銷售人員薪酬方案

1、銷售人員薪酬設(shè)計一、背景1. 經(jīng)營背景A公司是國內(nèi)一家以某機械配件產(chǎn)品銷售為主的貿(mào)易型公司，同時也 是一大型國有機械制造公司的子公司。產(chǎn)品的來源有三種：1.母公司；2. OEM制造商；3.代理的國外品牌制 造商。公司主要面向國內(nèi)市場銷售個性定制化產(chǎn)品，其產(chǎn)品的規(guī)格型號多達 上萬種，屬于小批量多訂單型業(yè)務(wù)模式?？蛻羧悍譃閮深悾洪L期配套客戶和散單客戶。2.銷售部職能與架構(gòu) A公司銷售部主要負責客戶開發(fā)維護和接單工作，接單后的訂單處理、 采購、倉儲、物流等職能均由其他部門分別完成。銷售部內(nèi)部架構(gòu) 如下：如上圖所示，行業(yè)經(jīng)理負責全國的某行業(yè)的業(yè)務(wù)，而行業(yè)經(jīng)理們未涉 及的其他行業(yè)未進行行業(yè)細分，分別由各

2、個區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理負責。行 業(yè)經(jīng)理下屬的銷售工程師，在公司本部由行業(yè)經(jīng)理直接管理；被派駐 其他區(qū)域，由區(qū)域經(jīng)理對其履行一定的日常行政管理工作，并對其業(yè) 務(wù)提供一定的支持，但是在業(yè)務(wù)上還是對行業(yè)經(jīng)理負責，因此行業(yè)經(jīng) 理和區(qū)域經(jīng)理的團隊在業(yè)務(wù)上是不交叉的二、總經(jīng)理的困惑銷售部是公司的火車頭”，A公司領(lǐng)導一直非常重視銷售部，給予的 報酬同市場薪酬相比也比較有競爭力。然而公司總經(jīng) 理近來卻感到非 常困惑，向我們吐露了他的一些心聲：1.銷售經(jīng)理“吃老本”各個行業(yè)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理在公司從事銷售工作已有多年，客戶資 源越積越多，很多已經(jīng)形成了多年的關(guān)系戶。在國家整 體經(jīng)濟大環(huán)境 比較好的情況下，客戶的快速發(fā)展拉

3、動對公司產(chǎn)品的需求，導致即使 不開發(fā)新的客戶，經(jīng)理們的業(yè)績也會出現(xiàn)較快的自然增長。當前經(jīng)理 們的主要收入來源之一，是按實際銷售額乘以一個提成率得出的提成, 該提成率已經(jīng)有多年未變。在這種情況下，經(jīng)理們即使不需付出多大 努力收入也可以獲得不錯的增長，導致其動力不足。” 2. “蛋糕切 的大小不一 ”為了專業(yè)化和避免內(nèi)部競爭的需要，公司以行業(yè)和 區(qū)域為依據(jù)對市場進行了的切分。然而在切分時，未充分考慮各個行業(yè) 和區(qū)域的市場潛力、市場成熟度和開發(fā)難度的差異，導致有些經(jīng)理感 到不公平，認為如果自己去另一個行業(yè)或區(qū)域付出同樣的努力可以獲 得更高的銷售額，從而獲得更高的收入?！?. 片面追求銷售額，犧牲了利

4、潤“現(xiàn)在的提成計算方法容易導致員工 片面追求銷售額而忽視 利潤，我們也看到了這一點，認識到以利潤為 基數(shù)進行提成計算會更科學一點。然而采購價格、利潤等數(shù)字是公司 的商業(yè)機密，知道的人越少越好，因此不適宜用來作為計算提成的直 接依據(jù)?！?. 面臨出現(xiàn)梯隊斷層的危機“經(jīng)理們擔心，招收一個新的銷售工程師 會分散自己的客戶資源，降低自己的影響力；而銷售工程師一旦成長 起來，被提 拔成經(jīng)理后脫離了自己的團隊，會帶走自己的客戶，給自 己造成損失。基于這兩個方面的原因，經(jīng)理們帶新人的積極性 不高, 有些甚至寧可單兵作戰(zhàn)，這樣容易形成人才斷層，不利于公司的長遠 發(fā)展?！?5.年輕銷售人員流失嚴重“公司銷售人員

5、的薪酬模式是最 常見的底薪+提成模式，所有經(jīng)理的底薪都是一樣的；所有銷售 工程師的底薪也是一樣的。我們的岀發(fā)點是完全以業(yè)績?yōu)閷騺磉M行 激勵，這是我們認為的最公平也最簡捷的激勵方式。然而銷售人員尤 其是銷售工程師對此意見比較大，流失比較嚴重。”基于上述困惑， 該公司總經(jīng)理邀請我司開展關(guān)于銷售人員激勵的咨詢工作。三、問題剖析顧問組進駐A公司后，又通過對相關(guān)人員的訪談對其銷售激 勵政策 作了更進一步的了解?？偨Y(jié)其主要存在以下問題，這 些問題是導致總 經(jīng)理產(chǎn)生上述困惑的原因：1.公司對銷售人員的薪酬政策保健有余, 但是激勵不足由于公司的大部分業(yè)務(wù)都是為配套型客戶提供配件，這 些客戶對產(chǎn)品的需求是周期

6、性的、穩(wěn)定的，一旦開發(fā)出此類客戶之后， 只要花比較少的精力來維護客戶關(guān)系，確?？蛻舨涣?失，就可以獲得 比較穩(wěn)定的銷售業(yè)績。隨著時間的推進，這類客戶累積得越來越多， 帶來了銷售人員穩(wěn)定的收益，變成銷售人員的一種福利，起不到什么 激勵作用了。2.缺乏目標激勵機制 各個行業(yè)和區(qū)域的市場潛力、成 熟度以及開發(fā)難度存在差異，以銷售額的絕對值作為激勵的直接依據(jù), 自然不公平；而如果根據(jù)行業(yè)和區(qū)域差異設(shè)定不同的業(yè)績目標，再以 業(yè)績目標的達成度來作為激勵依據(jù)就會更加合理。3.缺乏科學的業(yè) 績評估“吃老本”、“片面追求銷售額”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，都與缺乏科學全 面的銷售人員業(yè)績評估機制有關(guān)。4.缺乏有效的晉升機制目

7、前銷售人員只有行政晉升一條通道：即銷售工程師一亍業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理一市場部長，晉升機會有限，并且晉升時間會比較漫 長。在當前的薪酬政策下，行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑。這是年輕銷售人員流失的非常重要的一個原因。5. 缺乏有效的團隊激勵機制由于缺乏對銷售團隊的整體激勵和未理清團隊內(nèi)部利益分 配關(guān)系，導致出現(xiàn)部分銷售經(jīng)理寧愿“單干”的現(xiàn) 象。為此，我們提出了一整套以薪酬設(shè)計為核心的銷售人員激勵 解決方案四、解決方案1. 確定薪酬總體構(gòu)成首先確定薪酬總體構(gòu)成為標準工資和提成兩大部 分，其中標準工資又被分為基本工資和績效工資兩個小部分。如表1 所示：表1銷售人員薪酬構(gòu)成標準工資提成基本工資績效工

8、資2. 確定標準工資水準該部分的設(shè)計有三個步驟：步驟一：拓寬晉升通道，將行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理、銷售工程師分別劃分為5個級別，見表2：表2銷售人員晉升通道級別行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理銷售工程師1資深經(jīng)理資深業(yè)務(wù)員2高級經(jīng)理高級業(yè)務(wù)員3中級經(jīng)理中級業(yè)務(wù)員4初級經(jīng)理初級業(yè)務(wù)員5見習經(jīng)理實習生步驟二：建立了各級別經(jīng)理/業(yè)務(wù)員的任職資格標準，并建立了規(guī) 范的任職資格評價程序。根據(jù)任職資格標準和任職資格評價程序?qū)ΜF(xiàn) 有銷售人員進行了資格評定，劃分出不同級別。并規(guī)定今后每年都定 期（實習生轉(zhuǎn)為初級業(yè)務(wù)員除外）對銷售人員進行任職資格評定。步驟三：對不同級別的經(jīng)理/業(yè)務(wù)員設(shè)定了不同的標準工資水 準。3. 確定標準工資結(jié)

9、構(gòu)該部分主要存在三方面的問題: 對于經(jīng)理和銷售工程師，基本工資和績效工資的比例分別設(shè)定為70%：30%和80%：20%。例如，假設(shè)中級經(jīng)理的標準工資為4000元，那么其基本工資和績效工資分別為元和1200 28007G o 每月對銷售人員進行績效考核，根據(jù)考核等級對績效工資進行上下 浮動（浮動比例見表3）,作為實際獲得的績效工資：表3績效工 資系數(shù)A級E級C級D級E級150% 120% 100% 90% 60%例如，兩個中級經(jīng)理，績效考核分別得到A級和E級，那么其實際 得到的績效工資分別為1800元和720元，其總工資分別為4600元 和3520元。 績效考核采用柏明頓首創(chuàng)的“8+1”績效量化

10、技術(shù)來操作，考核 指標有：銷售額目標達成率、銷售費用率、新客戶開發(fā)、貨款回收率、 呆帳發(fā)生率等。4. 確定提成辦法 基本提成規(guī)則首先設(shè)定一個目標提成額，該目標提成額二工資標準x *對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們把入設(shè)定為100%,而對于銷售工程師我們把入設(shè)定為60%，入數(shù)字設(shè)置不同決定了提成占銷售人員總薪酬的 比例不同。而員工的實際提成額二目標提成額X提成實現(xiàn)率，提成實現(xiàn)率我們設(shè)定受銷售額目標達成率和銷售價格實現(xiàn)率兩個因素影響。如表4 所示: 表4提成實現(xiàn)率查詢表150% 110% 120% 130% 140% 150% 160% 170% 180% 190%200%140% 104% 113% 122%

11、 131% 140% 149% 158% 167% 176%185%130%98%106%114% 122% 130% 138%146%154%162%170%120%92%99%106%113%120%127%134%141%148%155%110%86%92%98%104%110%116%122%128%134%140%100%80%85%90%95%100%105%110%115%120%90% 60% 68% 75% 83% 90% 95% 101% 106% 112% 117%125%80% 40% 50% 60% 70% 80% 86% 92% 97% 103% 108%70% 2

12、0% 33% 45% 58% 70% 76% 82% 89% 95% 99%60% 0% 15% 30% 45% 60% 66% 72% 78% 84% 90%60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% 150% 銷售價格實現(xiàn)率其中，銷售額目標達成率二實際銷售額明標銷售額X100%刀（實際銷 售價格X銷量）銷售價格實現(xiàn)率二100% X刀（目標銷售價格X銷量） 團隊激勵分為兩個步驟：步驟一：計算團隊提成總額團隊提成總額可以按照基本提成規(guī)則來進 行計算：團隊實際提成總額二團隊目標提成總額X團隊提成實現(xiàn)率；其 中：團隊目標提成總額為團隊所有個人目標提成額之和；團

13、隊提成實 現(xiàn)率在計算團隊銷售額目標達成率和銷售價格實現(xiàn)率之后根據(jù)查表4 得出。步驟二：團隊內(nèi)部分配 首先，對團隊負責人的提成進行分配:團隊負責人目標提成團隊負責人的實際提成二團隊實際提成總額X 團隊目標提成總額 然后，對團隊一般成員的提成進行分配: 銷售工程師的實際提成二個人目標提成Xt人提成實現(xiàn)率（團隊實際提成總額-團隊負責人的實際提成）刀（個人目標提成X個人提成實現(xiàn)率） 滾動發(fā)放提成部分按季度（每月預(yù)發(fā)一部分）累積支付，即：i.在 第1季度末根據(jù)第1季度的績效目標完成情況支付第1季度的提成；II 在第2季度末根據(jù)第1和第2季度績效目標之和完成情況支付第1 和第2季度應(yīng)得提成扣除第1季度已支

14、付部分；III 在第3季度末根據(jù)第13季度績效目標之和完成情況支付前3個季度應(yīng)得提成扣除第1和第2季度已支付的部分；IV .在年末根據(jù)全年的績效目標完成情況支付全年的提成扣除前3個 季度已支付部分。1季度提成及支付1到2季度總提成一1季度支付 1到3季度總提成一（1 + 2）季度支付全年總提成一（1+ 2 + 3）季度支付五、輔導實施1. 目標制定通過對歷史數(shù)據(jù)進行分析，經(jīng)過公司中高層人員的討論制定出A公 司銷售部整體的績效目標，然后進一步分解為各行業(yè)、區(qū)域的銷售目 標，并指導各行業(yè)、區(qū)域經(jīng)理制定出各銷售工程師的績效目標。2. 模擬運算根據(jù)績效目標，通過模擬運算，進一步闡明銷售人員薪酬設(shè)計方案的計算過程，讓銷售人員了解其在不同