目標(biāo)管理方法講座

1、目標(biāo)管理培訓(xùn)教材目標(biāo)就是方向目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（MBOMBO）理念篇理念篇是什么是什么 程序篇程序篇做什么做什么 實(shí)踐篇實(shí)踐篇如何做如何做 一、 理念篇目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理1、目標(biāo)（1）何謂目標(biāo) 人們通常把行動(dòng)所要實(shí)現(xiàn)的目的以及要使事物發(fā)展所要達(dá)到的水平，叫作目標(biāo)。（2）目標(biāo)作用四則故事 【故事一】 三個(gè)石匠的故事 【故事二】盡量跳高點(diǎn) 【故事三】泰勒與搬運(yùn) 【故事四】農(nóng)婦與母雞三個(gè)石匠的故事有人經(jīng)過(guò)一個(gè)正在建筑中的工地，問(wèn)石匠在做什么？ 三個(gè)石匠各有不同的回答： 第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃”。 第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作”。 第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂”

2、。盡量跳高點(diǎn)該實(shí)驗(yàn)是在一所高中體育課進(jìn)行，對(duì)兩班學(xué)生加以測(cè)驗(yàn)。 先從第一班中選出60名學(xué)生，每人各發(fā)一支粉筆，令其在墻壁前橫站一排，然后測(cè)驗(yàn)者說(shuō)道：“請(qǐng)盡可能的往上跳，跳起來(lái)時(shí)并伸手用粉筆在墻壁處畫一記號(hào)”，結(jié)果每個(gè)人在所跳之極限處畫了一橫線。第二班亦然。 三日后，測(cè)驗(yàn)者在第一班學(xué)生當(dāng)初用粉筆所畫高度處按原高度加高一成，并在該高度上方各作一橫線。然后叫來(lái)當(dāng)初的60名學(xué)生，并對(duì)他們說(shuō)：“我相信各位必然深藏潛力可再跳高一些?，F(xiàn)在各位努力向上跳的目標(biāo)，是我所畫的橫線，請(qǐng)各位同學(xué)再次試試，用手去畫畫看，今天的目標(biāo)就是請(qǐng)你們?nèi)ヅ龅侥莻€(gè)橫線?！比缓竺咳嗽俅蔚耐咸嬀€。結(jié)果有25人超過(guò)第一次高度。 緊接著

3、，測(cè)驗(yàn)者又從第二班中選出60名學(xué)生，同樣的指示，要各位學(xué)生依其能力跳高，并加以記號(hào)。數(shù)日后再次令其跳高。但不同的是并沒(méi)有象第一班那樣在原來(lái)的高度上加高一成畫線，而只是對(duì)學(xué)生們說(shuō)：“請(qǐng)盡量地再跳高一點(diǎn)”。學(xué)生們依照指示跳高并再次將本次跳高的高度予以畫線。結(jié)果，第二班學(xué)生中只有10人超過(guò)原來(lái)的高度。泰勒與搬運(yùn)泰勒就任為北恒制鋼廠的技術(shù)員之后，就著手提高搬運(yùn)工作的效率，那個(gè)工作廠大約有600名搬運(yùn)工人，從事重礦石、輕灰等很多材料的搬運(yùn)工作。他開始研究每次搬運(yùn)多少公斤疲勞最少而工作成績(jī)最佳，他選出兩個(gè)第一流的搬運(yùn)工，變更每次搬運(yùn)的重量，很明白地記錄他們每天的工作成績(jī)，做了一次慎重的觀察。結(jié)果呢，如果每

4、次搬運(yùn)38公斤，每天可完成25噸；每次搬運(yùn)34公斤，每天可完成30噸。如果跟著減少每次搬運(yùn)量，一天的總成績(jī)隨著增加，但是減少到每次2122公斤以下時(shí)，則每天成績(jī)反而下降。經(jīng)過(guò)這一番研究，他得到了結(jié)論每次搬運(yùn)21公斤成績(jī)最佳。于是他又設(shè)計(jì)了八種搬運(yùn)工具，搬運(yùn)重的礦石使用小號(hào)工具；搬運(yùn)輕的灰砂使用大號(hào)工具；如此依搬運(yùn)物質(zhì)的不同選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ撸看伟徇\(yùn)恰可成為21公斤，結(jié)果他可以有計(jì)劃地合理的分配這600名搬運(yùn)工的工作，使原來(lái)每噸需要0.072美元的搬運(yùn)費(fèi)用降至0.033美元，每年節(jié)省費(fèi)用達(dá)8萬(wàn)美元。農(nóng)婦與母雞有位農(nóng)婦養(yǎng)了幾只來(lái)亨雞，很幸運(yùn)的是這些來(lái)亨雞都很會(huì)下蛋，每只每天都下一枚，使農(nóng)婦內(nèi)心高興極

5、了。一天她站在雞舍前望著雞，忽然有了一個(gè)想法“如果這些雞每天能下兩只蛋，該多好啊”。想到這一點(diǎn)她幾乎高興得跳了起來(lái)，于是她立刻下定決心從明天起給雞增加更好的飼料。第二天就買了更好、更多的飼料開始她的下蛋倍增計(jì)劃。由于飼料變好，母雞一天比一天肥大起來(lái)，羽毛也忽然越來(lái)越長(zhǎng)得雪亮了。農(nóng)婦看見雞長(zhǎng)成這個(gè)樣子，她深信“過(guò)幾天這些雞每天就可以下兩枚蛋了”?？墒?，奇怪的是，每天下一枚蛋的母雞卻變?yōu)槊慷煜乱幻兜?，但是農(nóng)婦還是相信“這一定是什么特別的原因，過(guò)幾天定會(huì).”。然而，農(nóng)婦的期望，一周過(guò)了又一周，一月過(guò)了又一月，每天下二枚蛋計(jì)劃都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，直至后來(lái)母雞們連半枚蛋也不下了。 四則故事的點(diǎn)評(píng)第一則故事：做

6、事情的目的不同，所產(chǎn)生的結(jié)果將不會(huì)相同。第二則故事：確定的目標(biāo)明確能激發(fā)潛能，從而使成功率高于目標(biāo)不明確的。第三則故事：在確定目標(biāo)時(shí)，要講究科學(xué)，這樣確定的目標(biāo)才是最佳的。第四則故事：主觀的願(yuàn)望是好的，但缺乏科學(xué)，這樣的目標(biāo)是不會(huì)達(dá)成的。2、目標(biāo)設(shè)置理論A、洛克目標(biāo)設(shè)置理論、洛克目標(biāo)設(shè)置理論 設(shè)置的目標(biāo)要具體，便 于測(cè)定； 設(shè)置的目標(biāo)必須有一定的難度，必須 通過(guò)努力才能夠達(dá)到的，具有挑戰(zhàn)性； 對(duì)先前設(shè)置的目標(biāo)的實(shí)行情況要有反饋； 在實(shí)現(xiàn)難度較大的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)過(guò)程中，要設(shè)置 若干小目標(biāo)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)階段性的小目標(biāo)，最 終導(dǎo)向遠(yuǎn)大的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。B、洛克目標(biāo)設(shè)置理論的基本模式目標(biāo)難度目標(biāo)明確性指向目標(biāo)的努

7、力績(jī)效滿足感外酬內(nèi)酬組織支持接受目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任心個(gè)人能力和特性C、其他學(xué)者對(duì)目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展、其他學(xué)者對(duì)目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展1、休斯（C.L.Hughes）2、伊凡賽維奇 (Ivancerich)成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感都要通過(guò)目標(biāo)的達(dá)成來(lái)滿足，因此，都要通過(guò)目標(biāo)的達(dá)成來(lái)滿足，因此，重視目標(biāo)和爭(zhēng)取目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的重要重視目標(biāo)和爭(zhēng)取目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的重要過(guò)程。過(guò)程。目標(biāo)設(shè)置的心理效果，將因時(shí)間的推移而逐漸減弱。因目標(biāo)設(shè)置的心理效果，將因時(shí)間的推移而逐漸減弱。因此，他主張此，他主張目標(biāo)設(shè)置要與反饋、工作評(píng)價(jià)等其它剌激因目標(biāo)設(shè)置要與反饋、工作評(píng)價(jià)等其它

8、剌激因素結(jié)合使用素結(jié)合使用。C、其他學(xué)者對(duì)目標(biāo)設(shè)置理論的重大、其他學(xué)者對(duì)目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展發(fā)展3、尤克爾（Rukk）和萊瑟姆（Latham）4、霍爾 認(rèn)證了一個(gè)成功的心理循環(huán)中目標(biāo)的作用 目標(biāo)設(shè)置應(yīng)與職工參與、注意個(gè)體差異和解決目標(biāo)的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)與職工參與、注意個(gè)體差異和解決目標(biāo)的艱巨性等因素結(jié)合運(yùn)用。艱巨性等因素結(jié)合運(yùn)用。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績(jī)效，績(jī)效增強(qiáng)自尊心目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績(jī)效，績(jī)效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。這樣循環(huán)往復(fù)，帶和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。這樣循環(huán)往復(fù)，帶動(dòng)人們不斷前進(jìn)。動(dòng)人們不斷前進(jìn)。D、彼得。德魯克關(guān)于目標(biāo)管理的主、彼得。德魯克關(guān)于目標(biāo)管

9、理的主張張?jiān)诠芾韺?shí)踐一書中關(guān)于目標(biāo)管理的主張，要點(diǎn)有三：首先，須明白確定企業(yè)的整體目標(biāo)，包括市首先，須明白確定企業(yè)的整體目標(biāo)，包括市場(chǎng)地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財(cái)力資源、場(chǎng)地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財(cái)力資源、獲利能力、主管的績(jī)效與培養(yǎng)、員工的績(jī)效獲利能力、主管的績(jī)效與培養(yǎng)、員工的績(jī)效與態(tài)度、社會(huì)責(zé)任等八項(xiàng)。與態(tài)度、社會(huì)責(zé)任等八項(xiàng)。每個(gè)主管須根據(jù)整體目標(biāo)，各自設(shè)定本身的每個(gè)主管須根據(jù)整體目標(biāo)，各自設(shè)定本身的目標(biāo)，以實(shí)施自我控制的管理方式。因此，目標(biāo)，以實(shí)施自我控制的管理方式。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡可能托付最低管理層。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡可能托付最低管理層?；谇皟身?xiàng)基礎(chǔ)，才能推行分權(quán)及業(yè)績(jī)考核。3、

10、目標(biāo)管理A、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)： 整體管理、人性管理、成果管理B、目標(biāo)管理的定義、目標(biāo)管理的定義Management by Objectives 簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱 MBO1.目標(biāo)管理是一種制度；目標(biāo)管理是一種制度；2.目標(biāo)管理是以提高績(jī)效為目的的；目標(biāo)管理是以提高績(jī)效為目的的；3.目標(biāo)管理是以設(shè)立目標(biāo)為手段；目標(biāo)管理是以設(shè)立目標(biāo)為手段；4.目標(biāo)管理是行為科學(xué)之運(yùn)用；目標(biāo)管理是行為科學(xué)之運(yùn)用；5.目標(biāo)管理由上下兩級(jí)人員共同合作實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)管理由上下兩級(jí)人員共同合作實(shí)現(xiàn)；6.目標(biāo)管理是由工作人員直接參與完成的；目標(biāo)管理是由工作人員直接參與完成的；7.目標(biāo)管理應(yīng)規(guī)定期限、工作項(xiàng)目、數(shù)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以作為執(zhí)目標(biāo)管

11、理應(yīng)規(guī)定期限、工作項(xiàng)目、數(shù)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以作為執(zhí)行人員努力的方向。行人員努力的方向。簡(jiǎn)單地說(shuō)： 目標(biāo)管理就是以針對(duì)某一段【特定時(shí)間】所訂立的【特定目標(biāo)】，作為目標(biāo)執(zhí)行人【執(zhí)行計(jì)劃的工作】，以及主管【考核其目標(biāo)工作達(dá)成程度的標(biāo)準(zhǔn)】的一種現(xiàn)代管理方法。C、目標(biāo)管理中目標(biāo)的基本特征、目標(biāo)管理中目標(biāo)的基本特征目標(biāo)管理中的目標(biāo)，不同于社會(huì)生活中的人的一般行為目標(biāo)，它屬于一種管理目標(biāo)。具有以下七個(gè)特征：1.目標(biāo)的整體系統(tǒng)性特征；2.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性特征；3.目標(biāo)的時(shí)限性特征；4.目標(biāo)的先進(jìn)可行性特征；5.目標(biāo)的可分性特征；6.目標(biāo)的具體性和可評(píng)價(jià)性特征；7.目標(biāo)形成過(guò)程中被管理者的參與性特征。二、程序篇目標(biāo)設(shè)定

12、程序目標(biāo)設(shè)定程序理想目標(biāo)設(shè)定要件理想目標(biāo)設(shè)定要件目標(biāo)設(shè)定步驟目標(biāo)設(shè)定步驟傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法障礙傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法障礙用以往的目標(biāo)設(shè)定及管理方法，用以往的目標(biāo)設(shè)定及管理方法，經(jīng)常不能達(dá)到我們的目的。經(jīng)常不能達(dá)到我們的目的。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程 我希望看到我們我希望看到我們事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)增加利潤(rùn)增加利潤(rùn) 不管用什么辦法不管用什么辦法 不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干 事業(yè)部總事業(yè)部總經(jīng)理的目標(biāo)經(jīng)理的目標(biāo)雇員個(gè)人雇員個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)我們需要我們需要 改進(jìn)改進(jìn) 公司的績(jī)效公司的績(jī)效傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法 由

13、由組織的最高管理者設(shè)定組織的最高管理者設(shè)定 上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo) 目標(biāo)很大程度具非操作性目標(biāo)很大程度具非操作性 目標(biāo)在分解過(guò)程中存在清晰性及一致目標(biāo)在分解過(guò)程中存在清晰性及一致 性問(wèn)題性問(wèn)題1、目標(biāo)設(shè)定程序A、如何開展目標(biāo)管理設(shè)立總目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)管理工作目標(biāo)、工作期限、數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作執(zhí)行考核結(jié)果追蹤及檢查未達(dá)成的原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本提高管理績(jī)效健全企業(yè)體質(zhì)B、目標(biāo)設(shè)定程序由下而上 達(dá)成目標(biāo)公司總目標(biāo)高階主管目標(biāo)中階主管目標(biāo)低階主管目標(biāo)由上而下 分派目標(biāo)【目標(biāo)確定的總體框架】中長(zhǎng)期大計(jì)劃經(jīng)營(yíng)理念基本方針戰(zhàn)略構(gòu)想部門基本機(jī)能職業(yè)

14、生涯規(guī)劃事業(yè)宏圖年度目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)經(jīng)營(yíng)理念目標(biāo)管理架構(gòu) 示例 經(jīng)營(yíng)理念 1、為了進(jìn)入國(guó)際化大公司，成為世界名牌層別目標(biāo) 2、進(jìn)入歐美市場(chǎng)（目標(biāo)之一） （如A產(chǎn)品在美國(guó)的制造銷售）達(dá)成目標(biāo) 3、制造能力30萬(wàn)臺(tái)/年，銷售額5億美 元/年實(shí)現(xiàn)手段 4、華南生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，開拓覆蓋20個(gè)省的 銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)200個(gè)進(jìn)度狀態(tài) 5、前三個(gè)月試產(chǎn)完成，開始穩(wěn)步增產(chǎn)， 前三個(gè)月已開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)75個(gè)達(dá)成評(píng)價(jià) 6、年底生產(chǎn)能力達(dá)到32萬(wàn)臺(tái)/年 當(dāng)年銷售額53000萬(wàn)。反省.2、理想目標(biāo)設(shè)定要件1.目標(biāo)設(shè)定要充分考慮員工樂(lè)于接受、自愿達(dá)成的程度；2.目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可完成；3.目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與工作執(zhí)行人員有

15、關(guān)；4.目標(biāo)設(shè)定要盡量具體化、數(shù)量化；5.以程序方式，描述定性目標(biāo)；6.目標(biāo)種類濃縮在五項(xiàng)之內(nèi)；7.所定的目標(biāo)，要與上級(jí)的目標(biāo)有關(guān)；8.與各部門的目標(biāo)要相互配合，且保持平衡；9.長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)保持平衡；10.適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)項(xiàng)目與目標(biāo)水準(zhǔn)應(yīng)形成；11.依重要順序，將目標(biāo)加以排列。目標(biāo)設(shè)計(jì)誤區(qū)與原則目標(biāo)確定越詳細(xì)越好 分解得越細(xì)越好 原則一：只對(duì)關(guān)鍵過(guò)程/部門設(shè)立目標(biāo)（KPI） 過(guò)程第一 部門第二目標(biāo)等于測(cè)評(píng)指標(biāo) 原則二：為愿景、戰(zhàn)略服務(wù)第一 考核用第二 原則三：目標(biāo)必須有突破作用，即針對(duì)重大影 響/瓶頸確定目標(biāo) 原則四：目標(biāo)必須有計(jì)劃支持3、目標(biāo)設(shè)定步驟目標(biāo)數(shù)量化與具體化目標(biāo)數(shù)量化 簡(jiǎn)單地講：用

16、數(shù)字來(lái)表示目標(biāo)。 目標(biāo) = 目標(biāo)項(xiàng)目 + 達(dá)成基準(zhǔn) 改善作業(yè)程序 良品率提高7% 防范錯(cuò)誤 減少金錢錯(cuò)誤每年5件以下 目標(biāo)具體化 簡(jiǎn)單地講：當(dāng)目標(biāo)不能用數(shù)字來(lái)表示時(shí)，應(yīng)盡量具 體做到程序時(shí)間化。 目標(biāo) = 目標(biāo)項(xiàng)目 + 程序時(shí)間化 徹底推行分權(quán)化 調(diào)查同行公司動(dòng)態(tài) 12月 調(diào)查本公司內(nèi)的權(quán)限實(shí)態(tài) 34月 匯集資料檢討 5、6月 .即以日程表期限界定各項(xiàng)工作完成之目標(biāo)。常見的目標(biāo)基準(zhǔn)舉例： a）金 額 營(yíng)業(yè)額增加、成本減少。 b）比 率 與前期比、營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率、成本 減少率、利潤(rùn)增減率。 c）量、件數(shù)索賠件數(shù)、報(bào)告量。 d）時(shí) 間 事務(wù)、處理的時(shí)間縮短。 e）人 數(shù) 工作人數(shù)減少、業(yè)務(wù)員數(shù)量。

17、f）期 限 嚴(yán)守完成時(shí)間。 g）指 數(shù) 印象、評(píng)估、滿足度、占有率。 B、目標(biāo)設(shè)定的六個(gè)步驟目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循以下六個(gè)步驟：1.徹底下達(dá)上級(jí)確定的目標(biāo)與方針；2.部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論；3.部屬設(shè)定本身的目標(biāo)；4.與部屬討論所訂的目標(biāo)；5.整理目標(biāo)體系；6.將目標(biāo)書面化。目標(biāo)設(shè)定在目標(biāo)管理中是極其重要的階段目標(biāo)衡量的目標(biāo)衡量的SMART原則原則l Specific： 目標(biāo)要清晰明確；l Measurable： 目標(biāo)要可量化；l Attainable： 目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性；l Relevant： 組織目標(biāo)要與個(gè)人結(jié)合；l Time-table： 目標(biāo)要有時(shí)效性。 例如：提高經(jīng)濟(jì)效益 作為 目

18、標(biāo) 不可測(cè)量 未明確提高的百分比； 加大培訓(xùn)力度 作為 目標(biāo) “加大”的內(nèi)容未明確； 降低成本一百萬(wàn) 作為 目標(biāo) 未明確時(shí)間限制的要求； 提高利潤(rùn)一百萬(wàn) 作為 目標(biāo) 未明確提高利潤(rùn)一百萬(wàn)的途徑。思考題：有的企業(yè)有大目標(biāo)，也有小目標(biāo)，但不起作用？你認(rèn)為原因何在？應(yīng)如何改進(jìn)？量化導(dǎo)致控制和改進(jìn)指標(biāo)量化的企業(yè)，其收益率可達(dá)80% 指標(biāo)未量化的企業(yè)，其收益率則只有45% 關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須量化鍵績(jī)效指標(biāo)必須量化量化管理是第一步，它將導(dǎo)致控制，并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改進(jìn)它。案例分析 李小姐是銷售服務(wù)部的

19、主任,她與郵購(gòu)處張經(jīng)理剛結(jié)束一場(chǎng)目標(biāo)管理式的討論?！皬埥?jīng)理，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)嗎？”“是的，它們看上去很適合我?！薄澳翘昧?，”李小姐說(shuō)，“6個(gè)月以后看看你干得有多漂亮?！?在這6個(gè)月里，張經(jīng)理在一個(gè)目標(biāo)上遇到麻煩了，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減5%，他本來(lái)打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把1000多份目錄冊(cè)寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來(lái)，郵簽貼不齊，張經(jīng)理怕誤事，只得追加郵費(fèi)來(lái)零寄。 6個(gè)月之后，李小姐見到張經(jīng)理時(shí)，一起來(lái)討論他的工作表現(xiàn)。她說(shuō)自己實(shí)在弄不懂張經(jīng)理怎么會(huì)在郵寄成本上無(wú)法達(dá)標(biāo)?！叭绻隳菚r(shí)候就來(lái)找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立刻能辦到！

20、”她說(shuō)。張經(jīng)理回答：“我想這6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力?！崩钚〗阏f(shuō)：“看來(lái)你能力有限。”案例分析某家電公司的銷售副總近來(lái)很不開心。他花了很大力氣才說(shuō)服了幾個(gè)大客戶和分銷商從他公司大批量購(gòu)買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前抵達(dá)那些主要城市。但生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績(jī)會(huì)大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)遭受到很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單?，F(xiàn)在是4月中旬，他剛剛得知第一批新產(chǎn)品很有可能要到5月15日之后才能發(fā)貨。此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總

21、卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^(guò)了將近一半，他的兩項(xiàng)主要工作指標(biāo)質(zhì)量和生產(chǎn)率看上去完成得非常出色，次品率降低了50%。他的一個(gè)主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過(guò)程，因此，他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會(huì)影響部門的績(jī)效，所以就職把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問(wèn)題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績(jī)效目標(biāo)。財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期。他認(rèn)為縮短應(yīng)收帳款的捷徑是降低客

22、戶的付款期限。原來(lái)的付款期限為60天，現(xiàn)在他自作主張減少至30天。另外，他還發(fā)出通知，對(duì)違反新定期的客戶取消任何放款條件。其實(shí)他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問(wèn)題。他所關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是對(duì)他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。三、實(shí)踐篇三、實(shí)踐篇1、建立目標(biāo)體系圖、建立目標(biāo)體系圖 原則：目標(biāo)體系圖，一年一建立。 目標(biāo)體系框圖形式1221231211111312112113111132133131總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) 目標(biāo) 1、以總目標(biāo)為核心，層層分解、展開； 確定 2、自上而下分解，上下連貫，向上負(fù)責(zé)； 原則 3、左右呼應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，融

23、為一體。目標(biāo)體系圖的建立程序 a）訂立公司總目標(biāo)； 總經(jīng)理 b）往下延伸，訂立單位目標(biāo)； 目標(biāo)分解 訂立直線部門目標(biāo)； 訂立幕僚部門目標(biāo)； 主管部門 訂立各階層共同目標(biāo)； c）往下延伸，訂立個(gè)人目標(biāo) 部門展開 d）整合全公司總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)， 形成公司目標(biāo)體系圖。 主管部門相關(guān)說(shuō)明：縱向目標(biāo)體系縱向目標(biāo)體系 上下階層關(guān)系上下階層關(guān)系 確保確保 上下連貫上下連貫 向上負(fù)責(zé)向上負(fù)責(zé)橫向目標(biāo)體系橫向目標(biāo)體系 平行階層關(guān)系平行階層關(guān)系 確保確保 共同目標(biāo)共同目標(biāo) 左右呼應(yīng)左右呼應(yīng)目標(biāo)體系圖中的目標(biāo)與方針 舉例說(shuō)明：第一級(jí) 第二級(jí) 第三級(jí) 方針?lè)结槪?、每周拜訪次數(shù)增加5次；2、主管每周搭配部

24、屬拜訪經(jīng)銷商3次；3、每個(gè)月應(yīng)增加新經(jīng)銷商一家。方針?lè)结槪?、開拓地區(qū)營(yíng)業(yè)額；2、營(yíng)業(yè)員推銷能力再增加方針?lè)结槪涸O(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%目標(biāo)目標(biāo)：商 品 甲 的市 場(chǎng) 占 有率提升5%目標(biāo)目標(biāo)：爭(zhēng)取地區(qū)經(jīng)銷商共7家具體化具體化目標(biāo)體系圖范例說(shuō)明：目標(biāo)體系圖范例說(shuō)明： 總經(jīng)理總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部甲、生產(chǎn)部 A廠長(zhǎng)廠長(zhǎng) A1部長(zhǎng)部長(zhǎng)降低費(fèi)用6%（節(jié)省3000萬(wàn)元）降低制造成本5%（節(jié)省費(fèi)用2500萬(wàn)元）降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省費(fèi)用500萬(wàn)元）維持管理費(fèi)用1500萬(wàn)元乙、業(yè)務(wù)部丙、行政部1、降低可控制制造費(fèi)用1000萬(wàn)元2、降低直接 原 料 費(fèi)500萬(wàn)元1、節(jié)省電力費(fèi)用500萬(wàn)元2、采

25、用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用100萬(wàn)元1、降低可控制制造費(fèi)用800萬(wàn)元2、節(jié)省直接 人 工 費(fèi)200萬(wàn)元1、改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用400萬(wàn)元B、廠長(zhǎng)A2部長(zhǎng)總經(jīng)理欲降低費(fèi)用總經(jīng)理欲降低費(fèi)用6%的目標(biāo)體系圖的目標(biāo)體系圖2、訂立總目標(biāo)總目標(biāo)的種類 訂立總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題在訂立總目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮使用平衡計(jì)分卡的方法確定，即不要單從財(cái)務(wù)角度考慮目標(biāo)，應(yīng)該擴(kuò)大到客戶、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新/學(xué)習(xí)幾方面的目標(biāo)，并求得其間的平衡。這樣更有利于與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度1）客戶如何看我們？2）我們做什么才能更好？3）我們是否能不斷地改善和創(chuàng)造價(jià)值？4）我們?nèi)绾慰创蓶|？訂立總目標(biāo)的

26、技巧設(shè)立總目標(biāo)的技巧和方法，可參見下表：必要的說(shuō)明： 目標(biāo)體系確立后應(yīng)呈總經(jīng)理審核，必要時(shí)，由總經(jīng)理召集最高管理層再次確認(rèn)，最后交主管部門以目標(biāo)責(zé)任書或目標(biāo) 卡等形式備案。3、訂立單位目標(biāo)、訂立單位目標(biāo)內(nèi)容在設(shè)立單位目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮以下方面的內(nèi)容在設(shè)立單位目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮以下方面的：1.應(yīng)充分理解在本部門確保實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的要求為前提；2.應(yīng)充分把握本部門職能職責(zé)的要求與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的關(guān)系；3.應(yīng)充分對(duì)本部門目前可能改善的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行清理，包括部門前期業(yè)績(jī)及問(wèn)題點(diǎn)；4.應(yīng)充分把握相關(guān)部門對(duì)本部門的希望和意見；5.在充分考慮上述內(nèi)容的前提下： a）確定問(wèn)題的核心，列出目標(biāo)項(xiàng)目，并按重要程度排列； b

27、）決定目標(biāo)達(dá)成的基準(zhǔn)，即做到什么程度才算達(dá)到期待中的結(jié)果； c）思考如何達(dá)成目標(biāo)的方法； d）整理出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件； e）把目標(biāo)以外的例行管理基礎(chǔ)上整理出來(lái)； f）將前述工作加以檢討。將前述工作加以檢討將前述工作加以檢討：1.所確定的目標(biāo)是否籤公司、上級(jí)的方針？2.所期待的成果是否明確地表達(dá)出來(lái)？3.目標(biāo)進(jìn)行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協(xié)調(diào)的準(zhǔn)備？4.對(duì)于這些目標(biāo)，本人能采取具體的行動(dòng)嗎？5.是否過(guò)于在乎數(shù)字表達(dá)的精確而歪曲了原有的目標(biāo)？6.用來(lái)了解目標(biāo)進(jìn)行狀況的指標(biāo)，是否簡(jiǎn)潔明確？7.是否正努力與相關(guān)部門為共同的目標(biāo)而努力？8.這些目標(biāo)是否重視了長(zhǎng)期性與根本性，而非只顧上前的做法？

28、9.這些目標(biāo)是否與其它部門發(fā)生沖突或矛盾？4、訂立個(gè)人目標(biāo)、訂立個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)通常指具體的崗位作業(yè)人員的目標(biāo)設(shè)立個(gè)人目標(biāo)的原則：1.以達(dá)成主管要求的目標(biāo)為主線，結(jié)合自己所必須要做的事和部門內(nèi)應(yīng)配合的工作要求，列出個(gè)人應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)；2.設(shè)定可適用的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)；3.列出需要指導(dǎo)與援助的事項(xiàng)；4.個(gè)人目標(biāo)確定后應(yīng)主動(dòng)與主管進(jìn)行充分的溝通，以求目標(biāo) 上下連貫，融為一體；5、目標(biāo)管理跟蹤、目標(biāo)管理跟蹤目標(biāo)管理跟蹤的目的 目標(biāo)管理跟蹤是目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中不可缺少的一項(xiàng)工作，它不是監(jiān)視部屬的工作，也不是嚴(yán)厲的控制行動(dòng)，而是協(xié)助部屬解決困難，導(dǎo)其步入工作的正軌。目標(biāo)管理的執(zhí)行1.目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，主管應(yīng)信賴下屬

29、有執(zhí)行目標(biāo)之能力，原則上。要求屬員每月提出一次綜合性的報(bào)告，但也不要忽略經(jīng)常性意見的溝通；2.目標(biāo)管理執(zhí)行常采用分層負(fù)責(zé)原則，實(shí)施“逐級(jí)執(zhí)行、逐級(jí)管理、逐級(jí)考核”；3.在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，主管對(duì)部屬昋給予支援與協(xié)調(diào)，并協(xié)助部屬采取補(bǔ)救或糾正措施對(duì)偏離結(jié)果予以控制，這是每個(gè)主管的職責(zé)。4.目標(biāo)管理跟蹤是各主管部門的責(zé)任。在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)組織成員應(yīng)注意如下事項(xiàng)：在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)組織成員應(yīng)注意如下事項(xiàng)：a） 須隨時(shí)記住總目標(biāo)，以及自己的目標(biāo)和工作進(jìn)度表，并有效地運(yùn)用自己的權(quán)限，自我控制而努力達(dá)成目標(biāo)；b） 凡未列入目標(biāo)工作中的工作，也應(yīng)用心去做，不應(yīng)只限于自己的目標(biāo)工作。如此，才能有效地完

30、成所管轄的全部工作。c） 除日常管理工作外，上級(jí)主管須定期與部屬接觸，調(diào)整目標(biāo)的達(dá)成情況；d） 在完成目標(biāo)的過(guò)程中所發(fā)生的特殊情況，在非報(bào)告上級(jí)不可的情況下，應(yīng)盡量以最快的方式提出報(bào)告，使上級(jí)能掌握目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的特殊變化。e）在目標(biāo)管理的原則上，除非下屬要求上級(jí)人員指導(dǎo)或協(xié)助，否則，工作上的細(xì)節(jié)由下屬親自處理，上級(jí)應(yīng)避免作不必要的干涉。 目標(biāo)管理跟蹤的方法通常采用以下所列的方法：1.建立每月各執(zhí)行人自查自糾制度；2.建立目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；3.建立報(bào)告系統(tǒng)，作為目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程中跟蹤管制與意見溝通的渠道 。6、目標(biāo)管理的修正、目標(biāo)管理的修正目標(biāo)管理原則上，應(yīng)避免在期中更改或修

31、正目標(biāo)；在急速變化的現(xiàn)代社會(huì)中，目標(biāo)應(yīng)具有極富彈性的特質(zhì)，不可守成不變。當(dāng)內(nèi)部或外部存在不可控制因素的情況下，要適時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正；企業(yè)應(yīng)將修正目標(biāo)的方法和相應(yīng)履行的程序，以文件的形式加以明確。只有符合文件規(guī)定時(shí)才允許對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。7、目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估目標(biāo)績(jī)效評(píng)估的重要性 有人說(shuō)：沒(méi)有計(jì)劃的管理是空洞的管理，沒(méi)有措施的管理是無(wú)效的管理。我們說(shuō)：有了激勵(lì)的管理才是成功的管理。 通過(guò) 目標(biāo)績(jī)效評(píng)估可以了解努力的成果，可以為今后改善和提升目標(biāo)管理提供了確切的信息。所以，目標(biāo)績(jī)效評(píng)估在目標(biāo)管理中，是一個(gè)不可缺失的重要工作項(xiàng)目之一。 誰(shuí)來(lái)評(píng)估績(jī)效誰(shuí)來(lái)評(píng)估績(jī)效 目標(biāo)管理的評(píng)估，有三個(gè)當(dāng)

32、事人：執(zhí)行人、主管、負(fù)責(zé)推動(dòng)全公司目標(biāo)管理之單位。 最重要的評(píng)估者就是目標(biāo)執(zhí)行人。為求圓満起見，一般實(shí)際作業(yè)宜以執(zhí)行者本人和目標(biāo)執(zhí)行者之上司。 負(fù)責(zé)推動(dòng)全公司目標(biāo)管理之單位，其主要工作是分析得自內(nèi)部各單位的資料、數(shù)值、圖表等，以作改善。 執(zhí)行者自行評(píng)估后，將“自評(píng)結(jié)果”交予主管，再由主管予以評(píng)核。評(píng)估什么評(píng)估什么 評(píng)估項(xiàng)目可分為目標(biāo)實(shí)績(jī)、達(dá)成過(guò)程、執(zhí)行者評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目可分為目標(biāo)實(shí)績(jī)、達(dá)成過(guò)程、執(zhí)行者評(píng)估 三部分內(nèi)容。三部分內(nèi)容。 a）目標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估目標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估即達(dá)成績(jī)效高低？成果即達(dá)成績(jī)效高低？成果 滿意否？偏差程度多少？滿意否？偏差程度多少？ b）達(dá)成過(guò)程評(píng)估達(dá)成過(guò)程評(píng)估即達(dá)成目標(biāo)活動(dòng)是否順即達(dá)

33、成目標(biāo)活動(dòng)是否順 利進(jìn)行？是否按進(jìn)度進(jìn)行之？當(dāng)環(huán)境變化利進(jìn)行？是否按進(jìn)度進(jìn)行之？當(dāng)環(huán)境變化 時(shí)如何處理？時(shí)如何處理？. c）執(zhí)行者評(píng)估執(zhí)行者評(píng)估即針對(duì)執(zhí)行者之工作能即針對(duì)執(zhí)行者之工作能 力、應(yīng)變狀況、能力成長(zhǎng)狀況、處事方力、應(yīng)變狀況、能力成長(zhǎng)狀況、處事方 法法.等列為評(píng)價(jià)對(duì)象。等列為評(píng)價(jià)對(duì)象。何時(shí)評(píng)估何時(shí)評(píng)估評(píng)價(jià)之時(shí)機(jī),可分為下列三種： a） 日常評(píng)價(jià)（工作告一段落，或進(jìn)展到某種 程度時(shí)，所舉行的評(píng)價(jià)）； b）定期評(píng)價(jià)（周期性的評(píng)價(jià)，例如每周一次， 或月底、或年終舉行的評(píng)價(jià)）； c） 總評(píng)價(jià)（目標(biāo)或?qū)嵤╉?xiàng)目的達(dá)成活動(dòng)終了 時(shí)舉行）。上述三種評(píng)價(jià)如能按時(shí)確實(shí)實(shí)行之，即可防止目標(biāo)管理形式化，提升工作效率。全面性的評(píng)估次數(shù)不宜太多，在目標(biāo)管理的實(shí)施期間，若能有期中、期末兩次的評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)，應(yīng)該是足夠了。一般企業(yè)的評(píng)估時(shí)間，除年終考核外，其它的工作檢討，其間隔在一月、一季或半年不等。如何評(píng)估如何評(píng)估 a）目標(biāo)管理績(jī)效的評(píng)估，其標(biāo)準(zhǔn)是否適當(dāng)，對(duì)整個(gè)目標(biāo)管理考核的影 響很大，適當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可使考核后之等級(jí)“名副其實(shí)”，并使員工心 悅誠(chéng)服；反之，不當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)造成怨恨，