銷售業(yè)績評價

1、銷售業(yè)績評價一、委托代理理論委托代理理論是現代企業(yè)治理結構的重要理論根底，也是研究管理者業(yè)績評價問題的根底，正是由于現代企業(yè)中存在委托代理關系，才使得對企業(yè)管理者進行業(yè)績評價并以此為根底建立鼓勵機制和約束機制變得十分必要。委托代理理論認為：在以分工為根底的社會中，委托-代理關系是普遍存在的，委托人與代理人訂立或明或暗的契約，授予代理人某些管理決策權并代表其從事某種經營活動。但在信息不對稱的情況下，契約是不完全的，必須依賴于代理人的“道德自律，而這是一種風險，因為代理人在最大限度地增進自身效用時可能作出不利于委托人的行為，這種風險被稱作“道德風險。 委托代理理論認為，企業(yè)所有者與管理者之間是一種

2、委托-代理關系，不同層次的管理者之間、不同方面的管理者之間同樣也是一種委托-代理關系。股東作為資本所有者是委托人，經理層作為管理者是代理人；高級管理層是委托人，較低級別的管理層是代理人。如果把委托人與代理人之間的委托代理用契約予以約束的話，那么在企業(yè)內部就會形成互不相同但又相互聯系和影響的契約網絡。這種契約關系能否發(fā)揮其應有的作用，關鍵在于契約訂立、履行、監(jiān)督和獎罰的有效性。 管理層存在的道德風險主要表現在兩個方面：一是偷懶行為，即管理者所付出的努力小于其獲得的報酬；二是時機主義，即管理者付出的努力是為了增加自己而不是所有者的利益，也就是說其努力是負方向的。之所以產生道德風險，一是由于信息不對

3、稱，管理者可以利用其信息優(yōu)勢來逃避監(jiān)督，追求自身利益的最大化目標。二是由于不同行為者或所有者或上級管理者或相關管理者行為目的性的不一致性，即它們在企業(yè)這一資源的利用上是為了實現自己的目標。為了解決企業(yè)委托代理中存在的上述問題，需要對管理者進行業(yè)績評價，并以之為根底建立鼓勵機制，按照利益共享、風險共擔的原那么鼓勵管理者既為自己也為所有者或企業(yè)謀取最大利益。 二、鼓勵理論鼓勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標。而鼓勵作為人的一種內心活動，起著激發(fā)、驅動和強化人的行為的作用。馬斯洛的需求層次論認為人的需要可以

4、分為五個等級，依次是生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。 赫茲伯格提出的雙因素理論認為，人有兩種不同的需要，即防止不愉快或不滿意的需要和要求個人開展或自我實現的需要。 鼓勵理論是設計鼓勵方式的重要理論根底，在建立鼓勵機制時，必須研究如何把物質獎勵和精神鼓勵巧妙地結合起來，從而使采取的各項鼓勵措施更具有針對性和實效性，從而充分調動企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性。 第二節(jié)第二節(jié) 業(yè)績評價指標、評價標準業(yè)績評價指標、評價標準及評價標準確實定方法及評價標準確實定方法業(yè)績評價指標體系是業(yè)績評價系統的核心局部。評價指標體系包括評價指標、評價標準和評價方法。指標體系的構建是由評價目標和評價對象

5、決定的，企業(yè)管理者業(yè)績評價的指標體系應該能表達管理者的自身能力和工作的努力程度。 一、業(yè)績評價指標一業(yè)績評價指標的選擇原那么在設計企業(yè)管理者業(yè)績評價指標時，必須遵循以下原那么：1指標的選擇必須具有促使企業(yè)的管理者關注企業(yè)目標，為實現企業(yè)目標而努力；2指標的選擇必須容易從企業(yè)的公開資料中獲得；3指標的選擇必須科學合理，各指標之間在涵蓋的經濟內容上不重復，在解釋功能上要互相配合；4指標的選擇必須簡便易行，指標的數量不能太多，指標的含義要準確。這幾個原 那 么 中 ， 第 一 個 原 那 么 是 最 重 要 的 。 二業(yè)績評價指標的比較研究在選擇評價指標時，有以下幾點值得研究：1、單指標與多指標單指

6、標作為評價指標的優(yōu)點是：1假設選用適當，單指標能夠反映管理者的主要工作成績；2簡化評價過程，并且易于理解；3易操作，防止多項指標轉換成最后單一業(yè)績指標時的主觀判斷。在國外，投資報酬率ROI是最常用的單一業(yè)績評價指標，而我國上市公司那么以凈資產收益率作為單一業(yè)績評價指標。單一指標評價的缺陷是明顯的，“你評價什么，他做什么，使得管理者目標僅局限于提高所評價的指標，而無視了企業(yè)的整體開展和長遠規(guī)劃。多指標評價考慮了企業(yè)經營過程中的目標多元性，從多個側面來考察企業(yè)的業(yè)績和管理者的奉獻，更加綜合地反映經營業(yè)績。 2、內部指標與外部指標內部指標是指來自企業(yè)內部的評價指標，主要是企業(yè)的財務指標，也包括一些涉

7、及企業(yè)內部經營管理、技術和人員方面的非財務指標。外部指標主要是指外部利益相關者對企業(yè)的反映和評價，包括投資者對企業(yè)的反映，對上市公司而言，主要是指股票價格，另外還有顧客滿意度，社會的反映等。這兩類指標各有優(yōu)劣，內部指標尤其是財務指標數量眾多，既有絕對指標又有相對指標，運用得當的話，可以真實地反映企業(yè)的經營業(yè)績，但是內部指標存在著被操縱的可能性，在信息的獲得上存在著明顯的信息不對稱現象。 外部指標與內部指標相比更為客觀，它反映外部利益相關者對企業(yè)的評價，不易受到內部人員的控制，但缺陷是外部的利益相關者不能完全了解企業(yè)的實際情況，有可能做出錯誤的判斷和選擇。3、財務指標和非財務指標財務指標是指可以

8、通過企業(yè)的財務報告中的數據計算的指標，傳統的業(yè)績評價大多使用財務指標，用財務指標來評價業(yè)績簡單明了，但是僅用財務指標來評價管理者的業(yè)績存在以下缺陷：1財務指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值的能力上的業(yè)績。(2)財務指標容易被操縱，過分注重企業(yè)財務報告中的會計利潤，使得企業(yè)管理當局采用各種方法操縱利潤。3財務指標主要來自財務報表資料，不包含大多數影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的因素，如產品質量，員工的素質和技能，也不能反映經營過程和顧客的滿意程度等。 非財務指標評價的優(yōu)點主要表現在以下幾個方面：1更適用于現代經營環(huán)境。那些使企業(yè)獲得成功的關鍵因素多為一些非財務指標，產品本錢不再是決定企

9、業(yè)競爭力的唯一關鍵因素，特別是對于一些高科技公司，顧客首先關心的是產品設計是否美觀，功能是否齊全，交貨是否及時。非財務指標可以彌補傳統業(yè)績評價導致的短期行為,有利于實現企業(yè)長遠利益的最大化。 2非財務指標對于準確完整地評價企業(yè)的管理者有重要作用。財務指標受會計確認、計量等方面的限制，對管理者的許多工作無法衡量，如管理者在創(chuàng)造和諧的員工關系，良好的顧客關系，樹立良好的企業(yè)形象，建立快速、高效的營銷網絡等方面的努力對于企業(yè)的長期健康開展有很大幫助，這些因素只能通過一些非財務指標來加以衡量。 3非財務指標在時間和空間兩個方面延伸了傳統業(yè)績評價的評價范圍，因此更完整，更準確。從時間來看，非財務指標更多

10、地著眼于未來的開展，比方企業(yè)增加技術開發(fā)費用，在短期內會影響企業(yè)的盈利性，但是從長遠來看，這項決策將有利于企業(yè)未來的開展，只有通過非財務方面的計量才能準確地衡量這種趨勢。從空間范圍來看，非財務指標更能表達各方面利益相關者的要求，如顧客方面、員工方面和技術革新等方面，能更全面地評價管理者的業(yè)績 在業(yè)績評價中引入非財務指標最大的問題來自計量方面。一方面這需要企業(yè)管理當局要注意收集和整理生產經營活動中的非財務信息，另一方面如何把非財務指標的改善值進行定量的計量或如何尋找到非財務指標與財務指標之間的關系，用財務指標來間接的衡量非財務指標，是將非財務指標成功引入業(yè)績評價的關鍵。 二、業(yè)績評價標準業(yè)績評價

11、標準是對評價客體進行分析評判的標尺，進行業(yè)績評價的時候，必須確定一個參照系統，通過與參照系統進行比較，來確定業(yè)績的好壞。由于評價的目的、范圍和出發(fā)點不同，必然要有相應的評價標準與之相適應。評價標準至少應符合以下要求：1應力求客觀，能夠公正反映管理者的經營成果；2應具有一定的方向性，能夠使管理者有追求更高業(yè)績的動機；3應作為發(fā)現問題并適時改正的根底。 1、歷史標準歷史標準是以企業(yè)的前一年度或前幾個年度的平均值或最正確值作為評價標準，以確定當前年度的業(yè)績。以歷史為標準最大的優(yōu)點是數據可靠，容易取得，比較簡單，最大的缺陷是：1成認了過去年份的缺乏或偶然性，并將其缺乏作為合理成分延續(xù)到以后；2目前經營

12、期間的經營環(huán)境及內部條件可能已經發(fā)生了變化，與以前年度可能不可比；3評價結果只能作為企業(yè)自行測評，缺乏企業(yè)間的可比性。 2、預算標準預算標準是指以事先制定的年度方案、預算和預期到達的目標作為評價標準。預算標準在業(yè)績評價中的應用很廣泛，比方標準本錢。預算標準主觀性較大，人為因素較強，但如果預算是建立在對未來的合理預期上，制定得科學合理的話，應該是一種好的標準，會有很強的鼓勵效果。 3、公認標準公認標準是指根據經濟開展規(guī)律和長期的企業(yè)管理經驗而產生的評價標準，并且已經進入了教科書，比方流動比率的公認標準是2，速動比率的公認標準是1等。但公認標準只能提供一個大致的范圍，并沒有考慮不同國家、不同行業(yè)的

13、差異，作為評價標準顯然不適宜。 4、行業(yè)標準行業(yè)標準是指以其他同類企業(yè)的業(yè)績狀況作為評價標準。它是以一定時期一定范圍內的同類企業(yè)作為樣本，采用一定的方法，對相關數據進行測算而得出的平均值，比公認標準更接近企業(yè)的實際情況，一個行業(yè)往往有相似的經營環(huán)境，具有較強的可比性。 三、業(yè)績評價標準確實定方法 1、標桿瞄準標桿瞄準是一種業(yè)績評價標準的創(chuàng)新，它需要企業(yè)找出某些活動或工作中表現最正確的同行業(yè)競爭者或其他行業(yè)的領先者，然后以本公司的業(yè)績與之相比。標桿瞄準既可用于財務評價也可用于非財務評價，特別是在非財務評價標準的設定中能更好地促使企業(yè)發(fā)現差異，判斷自身競爭優(yōu)勢與劣勢。標桿瞄準的根本程序是：1了解掌

14、握本企業(yè)經營管理中需要解決和改進的問題，制定工作措施和步驟，建立業(yè)績度量指標。2調查行業(yè)中的領先企業(yè)或競爭企業(yè)的業(yè)績水平，掌握他們的優(yōu)勢所在。3調查這些領先企業(yè)的最正確實踐，即了解掌握領先企業(yè)獲得優(yōu)秀業(yè)績的原因，進而樹立目標，綜合最好的，努力仿效最正確的并超過他們。 標桿瞄準主要是企業(yè)內部管理上的一種制度，但是這種建立評價標準的方式對管理者的業(yè)績評價也有借鑒意義：1由于標桿瞄準是以領先企業(yè)為基準的，因而必然具有合理性和可操作性。這種目標與方案目標相比，能夠不斷追蹤、把握外部環(huán)境的開展變化；2標桿瞄準引導企業(yè)在經營中到達最優(yōu)秀的競爭對手的業(yè)績，安排和調動企業(yè)內部的各種力量，使企業(yè)趕上并最終超過競

15、爭對手；3以標桿瞄準來制定標準可以更好地衡量企業(yè)管理者的才能和努力程度。作為一項評價標準，標桿瞄準最大的缺乏就是信息的不完全，對于外部標準的獲得，有時需要花費很大的費用，有時根本無法取得。 2、業(yè)績標準矩陣業(yè)績標準矩陣是指同時以兩種或兩種以上的標準來確定業(yè)績評價標準并對業(yè)績進行評價。比方可以同時以預算標準和競爭對手標準為標準。以香港上市的匯豐控股經理獎勵方案為例，1999年股份獎勵由以往的與每股盈利增長掛鉤修訂為與預先制訂的股東總回報掛鉤。匯豐預先制訂的目標是在五年內使股東回報最少上升一倍，這是一種預算標準，是絕對標準。股東總回報的定義是指有關期內的股份價值及宣布派發(fā)的股息收入的增長假設股息全

16、部再用于投資。同時也采用了相對標準，考慮地位相假設的同業(yè)股份市值平均上升水平。 考慮到匯豐要成為國際領先的金融機構，因而著重與其它金融機構表現的比較。具體做法是通過與以下三項進行比較，即1九家與匯豐地位相假設的銀行；2美國、英國、歐洲大陸及遠東區(qū)但不包括上述第一項的銀行的最大五家銀行；3摩根斯坦利資金國際編制的世界指數所包羅的銀行，但不包括上述第一及第二項的銀行。按第一項占五成、第二及第三項各占二成半的比重，計算加權平均數，即可訂出一個適當的市場比較數字。 同時以絕對標準和相對標準來進行業(yè)績評價，可以取長補短，更準確地評價企業(yè)管理者的業(yè)績。絕對標準反映企業(yè)經營成果的絕對水平，但是企業(yè)的經營成果

17、是受宏觀經濟形勢等不可控因素的影響的，而相對標準恰好可以過濾這些不可控的因素。以兩種標準的結合來確立管理者業(yè)績評價的評價標準能夠更準確地反映剔除不可控因素后的企業(yè)管理者對企業(yè)業(yè)績所作的奉獻。 第三節(jié)第三節(jié) 業(yè)績評價的新方法業(yè)績評價的新方法平衡記分卡平衡記分卡 在設計評價指標體系時，應該采用什么方法，到底需要哪些方面的指標？應該選擇多少個指標？各指標的權重如何選擇？比較標準如何確定？ 九十年代初，由美國學者卡普蘭ROBERT S. KAPLAN和諾頓DAVID P.NORTON首先提出的平衡記分卡為我們提供了一種可借鑒的思路。 一、平衡記分卡的根本思路平衡記分卡用一套與戰(zhàn)略相關的多層次指標來綜合

18、、及時地評價企業(yè)業(yè)績。平衡記分卡法是由Robert S. Kaplan和David P. Norton1992年提出的，它除了財務指標外，還增加了顧客、企業(yè)內部業(yè)務流程和創(chuàng)新學習等三個方面的非財務指標。大致來說，非財務指標的設計可以用以下圖來表示。 財務銷售利潤率資產利潤率其他財務指標 企業(yè)方針戰(zhàn)略創(chuàng)新與學習新產品開發(fā)率產品改進率技術能力研發(fā)轉換率員工滿意度教育和培訓等顧客顧客滿意度顧客保持率新顧客開展率顧客盈利率市場占有率等內部業(yè)務流程生產周期率一次完工率次品率返工率顧客等待時間等 1財務方面指標平衡記分卡仍然保存了傳統業(yè)績評價方法中的財務角度。因為財務計量是對過去業(yè)績的總結和評價，反映企業(yè)

19、的經營成果和財務狀況。財務計量的典型指標有利潤、現金流量、資本報酬率、銷售增長率以及近來流行的經濟附加值EVA等。 財務指標既包括傳統的本錢、收入、利潤、生產率和投資報酬率等，也包括近年來流行的經濟附加值EVA。經濟附加值反映資本所增加的經濟價值或收益，全面衡量企業(yè)的生產經營的真正盈利或創(chuàng)造價值。它考慮了資本本錢或資本費用。經濟附加值的計算公式為：經濟附加值稅后利潤資本費用其中：稅后利潤營業(yè)利潤所得稅額平均資本費用率資本或股本費用率資本構成率負債費用率負債構成率2顧客方面指標顧客方面指標市場份額：可以根據顧客數目、消費金額或產品銷市場份額：可以根據顧客數目、消費金額或產品銷售量進行衡量。售量進

20、行衡量。顧客保持率：可以用交易假設干次以上的顧客數目顧客保持率：可以用交易假設干次以上的顧客數目占顧客總數的比率衡量。占顧客總數的比率衡量。顧客忠誠度：可用企業(yè)與現有客戶之間的業(yè)務增長顧客忠誠度：可用企業(yè)與現有客戶之間的業(yè)務增長率衡量。率衡量。新顧客開展率：可以通過計算新顧客的數目或目標新顧客開展率：可以通過計算新顧客的數目或目標市場新顧客的營業(yè)額來衡量。市場新顧客的營業(yè)額來衡量。顧客滿意度：可以通過顧客抱怨數、準時交貨率等顧客滿意度：可以通過顧客抱怨數、準時交貨率等來衡量。來衡量。 3企業(yè)內部業(yè)務流程方面指標企業(yè)內部業(yè)務流程方面指標生產周期效率：生產周期效率：次品率、廢品率次品率、廢品率一次

21、完工率一次完工率廢料率廢料率返工率返工率平安性：可用事故、人身傷亡次數等來衡平安性：可用事故、人身傷亡次數等來衡量。量。顧客等待時間顧客等待時間4創(chuàng)新與學習方面指標創(chuàng)新與學習方面指標新產品開發(fā)率新產品開發(fā)率產品改進率產品改進率技術能力技術能力研發(fā)轉換率研發(fā)轉換率員工滿意度員工滿意度員工流動率員工流動率教育和培訓教育和培訓我國企業(yè)應該根據自身的市場情況、內部流程和研我國企業(yè)應該根據自身的市場情況、內部流程和研發(fā)和人力資源的實際情況，參考以上指標設計一發(fā)和人力資源的實際情況，參考以上指標設計一套適合自身需要的非財務指標，克服單一財務指套適合自身需要的非財務指標，克服單一財務指標產生的問題，實現短期

22、預算與長期預算、企業(yè)標產生的問題，實現短期預算與長期預算、企業(yè)開展戰(zhàn)略的統一。開展戰(zhàn)略的統一。 三、平衡記分卡的計量和評價程序平衡記分卡的計量和評價程序包括以下幾步：1、確定本單位的戰(zhàn)略，可以通過SWOT分析，即對本單位的優(yōu)勢、弱點以及面臨的機遇和挑戰(zhàn)進行分析，從而確定戰(zhàn)略。2、確定各局部的目標和計量指標，這是通過與各級經理、員工、供給商、經銷商和顧客的交流來實現的。3、確定各局部以及各指標的權重，各局部和各指標在企業(yè)戰(zhàn)略中所處的地位決定了它們的權重。4、制定各指標的業(yè)績標準。5、根據完成情況，對業(yè)績進行考評，計算得分。 四、對平衡記分卡的評價平衡記分卡的特點可以歸納為以下幾點：1、平衡記分卡認為企業(yè)的業(yè)績應包含四個角度的平衡，即1長期和短期目標的平衡；2外部計量股東、顧客和內部計量經營、革新、學習、成長的平衡；3預期業(yè)績和業(yè)績動因的平衡；4硬性的客觀指標和柔