構(gòu)造營銷管理的安全網(wǎng)

1、構(gòu)造營銷管理的安全網(wǎng)我們在談論品牌策劃和品牌管理的時候，往往容易忽略了品牌管理中十分關鍵的人為的因素。在品牌策劃和品牌管理過程中，有許多人參與其事，但關鍵性的人物卻只有三類人。 一、 品牌老板 一類是品牌的老板、品牌的所有者、企業(yè)老板。這類人因為擁有產(chǎn)權(quán)和品牌投資決策權(quán)和品牌委托決策權(quán)及品牌經(jīng)理人任命權(quán)，而對品牌策劃和品牌管理存在關鍵性影響。我曾經(jīng)到過幾個正在高速成長的成功企業(yè)，并且主持或參與其品牌策劃、管理工作，因此對于企業(yè)老板對于品牌的決定性影響力是有切身體會的。 按照老板對于品牌策劃和管理的知識、態(tài)度來劃分，老板與品牌的關系又可以細分為四種老板。一種是確實不懂品牌的老板，一種是懂點品牌的

2、老板，一種是似懂非懂的老板，一種是真正懂品牌的老板。這四種老板現(xiàn)實生活中都有，他們在品牌策劃和管理中會發(fā)生不同的影響。 不懂品牌的老板： 老板可能懂經(jīng)營管理，甚至是銷售出身的賣化高手，但對品牌運作卻沒有意識、概念，更沒有實際操作經(jīng)驗。這樣老板往往初期對品牌運作持質(zhì)詢態(tài)度，經(jīng)常的品牌策劃、管理行為模式是“先花點錢請個內(nèi)行的人，花點小錢試試看，效果可以接受那么接著做得大點，效果不可以接受則走回老的銷售主導路線，總之要慢慢推進。但效果真好，人也不錯，那么就放手讓他干，自己只做出錢和所謂把關的老板。如果人不行，就換人，但品牌接著做?！?這類人對于品牌策劃、管理初期會有遲誤品牌推廣的影響，但品牌做起來之

3、后，一般表現(xiàn)就比較正常。隨著時間的推移，他們慢慢會變成了另一種老板-懂點品牌的老板，或似懂非懂品牌的老板，進入另一個品牌老板關系階段。 懂點品牌的老板： 老板由于長期商海奮戰(zhàn)，耳濡目染，沒有吃過豬肉也看見過豬跑，對品牌不是完全陌生，多少有些了解，甚至有一兩點真知卓見，總之不是無知狀態(tài)。這樣的老板明白品牌運作的必要性和巨大價值，也愿意投資去做品牌，而且嘴上可能還經(jīng)常掛著品牌二字并以此為榮耀。對推進品牌建設具有較高熱情，一般會親自參與品牌策劃和管理。 老板關心和支持品牌建設是件好事，但具體到操作層面則有喜有憂，讓人感覺不勝其煩。這種老板的一般表現(xiàn)是：不自覺地把自己演變成為品牌的主要策劃、管理人，而

4、把品牌策劃公司、品牌經(jīng)理擠在一邊，經(jīng)常會以自己的一得之見排擠品牌策劃公司和品牌經(jīng)理的專業(yè)意見，容易自我中心，給其他品牌管理者造成巨大的心理壓力和管理障礙，品牌建設多少受到一些錯誤影響。我們在現(xiàn)實生活中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，非專業(yè)的老板對于需要專業(yè)能力和視野的品牌建設的作用十有八九或遲早會變成負面。 似懂非懂的老板： 最麻煩的是這類老兄。這類老兄也是由不懂品牌的老板發(fā)展而來。這類老板對于品牌運作的規(guī)律一知半解，一鱗半爪，似懂非懂，似是而非，但自以為是，而且死不悔死。和上面一種老板一樣，愛參與品牌事宜，經(jīng)常在折騰品牌，但對品牌建設正面作用很少，負面作用很大。 我把這種老板叫做“貌似品牌營銷型的產(chǎn)品銷售型老板”

5、，嘴上說要玩品牌運作，動不動要做個五年十年品牌建設計劃，但其骨里里面還是銷售的骨髓，心里想的還主要是短期銷售利益。結(jié)果往往把一個良好的品牌營銷計劃搞得支離破碎，不成人樣，讓其他品牌管理者痛在心頭口難開老板說要這樣，你要硬爭取，不想活了你同志！中國企業(yè)中這樣的老板還真不少。 真正懂品牌的 老板： 這樣的老板成為人精，自己就是品牌高手，一個人集老板、品牌策劃公司、品牌經(jīng)理人三種角色于一身。不少新興產(chǎn)業(yè)的玩家是這種歷害角色，聽說腦白金的老板史玉柱就只管策劃和市場部，其余的非他所管非他愛管也非他所長。二、 品牌策劃、管理公司 另一類人是品牌策劃、管理公司。這類人的作用在西方商業(yè)世界已經(jīng)得到公認。許多國

6、際大公司其實自己都不做品牌，而是把品牌委托給專業(yè)的廣告公司或咨詢公司團隊管理。因此這些公司對被托管的品牌也具有重大影響。到目前為止，雖然也應該有的專業(yè)公司也有把人家的品牌做死的例子存在，但其專業(yè)性還是被廣泛認可，至今為止沒有人懷疑專業(yè)品牌策劃、管理公司沒有價值存在。因此，可以認為這類品牌管理者對于品牌的作用還是很正面的很鼓舞人心很有些力量的。有些死了的品牌可能還真“死馬當作活馬醫(yī)”，就是神醫(yī)華佗難以妙手回春的。 值得注意的是，品牌托管公司作用品牌的保姆，其責任是重大的。收的是別人的錢，養(yǎng)的是別人的孩子，吹的是絕對專業(yè)化的哺育培育能力，做的是高報酬的品牌教練員的偉大工作，還真當就是“企業(yè)靈魂（品

7、牌）的工程師”，這保姆本身的能力和素質(zhì)及思想境界要符合要求、要真正達到高水準是至關重要的?，F(xiàn)在許多專業(yè)公司正象許多保姆做的，孩子教育不好，是你父母和社會大環(huán)境的責任（企業(yè)和市場競爭），是你們配合和執(zhí)行不好，與我優(yōu)秀導師無關。要我是家長，這樣的保姆我是不會把孩子信托給他們的。 三、 品牌經(jīng)理人 最后一類是就是我們熟悉的品牌經(jīng)理人了。根據(jù)品牌經(jīng)理人在品牌管理中所起的作用不同，我們也可以把他們分成三類型。 一是真正做品牌管理的市場型品牌經(jīng)理。這類品牌經(jīng)理負責市場調(diào)研、市場分析、品牌規(guī)劃、品牌策劃、品牌管理等市場部工作，主要對品牌負責，而銷售工作另有銷售部經(jīng)理負責推進。這樣的品牌經(jīng)理對于品牌建設的影響

8、力很大，根據(jù)不同的老板/品牌管理公司/品牌經(jīng)理的關系組合，他們發(fā)揮著不同的作用。但一般來講，主要存在以下一些三方組合。 A， 只有老板/品牌經(jīng)理，沒有專業(yè)品牌管理公司。在這種情況下，品牌經(jīng)理與老板共同控制品牌，在老板對品牌的控制能力或意愿比較弱的情況下，品牌經(jīng)理就是品牌這孩子的主要控制人，對品牌建設起主導作用。但在老板對品牌的控制能力或意愿比較強勢的情況下，品牌經(jīng)理的作用有所下降。 B， 老板/品牌經(jīng)理/品牌管理公司型。這是一種比較穩(wěn)健的品牌管理模式。根據(jù)主導者不同，又可以分成許多類型。如以品牌經(jīng)理為主導的經(jīng)理人負責制，或以品牌管理公司為主導的全權(quán)委托制，等等。不同的組合模式中，三類管理者對品

9、牌產(chǎn)生的作用力有所不同，我們就不再一一分析。 二是又做品牌經(jīng)理又做銷售經(jīng)理的全能型品牌經(jīng)理。這類同志是企業(yè)經(jīng)營管理全才，既具有全面的市場策劃能力，又具有很強的市場銷售的操作能力，還具有很強的營銷系統(tǒng)和營銷團隊的管理能力，幾乎可以說他就是一個小總經(jīng)理。 在這樣一種模式下，品牌經(jīng)理是品牌的主要影響人，老板和專業(yè)品牌策劃公司對品牌只能是建議權(quán)，決策權(quán)則完全掌握在品牌經(jīng)理手里，一成則成，一敗則敗，成功和失敗的風險一對一。在排除了客觀上的市場因素之外，到底是成是敗完全看該當事人的專業(yè)能力。 三是只做銷售經(jīng)理的銷售型品牌經(jīng)理。這類品牌經(jīng)理其實是銷售經(jīng)理，平時不管品牌策劃，主要工作是達成公司規(guī)定和銷售業(yè)績。

10、這上一頁 樣的品牌經(jīng)理在企業(yè)中還是很多。這類兄弟一時糊涂的話，往往會干擾品牌管理，重銷售業(yè)績輕品牌建設的潛在立場必然導致品牌建設處于混亂或軟弱無力的境地。 嚴格地講，除此之外，還有三類人對企業(yè)的品牌管理產(chǎn)生著不可忽視的作用力。他們分別是：生產(chǎn)系統(tǒng)的同事，品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商隊伍，品牌產(chǎn)品的銷售人員隊伍。限于篇幅，這三類人對于品牌的影響就不再一一贅述。 縱觀以上六種品牌管理者，尤其是前三大類品牌管理者，他們在品牌策劃、管理方面所犯的任何錯誤，都會對品牌建設產(chǎn)生即時或者潛在的負面影響，嚴重時甚至導致品牌衰歇死亡。具體品牌的多種死法，請容兄弟詳細研究總結(jié)后，下會再敘。營銷預警系統(tǒng)是指對各類營銷計劃進行控

11、制的工具的總合，其過程是關于營銷計劃執(zhí)行的控制過程，是營銷管理的重要內(nèi)容。它源于這樣一個管理思想：即依靠完整的過程控制化解經(jīng)營風險以求穩(wěn)健經(jīng)營比企業(yè)的超速發(fā)展更重要。在實務上，它可以表現(xiàn)為一套以計算機技術(shù)為工具的完整的預警系統(tǒng)，也可以是對有關營銷管理的各種管控制度和措施的整合。 認識營銷預警系統(tǒng) 建立一套行之有效的營銷預警系統(tǒng)，首先需要對營銷預警有一個比較客觀正確的認識。在過去的二十年，中國企業(yè)在國人的期待中，以快速成長為主要追求，然而，近幾年來，許多企業(yè)都不得不吞下快速成長過程中管理滯后帶來的苦果，其中營銷管理滯后的影響更加直接。于是人們開始重視營銷管理，其中營銷預警系統(tǒng)更是倍受推崇。為了對

12、營銷預警的認識更加客觀，我認為以下三個問題值得探討。 1、 營銷預警管理的核心是什么 有人提出營銷預警管理的核心是風險防范，通過防范風險將問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而規(guī)避風險，避免損失。我認為風險防范是營銷預警不言而喻的目標，然而從技術(shù)上講，它不是操作層面上的概念。所謂核心是問題的出發(fā)點和關鍵點，從這個意義上講，控制偏差才是營銷預警管理的核心。 這看起來是個措辭問題，其實不是，事實上它涉及到對營銷預警的理解?！帮L險防范說”（姑且這么叫吧）主要強調(diào)營銷作業(yè)運作過程中出現(xiàn)的問題，這時候問題往往已經(jīng)發(fā)生，甚至風險已經(jīng)存在，只是還沒有累積到引起高層管理人員注意的程度。而我說偏差控制，不僅包括作業(yè)過程中出現(xiàn)

13、的偏差，事實上，既使不打任何折扣地按照營銷計劃和營銷管理規(guī)則進行營銷作業(yè)，仍然可能發(fā)生重大問題，釀成重大風險。為什么？原因有二：一是營銷計劃和營銷預警參照系統(tǒng)本身就可能存在這樣那樣的偏差，二是企業(yè)內(nèi)外的營銷環(huán)境總是在不斷地變化，也可能導致營銷計劃和營銷預警參照系統(tǒng)的局部不適應。因此，我把營銷預警管理的核心定義為偏差控制，它包括三個內(nèi)容：一是對營銷計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的操作性偏差進行提示、限制和矯正；二是對營銷計劃和營銷預警參照系統(tǒng)的設計缺陷進行提示、反饋和修改；三是對營銷計劃和營銷預警參照系統(tǒng)所依存的環(huán)境的變化進行提示，從而調(diào)適、甚至是重新定義營銷計劃和營銷預警參照系統(tǒng)。 2、 營銷預警是事

14、前控制、事中控制還是反饋控制 有些人認為營銷預警能提前預測出市場作業(yè)過程中的風險并能加以防范。而實際上營銷預警和營銷管理一起構(gòu)成營銷控制的重要內(nèi)容，如果按控制信息獲取的方式和時點的不同劃分，營銷管理能夠通過一系列的制度和措施，將可能產(chǎn)生的偏差消除在發(fā)生之前，即預測風險并加以防范，從而實現(xiàn)事前控制；而營銷預警更多地則是針對營銷作業(yè)過程中已經(jīng)出現(xiàn)的偏差采取措施以確保任務的完成，以及對作業(yè)結(jié)果進行測量、比上一頁 較和分析，從而發(fā)現(xiàn)偏差以避免重復或偏差的擴大和積累。因此說，營銷預警系統(tǒng)是一個實踐性糾偏系統(tǒng)，它的事中控制和反饋控制的功能應該遠遠強于它的事前控制功能。 3、 營銷預警管控的對象是什么 關于

15、營銷預警管控的對象有人提出是對企業(yè)某些營銷人員在市場營銷運營有違公司管理原則、銷售政策有損企業(yè)利益的具體行為和潛在的影響企業(yè)正常行銷規(guī)范的人和事。我認為這樣定義營銷預警管控的對象可能會導致在處理營銷問題的過程讓營銷人員承擔過多的責任或者不合理的責任，這種思想過于強調(diào)人的作用和對人的管控，它必須存在于這樣一個假設的基礎之上：企業(yè)的所有制度都是正確的，人只應當無條件地按章辦事。我承認人是營銷活動中最積極的因素，但同樣應該承認的是，營銷環(huán)境是決定營銷活動的決定性因素，相應地，營銷計劃隨著營銷環(huán)境的變化也具有動態(tài)的特性，當營銷人員和營銷計劃發(fā)生沖突時，我們不能簡單認為是人違反了公司的管理原則、銷售政策

16、。因此，人員、計劃和環(huán)境都是營銷預警系統(tǒng)管控的對象。 如何建立營銷預警系統(tǒng) 一、前提和假設 由于營銷預警系統(tǒng)要求極強的可操作性，它與具體企業(yè)的適應性就成了關鍵問題。當我們建議某企業(yè)建立營銷預警系統(tǒng)時，我們首先應該意識到，針對企業(yè)間的差異，任何一套營銷預警系統(tǒng)都是在建立大量的前提和假設基礎之上的。 這里所說的前提是指營銷預警系統(tǒng)所賴以存在的固有條件，這些條件不以人的意志為轉(zhuǎn)移，或者一旦改變，企業(yè)將發(fā)生戰(zhàn)略性變化，營銷預警的設計只能適應它們。比如所處行業(yè)的競爭性及本企業(yè)在行業(yè)中的地位，由于政府的產(chǎn)業(yè)政策或待業(yè)長期發(fā)展的結(jié)果，可能會形成相對穩(wěn)定的競爭態(tài)勢及各企業(yè)在待業(yè)競爭中的地位，這種局面在一寂時期

17、內(nèi)是相對不變的；再比如產(chǎn)品特性作為既定的選擇也相對固定，包括否是消費型產(chǎn)品（火車與轎車），是否快速消費品（牙刷與商品房）等等。 所謂假設，是指營銷預警系統(tǒng)所賴以存在的變動條件，這些條件在建立營銷預警前必須考慮，卻又必須通過調(diào)研分析才能明確，既使明確了也會隨時發(fā)生變化，這些條件我稱之為假設，它們是營銷預警系統(tǒng)動態(tài)化的條件和理由。假設比前提更難以明確，因此，當我們進行營銷預警系統(tǒng)建設時，常常會在潛意識里進行一些假設，或者我們在企圖整理這些假設時，卻有可能忽視某些假設。其中最基本的假設應當包括以下內(nèi)容：營銷計劃和營銷管理制度是完善合理的，營銷目標的制定是客觀的，各項營銷要素基本相匹配，高層營銷組織相

18、對穩(wěn)定或調(diào)整不會影響營銷計劃的執(zhí)行，營銷預警系統(tǒng)的運行有足夠的保證，營銷預警系統(tǒng)的運行成本低于營銷作業(yè)的機會成本（或有損失），等等。 二、制定預警參照體系 一旦營銷預警系統(tǒng)所賴以存在的前提和假設確定后，就可以制定預警參照體系了，本文以高競爭領域的快速消費品為例進行討論。 1、制定預警參照體系的要求 制定預警參照體系是建立營銷預警系統(tǒng)的起點，如果建立電子預警系統(tǒng)，預警參照體系是對營銷作業(yè)中的問題點自動報警的一個基礎的數(shù)據(jù)庫，那么什么樣的制定預警參照體系才是有效的呢？一般來說，應該滿足以下要求： （1）、簡明性，即所有的參照標準都以數(shù)據(jù)的形式表述； （2）、可追究性，即所有報警經(jīng)過調(diào)查分析加上必要

19、的假設都能找到解決的辦法。 （3）、客觀性，即報警一旦發(fā)生，并不意味著必然的論斷，它可能導致某營銷操作人員受到處罰，上一頁 也可能導致對營銷計劃甚至營銷預警系統(tǒng)的修改； （4）、開放性，所有的系統(tǒng)都有不可能窮盡所有的可能性和變化，因此這個系統(tǒng)必須是開放的，隨時可調(diào)整的，只是調(diào)整的權(quán)限設置約束了隨意性； （5）、適用性，即預警系統(tǒng)必須和營銷計劃及企業(yè)的各項營銷政策相適用，不能有矛盾的地方。 2、確立管控對象 上面已經(jīng)討論，此處不再重復。 3、選擇和制定參照點 參照點是報警得以實現(xiàn)的核心工具，因此也是建立營銷預警系統(tǒng)的關鍵。選擇參照點一般應考慮以下方面：一是能反映營銷組織或人員主要業(yè)績的時間與空間

20、分布點，如銷售額、銷售利潤率、主要銷售費用指標、銷售業(yè)績排序等，二是能在重大問題出現(xiàn)前顯示差異的數(shù)據(jù)經(jīng)銷商進貨量或進貨周期的明顯變化、分公司超過回款期限很長時間沒有回款等，三是對重要操作或變化的列舉，如新客戶的開展、競爭企業(yè)的新增或關閉、分支機構(gòu)的設立等。 在本制定預警參照體系中，所有定性分析都要進行定量化，尤其是電子化操作中，參照點數(shù)據(jù)的制定和形成主要有以下二種途徑：一是統(tǒng)計法，即對歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，把統(tǒng)計結(jié)果結(jié)合企業(yè)營銷目標形成參照點，比如銷售額指標，就可以對已往同期進行統(tǒng)計，結(jié)合企業(yè)期望的增長率，就可以形成；二是估計法，比如給經(jīng)銷商的信用額度，只能根據(jù)經(jīng)銷商的規(guī)模、在本企業(yè)的進貨量、存貨

21、周轉(zhuǎn)時間、對本企業(yè)的依賴程度、領導人誠信度等要素分析估計。 三、形成和啟動預警系統(tǒng) 1、 設置營銷團隊成員權(quán)限 根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和信息傳送慣例，對營銷團隊的成員權(quán)限進行規(guī)定，最基層的成員是各類數(shù)據(jù)庫的建立者，他們的種種行為過程和結(jié)果將以數(shù)據(jù)庫的形式企業(yè)的基礎信息，在某些企業(yè)里，他們也許可以根據(jù)上級授權(quán)或權(quán)力前置的規(guī)定處理一些現(xiàn)場問題。原來向領導匯報各種信息的部門或人，現(xiàn)在更多的是幫助團隊每一個成員成為一個高效率的系統(tǒng)用戶，每人都可以在自己的權(quán)限內(nèi)自主獲取信息，而不是由別人把信息傳送給他。 2、 實施預警系統(tǒng) （1）、形成導入營銷承警系統(tǒng)的措施 其中包括讓團隊成員接受這個系統(tǒng)所做的宣傳、動員、解釋工作，也包括為保障實施這個系統(tǒng)所作出的有