KPI與績效管理(精)

1、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI與績效考核     企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI- Key Process Indication是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。      一、KPI體系的建立  

2、;   首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。     然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)技術(shù)、組織、人，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解

3、為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是職工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體職工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。     制定KPI時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮：     1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？     2、是否可衡量？     3、用于衡量誰，它是否對(duì)此KPI有控制作用？    &

4、#160;4、所選的KPI是否有重合？     建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。     二、KPI的抽取與分解例如：     初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPI和部門KPI內(nèi)容如下列圖示：  例：人員配備KPI分解      三、KPI與績效管理     績效管理是管理雙

5、方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)職工成功地到達(dá)目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)KPI，因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對(duì)部門KPI有所奉獻(xiàn)。   每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如

6、說，跨部門的指標(biāo)就不是基層職工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。     四、KPI績效考核的難點(diǎn)分析     績效管理最重要的是讓職工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改良工作

7、，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管答復(fù)這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解職工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。     績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改良，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改良的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改良，從而實(shí)現(xiàn)績效的改良。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)職工的評(píng)價(jià)不僅反饋職工的工作表現(xiàn)，而且可以充分表達(dá)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和

8、職工的目標(biāo)是一致的，且職工的成績也是主管的成績，這樣，主管和職工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄職工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。     我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上職工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗吐毠さ睦嬷苯訏煦^。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以表達(dá)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且

9、，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。     有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改良，而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平；另一方面，職工的績效改良也已到達(dá)較高水平，職工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)職工的績效改良情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。     五、通過績效面談，建立考評(píng)伙

10、伴關(guān)系     KPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，通過被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能到達(dá)預(yù)定的工作目標(biāo)。能到達(dá)目標(biāo)的能力才是真實(shí)有效的，才是對(duì)企業(yè)有價(jià)值的。如果用一次考試或一次測試來評(píng)估能力，這就偏離了目的，使職工花費(fèi)大量時(shí)間和精力去研究應(yīng)付考評(píng)或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改良績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集職工到達(dá)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、公正

11、、有效的方法。     在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KPI考評(píng)方法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，到達(dá)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。   &#

12、160; 這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程，充分表達(dá)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束

13、之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂于接受和真正受益。     這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改良的地方，并幫助其制定改良計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改良計(jì)劃，兩者都是很珍貴的。     在整個(gè)考評(píng)過程中，考評(píng)者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評(píng)者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評(píng)者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少，怎么樣改良才能盡快達(dá)標(biāo)等等?？荚u(píng)雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評(píng)的