術）是否會導致全新的商業(yè)模式的出現(xiàn)？ 案例：某家電企業(yè)的PEST分析：   (二）選擇目標行業(yè)和市場的標準(1)

15、 行業(yè)生命周期，是朝陽行業(yè)還是夕陽行業(yè)？(2)有足夠大的市場規(guī)模和增長率(3) 與企業(yè)戰(zhàn)略目標是否一致(4) 與企業(yè)擁有的資源相匹配(5) 具有市場競爭優(yōu)勢評估業(yè)務優(yōu)先級矩陣圖可以幫助我們優(yōu)先選擇哪些行業(yè)和目標市場以及采取有效的戰(zhàn)略：  案例：某家電企業(yè)的業(yè)務評估矩陣圖  (三）目標市場和產(chǎn)品組合的策略選擇： （四）客戶需求分析？?        通過市場調(diào)研和統(tǒng)計分析找出重點客戶群?        目標客

16、戶的現(xiàn)在需求及未來的趨勢如何？?        客戶怎樣分類客戶需求可以通過客戶需求問卷、客戶訪談、客戶座談會、客戶投訴統(tǒng)計分析和委托專業(yè)機構(gòu)調(diào)查等多種形式調(diào)研和統(tǒng)計方法獲得，例如打火機制造商Zippo的客戶需求調(diào)查表：  四.競爭分析（一）競爭環(huán)境分析邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出五力分析模型，可以有效的分析企業(yè)的競爭環(huán)境。這五種力量分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的

17、互相作用影響了行業(yè)利潤潛力變化。             邁克爾·波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型從而可以使管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：1.分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關鍵因素，2.企業(yè)高層管理者從相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。在實踐運用中必須意識到，五力模型是建立在以下三個假定基礎之上的：1制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，事實上往往不易做到；2同行業(yè)之

18、間只有競爭關系，沒有合作關系。而現(xiàn)實中許多企業(yè)已充分認識到合作雙贏的重要，企業(yè)間存在多種形式的合作關系；3行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。案例：某食用油企業(yè)的五力分析：    （二）競爭對手的分析    在上述競爭環(huán)境分析的前提下，我們分析競爭對手需要考慮的問題：?        誰是我們的競爭

19、對手？（企業(yè)在不同的目標市場可能有不同的競爭對手）?        在目標市場和我們競爭的對手優(yōu)勢及劣勢?        競爭對手的戰(zhàn)略考慮及其可能的行動?        我們在競爭中獲取的可能性在波特的競爭戰(zhàn)略一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。     &

20、#160;               競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應。競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，更有針對性地制定我們的競爭策略。分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預測。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設有的是正確的，有的是不正

21、確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位。正如前述，戰(zhàn)略規(guī)劃分析首先要分析的就是我們有哪些戰(zhàn)略優(yōu)勢和將會面臨哪些戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。（1）    內(nèi)部分析：如何識別戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢？戰(zhàn)略優(yōu)勢指那些對組織未來可能達到的成就起決定性影響的市場利益。這些優(yōu)勢通常是組織優(yōu)勝于當前和未來的同類產(chǎn)品和服務供應商的源泉。總體來說，戰(zhàn)略優(yōu)勢有兩個來源：（1）通過核心競爭力建立和擴展組織內(nèi)在能力；（2）有戰(zhàn)略重要性的外部資源，這些資源通過關鍵的外部關系和合作關系而形成和起到杠桿作用。（標準）簡單地說，戰(zhàn)略優(yōu)勢就是為了實施公司的策略和計劃，以求達到公司目

22、標而你可利用的人員、技術和資源等。劣勢則是相對與競爭對手及條件（它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動）來說，企業(yè)所缺乏的公司人員、技術和資源等。（2）    外部分析：如何識別機會與威協(xié)（即企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)）？戰(zhàn)略挑戰(zhàn)指施加在對組織未來可能達到的成就起決定性影響上的壓力。這些壓力通常由組織未來的與其他提供類似的產(chǎn)品和服務的供應商相關聯(lián)的競爭地位的驅(qū)動。外在的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)對組織影響較大，但不是唯一的，相應地組織也會面對內(nèi)在的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。外在戰(zhàn)略挑戰(zhàn)包括顧客或市場的需求或期望，產(chǎn)品、服務或技術的更新，財務的、社會的或其他的風險或需求；內(nèi)在戰(zhàn)略挑戰(zhàn)包括組織的能力、人力或其它

23、方面的資源。（標準）總而言之，企業(yè)面臨的威脅是指來自于超出了你可控制范圍內(nèi)力量、問題、趨勢、事件，是一種不利于企業(yè)的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的策略，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱，戰(zhàn)略機會就是對公司發(fā)展富有吸引力的領域，進入這一領域中企業(yè)將有可能獲得新的發(fā)展機會。危機和機會往往互相轉(zhuǎn)化，也就是我們常說的當突然危機降臨時我們必須有化危為機的心態(tài)和策略。危機和機會也是相對的，因為競爭對手何嘗不是如此呢？一個在企業(yè)界流傳很廣的寓言：有一個十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學習柔道。他學得不錯，可是練了三個月，師傅

24、只教了他一招，小男孩有點弄不懂了。他終于忍不住問師傅“我是不是應該再學學其他招術?”師傅回答說“不錯，你的確只會一招但你只需要會這一招就夠了?！毙∧泻⒉⒉皇呛苊靼?，但他很相信師傅，于是就繼續(xù)照著練了下去。幾個月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居然輕輕松松地贏得得了冠軍。    回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽每一個細節(jié)，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么就憑一招就贏得了冠軍？”師傅答到：“有兩個原因：第一，你幾乎完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招惟一的辦法是對手抓住你的左臂?！彼裕∧泻⒆畲蟮牧觿葑兂?/p>

25、了他最大的優(yōu)勢。 當我們面臨來自市場的嚴峻挑戰(zhàn)時，住往競爭對手也會和我們一樣面臨的局面，尤其當我們身處一個競爭激烈的市場時，誰比對手作出更有效的競爭策略，誰將贏得勝利。2003年聯(lián)想身處電腦行業(yè)同質(zhì)化的激烈競爭，在業(yè)績發(fā)布會上有一位基金經(jīng)理對聯(lián)想的前景表示擔憂，楊元慶用一個寓言回答：兩個人在森林里遇到了一只大老虎。一個人趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。另一個人說“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎啊!”這個人說“我只要跑得比你快就行了?！?#160;競爭分析常用的工具是SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會和威協(xié)）分析如下表： 優(yōu)勢（Strength） 劣勢(Wenkness

26、) 機會(Opportunities) 威脅 (Threats)  進行了SWOT分析后，我們將運用分析的結(jié)果提出我們的應當策略：將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛在的機會或?qū)淼耐{有關而分成兩組，用同樣的方法將劣勢也分成兩組，對照外部的機會和威脅平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢：                         &

27、#160;                  優(yōu)勢劣勢 利用這些：優(yōu)勢與機會的組合改進這些：劣勢與機會的組合機會監(jiān)視這些：優(yōu)勢與威脅的組合消除這些:劣勢和威脅的組合威脅            我們可以將上述兩個表格合為一個： 優(yōu)勢劣勢機遇SOWO威脅STWT 案例：某家電企業(yè)的S

28、WOT分析及對策： 五理想產(chǎn)品方案與策略（一）理想產(chǎn)品方案所謂理想產(chǎn)品方案就是能否完全滿足我們目標客戶的需求，而且具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，規(guī)劃理想產(chǎn)品方案必須考慮到如下因素：（1）    目標市場的客戶需求；（2）    競爭對手分析；（3）    長遠的產(chǎn)品規(guī)劃。     我們可以通過集中研討，如頭腦風暴等方法來規(guī)劃理想產(chǎn)品方案，其中一個強有力的工具是質(zhì)量功能展開（QFD）。 質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment,Q

29、FD)的概念是1929年在三菱的Kobe船塢提出并在日本和美國得到了廣泛的應用。 質(zhì)量功能展開將顧客對產(chǎn)品的需求進行多層次的演繹分析，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的量化的設計特性，為客戶提供滿足其需求甚至超越其期望的、優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品或服務。我們以上述提到的zippo打火機為示例，簡略了解QFD的應用：    在進行理想產(chǎn)品方案規(guī)劃時，不是僅僅規(guī)劃一款產(chǎn)品或一組產(chǎn)品，而是規(guī)劃一個長期的產(chǎn)品研發(fā)路線圖（或稱產(chǎn)品技術路線圖，Roadmap）。   （二）關鍵成功要素（KSF, Key Success Factors）分析關鍵性成功因素就是達成戰(zhàn)略目標的必要條件，如

30、人力資源、技術能力、設備、財務等。著名的IT企業(yè)惠普（HP）曾調(diào)查歷任的惠普公司總裁，惠普歷史上成功的關鍵因素是什么？他們的答案：?          新產(chǎn)品研究與開發(fā)?          惠普員工?          客戶導向?        &#

31、160; 惠普之道?          組織結(jié)構(gòu)關鍵成功因素分析案例（某通訊產(chǎn)品公司對行業(yè)內(nèi)不同廠商關鍵成功要素分析） ： 經(jīng)過上述的總結(jié)，該企業(yè)認為他們的關鍵成功要素包括：   我們也可以用雷達圖形象地表示關鍵成功要素及現(xiàn)有水平： 關鍵成功要素成本控制運作能力資源整合能力研發(fā)投入行業(yè)客戶現(xiàn)有水平34533 注：水平從低到高為1-5分。   （三）主要障礙性因素 (CBI, Critical  

32、Business Issues)分析主要障礙性因素可理解為達成戰(zhàn)略目標的保障條件，具備了這些條件就會能更好地達成戰(zhàn)略目標，這些因素的欠缺會直接導致戰(zhàn)略目標達成的程度。如產(chǎn)品研發(fā)周期、市場營銷能力、營運效率等。木桶原理：木桶能盛多少水取決于木桶的短板。   這個最短的桶板就是你的CBI。   主要障礙性因素分析方法可參考上述“關鍵成功因素分析”中所用的雷達圖。 六.策略實施計劃就軍事術語而言，策略是指軍事將領將運用擁有的軍事資源進行最有利的安排以贏得戰(zhàn)爭的指揮藝術和科學，戰(zhàn)術則是短兵相接時安排及調(diào)度資源的藝術和科學。商業(yè)競爭中策略就是為

33、達到戰(zhàn)略目標而采取的措施和行動計劃。相對于軍事上戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系，策略與運營的關系：策略關注“什么（WHAT）”，即我們要做什么？我們要成為什么樣的公司？運營則關注“如何（HOW）”，即我們要如何做？我們?nèi)绾芜_到目標？策略選擇要點：?          聚焦目標客戶群的需求特點和他們的期望?          緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從理想產(chǎn)品方案、KSF、CBI（可從SWOT結(jié)果中引出）中找到實現(xiàn)目標的策略?

34、60;         充分保持和發(fā)揮你的核心優(yōu)勢，避開你的劣勢?          了解你的競爭對手，切勿低估他們?          統(tǒng)壽考慮主要利益相關者（股東、員工、供應商和社區(qū)）的需求和期望?          合理安排和使用企業(yè)的資源，例

35、如人力資源、資金等?          策略應該是簡明扼要的、目標一致并可實現(xiàn)的?          策略應該具有靈活性?          務必要在深思熟慮后再思考你的策略    邁克爾·波特（Michael Porter）認為商業(yè)競爭策略有三種方式：   （一）成本

36、領先戰(zhàn)略：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）改進設計，如簡化產(chǎn)品功能，選用性價比更高的材料，提高易制造性以降低制造成本，標準化設計等。（2）降低采購成本。（3）降低營運成本。（4）制造工藝創(chuàng)新及提高制造設備自動化水平以降低制造成本。（5）以大規(guī)模采購、制造和營銷獲得成本優(yōu)勢。（6）采用總體成本策略以獲得營銷優(yōu)勢。適合采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)：（1）    企業(yè)進入一個新行業(yè)時，以成本領先戰(zhàn)略獲得市場份額和

37、知名度。（2）    同質(zhì)化程度高的行業(yè)，競爭者均主要以成本爭奪市場。（3）    本企業(yè)與競爭對手比較，甚至與整個行業(yè)比較具有成本優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略的導致可能不利的因素：（1）降價過度引起利潤率降低，無力投入新技術、新產(chǎn)品的研發(fā)，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（2）不確定自已的成本低于競爭對手，或者全行業(yè)最低時，競爭對手或行業(yè)新進者同樣運用成本競爭策略還擊，將導致整個行業(yè)惡性價格競爭，始作俑者也不能幸免。（二）差異化戰(zhàn)略為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性

38、。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要的途徑：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（2）服務差異化戰(zhàn)略（3）品牌差異化戰(zhàn)略 理論上說，成本領先戰(zhàn)略也是一種差異化，即在成本上與競爭對手拉開差距。采用差異化戰(zhàn)略的導致可能不利的因素：（1）失去對產(chǎn)品差異特性不感興趣的部份客戶。（2）失去對價格敏感的客戶。（3）如果差異化的技術門檻過低，當產(chǎn)品步入成熟期后，擁有技術實力的競爭者很容易模仿這種差異。保持與競爭者的差異化必須持續(xù)不斷的技術投入，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，或不斷提高差異化的技術門檻。     藍海戰(zhàn)略是目前最廣泛運用的戰(zhàn)略差異化的理論。藍海戰(zhàn)略是由W

39、83;錢·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。藍海戰(zhàn)略認為，商業(yè)競爭應該將焦點超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。 紅海和藍海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律 構(gòu)思藍海的戰(zhàn)略布局需要回答四個問題：·哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？這個問題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認為理所當然，雖然他們不

40、再具有價值。·哪些元素的含量應該被減少到產(chǎn)業(yè)標準之下？這個問題促使作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本。·哪些元素的含量應該被增加到產(chǎn)業(yè)標準之上？這個問題促使去發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)。·哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？這個問題幫助發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標準。ZARA被喻為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA的藍海戰(zhàn)略：ZARA的主題句是“買得起的快速時裝”。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大

41、量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶需求，另外五個手指掌控生產(chǎn)”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。 ZARA“剔除減少增加創(chuàng)造”的坐標格為：剔除增加高投入的市場營銷 銷售配送管理生產(chǎn)管理設計與訂單管理減少創(chuàng)造廣告導購庫存對市場潮流的快速反應IT和通訊技術ZARA的藍海戰(zhàn)略布局圖可簡要描述為：     “一流的形象、二流的產(chǎn)品、三流的價格”的定位體現(xiàn)了ZARA的戰(zhàn)略意圖。特別是“一流的形象”超大的經(jīng)營面積、與頂級品牌比鄰的黃金商業(yè)地段以及高時尚度的貨品，給顧客形成了強烈的心理體驗。ZARA的FastFashi

42、on系統(tǒng)是建立在供應鏈各個部分的信息交換基礎之上的，這包括消費者與店鋪經(jīng)理、店鋪經(jīng)理與市場專員和設計師、設計師和成品流水線員工、買手和分銷商、庫房管理者與配送人員之間的信息交換，通過IT技術的高效運用，ZARA實現(xiàn)了對市場的快速反應，使之成為企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)了與其他品牌的區(qū)隔，進入了藍海。同時，這種快速反應能力將成為未來阻礙競爭對手進入的有力武器。談到差異化，自然要談到定位理論。著名營銷專家艾爾·里斯（AlRies）與杰克·特勞特（Jack Trout）在70年代初在美國廣告時代發(fā)表定位時代系列文章，提出定位（Positioning）理論。所謂定位，就是讓企業(yè)的品

43、牌在顧客大腦中如何獨樹一幟。這個概念又進一步發(fā)展成為 “一個詞占領大腦” 理論，如沃爾瑪代表“平價”，聯(lián)想代表“電腦”，海爾代表“家電”，而肯定不代表“電腦”，盡管海爾也生產(chǎn)電腦。    杰克·特勞特對戰(zhàn)略的定義：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。”，定位是戰(zhàn)略的起點，也是戰(zhàn)略的終點，它的本質(zhì)是差異化。美國舒潔公司在紙業(yè)的定位就是一例，舒潔原本是生產(chǎn)舒潔衛(wèi)生紙的，后來將品牌拓展到紙面巾、紙餐巾以及其他紙產(chǎn)品，在紙業(yè)市場中擁有了最大的占有率。然而，正是這些盲目延伸的品牌，使消費者失去了對其關注的焦點，最終讓

44、寶潔公司乘虛而入。一位營銷專家幽默地問：舒潔餐巾紙，舒潔衛(wèi)生紙，到底哪個牌子是為鼻子而設計的呢？    我每次從深圳機場回市區(qū)時，都看到一個廣告牌：“做中國最好的XX產(chǎn)品”，它的定位是模糊不清的，因為，每個企業(yè)都想自已的產(chǎn)品成為本行業(yè)的中國最好的，沒有特點，而且至少說明這個企業(yè)的產(chǎn)品還不是中國最好的，客戶為什么不去找最好的品牌呢？（三）聚焦戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，聚焦戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線聚焦戰(zhàn)略，顧客聚焦戰(zhàn)略，地區(qū)聚焦戰(zhàn)

45、略，低占有率聚焦戰(zhàn)略。2聚焦戰(zhàn)略的適用條件、收益與風險 具備下列四種條件，采用聚焦戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或在不同中的地域、或有不同的需求、或產(chǎn)品的應用環(huán)境或應用方法不同。（2）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場，只能在一個或幾個細分市場中競爭。（3）各細分市場的規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，相對規(guī)模不大，行業(yè)競爭不邀烈、但利潤率往往是一些中小企業(yè)更具吸引力，例如一些“隱形冠軍”企業(yè)。德國著名的管理學思想家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）歷經(jīng)十多年的積累和探討，提出 “隱形冠軍”這一概念，相對于可口可樂、微軟、寶潔、GE等知名大企業(yè)，更

46、多的成功企業(yè)是默默無聞的行業(yè)冠軍企業(yè)。這些企業(yè)往往在某一個細分的市場中專心致志的耕耘，在全球范圍或某一區(qū)域市場占領了其所屬市場50%以上的市場份額。根據(jù)赫爾曼·西蒙的分析：德國為什么能夠成為全球最大的出口國？德國出口的真正引擎并不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是這些默默無聞的行業(yè)冠軍企業(yè)。例如德國Hauni公司，少為人知卻擁有全球卷煙機器市場95%的份額，是無可爭議的行業(yè)冠軍，而在德國這樣的公司超過1000家。 在中國也有許多這樣的企業(yè)，位于廣東中山小欖的小企業(yè)圣雅倫日用品公司，生產(chǎn)“非常小器”的指甲鉗產(chǎn)品，卻占全世界高端指甲鉗份額的60%。 聚焦戰(zhàn)略有利于企業(yè)鎖定

47、特定的目標市場，專注調(diào)查研究目標客戶的需求和產(chǎn)品技術以及競爭對手等各方面的情況，精益求精，集中資源推出專業(yè)化的產(chǎn)品和服務，獲得特定的目標客戶群的滿意度和忠誠度。聚焦戰(zhàn)略的主要風險：當顧客需求發(fā)生變化，或出現(xiàn)技術創(chuàng)新時，或有新的替代品，有優(yōu)勢的新進行業(yè)競爭者出現(xiàn)，將導致這個特定的市場競爭的白烈化或市場需求的急劇下降，如企業(yè)所有資源都投入了一個特定的市場時，企業(yè)的生存基礎將受到重大威脅。戰(zhàn)略選擇一般涉及兩個維度：競爭優(yōu)勢和競爭范圍。競爭優(yōu)勢包括成本領先優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢；競爭范圍取決于我們是在一個寬廣的市場，還是一個狹窄的（或特定的市場）。盡管一些公司短期內(nèi)可以達到低成本或高差異化，但是，這種狀況只

48、是暫時的，為了獲得長期的超額利潤，一個公司必須將資源集中在一個特定的競爭戰(zhàn)略上。        夾在中間最糟糕的戰(zhàn)略選擇：邁克爾·波特認為一個企業(yè)如果不能選擇這三種基本戰(zhàn)略方向中的任何一種，即既無成本領先優(yōu)勢，也沒有差異化優(yōu)勢，也不能集中在一個特定的區(qū)域中具有競爭優(yōu)勢，稱作夾在中間，夾在中間的企業(yè)常常會處于非常不利的戰(zhàn)略地位而被市場淘汰。（四）價值鏈分析和決策如何將我們的全局戰(zhàn)略決策細化為企業(yè)的內(nèi)部營運各個環(huán)節(jié)的決策呢？價值鏈分析為我們提供了一個有力的工具。企業(yè)的完整價值鏈是一個包含企業(yè)的供應鏈自顧客至供應商各環(huán)節(jié)

49、所有相關作業(yè)的一系列組合，需要充分考慮價值鏈上顧客和供應商之間相互依賴關系，使價值鏈上所有環(huán)節(jié)具有共同的目標。運用價值鏈分析、重新組、改進或創(chuàng)新，可以更有較地提供營運效率，建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 七財務預算    財務預算的目的是預測戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所獲得的財務效益，確保股東的投入獲得滿意的投資回報，同時也確保戰(zhàn)略執(zhí)行有足夠的資金支持。財務預算通常包含的表格如下：（一）損益預算表;               （二）資金需

50、求預測表。        八.潛在問題和風險分析        目的：了解潛在的風險并制定應急計劃以對付外界環(huán)境變化，如市場、客戶、國家政策和法律規(guī)定、國際貿(mào)易相關法規(guī)、經(jīng)濟狀況等。德魯克認為，試圖消除風險是無用的，試圖使風險最小化是值得懷疑的，但是，所承擔的風險是應該承擔的風險，這一點卻是極為重要的。任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高我們對風險的承擔能力。因為這是提高企業(yè)績效的主要途徑。但是，為了提高這項能力，我們必須了解我們所承擔的風險。我們必須能夠在

51、各種承擔風險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預感、傳聞或經(jīng)驗為依據(jù)而投入不確定性之中。方法：?          將所有潛在的問題一一列出；?          評估每個問題對戰(zhàn)略影響的危險性程度；?          評估每個問題發(fā)生的可能性（概率）；?     

52、0;    按照每個問題的重要性排序，優(yōu)先解決重要性高的問題；?          制定每個問題的應急計劃；?          指定處理這些問題的責任人。潛在問題和風險分析表有助于我們識別戰(zhàn)略執(zhí)行中的潛在問題和風險。舉例： 問題危險性（A=1-10）可能發(fā)生性（B=0.1-1.0）重要性（C=A*B）解決方案責任人1市場萎縮 8 0.6 4.8 尋找新市場張經(jīng)理2流動資金不足5 0.4