企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制及改進(jìn)模式

1、企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制及改良模式知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)一直是企業(yè)保持其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略手段之一， 而企業(yè)培訓(xùn)及資源的投入增長(zhǎng)趨勢(shì)與速度一般直接反映該企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視程度。 但有關(guān)培 訓(xùn)利用研究說明， 一般情況下， 培訓(xùn)直接帶來的效果僅產(chǎn)生 10% 20%，也就是說 80% 90%的培訓(xùn)資源被浪費(fèi)了。這對(duì)任何一個(gè)面臨劇烈競(jìng)爭(zhēng)和追求高效率的企業(yè)來說都是無法容忍的。 在降低企業(yè)培訓(xùn) 本錢的同時(shí)增強(qiáng)培訓(xùn)的實(shí)際效果，促成培訓(xùn)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題， 所以分析和研究企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制對(duì)企業(yè)的開展具有重要的戰(zhàn)略意義。一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙及分析培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指通過培訓(xùn)及課程資源的利用到達(dá)預(yù)期目

2、標(biāo)， 使培訓(xùn)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操 作技能和行動(dòng)方式， 帶發(fā)動(dòng)工整體素質(zhì)的提升， 從而帶動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升以及形成良好 的投入產(chǎn)出收益， 它強(qiáng)調(diào)的是過程與結(jié)果并重原那么。 企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑 的問題。 一方面， 日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng)和日新月異的技術(shù)進(jìn)步迫使企業(yè)加大員工的培訓(xùn)投入； 另 一方面， 培訓(xùn)投入產(chǎn)出率不成比例， 培訓(xùn)效果難以衡量讓企業(yè)培訓(xùn)部門處境為難。 下面通過 分析培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙，對(duì)有效克制培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率提供改良依據(jù)。1. 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的觀念分析第一， 培訓(xùn)僅僅是一種福利。 片面強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)僅僅是員工一種福利的觀念， 無視員工參加培訓(xùn) 的義務(wù)性，造成員工漠視培訓(xùn)，想?yún)?/p>

3、加就參加，不利于培訓(xùn)績(jī)效的提升。通常而言，福利是 對(duì)主要利益的附加，例如對(duì)薪資的附加，常見的福利如交通補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、醫(yī) 療保險(xiǎn)等， 既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。 企業(yè)組織培訓(xùn)， 員工參加 培訓(xùn)都應(yīng)該既是權(quán)力也是義務(wù)， 因此員工有享受培訓(xùn)的權(quán)力， 企業(yè)也有約束員工參加培訓(xùn)的 權(quán)利。 企業(yè)完全可以把員工參加培訓(xùn)納入績(jī)效考評(píng)之中， 讓員工感受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力， 催促員 工努力去學(xué)習(xí)。第二， 培訓(xùn)是中基層管理者的事。 許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)， 但只關(guān)注公司中基層員工的 培訓(xùn)， 無視公司高層的培訓(xùn)。 企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)到， 對(duì)公司高管層進(jìn)展必要的管理知識(shí)和技能培訓(xùn)是必要的。

4、 一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的， 盡管職位發(fā)生變化， 但 個(gè)人素質(zhì)并沒有太大變化， 從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的角度看， 他們更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)， 強(qiáng)化在企業(yè)戰(zhàn) 略管理、人力資源、 財(cái)務(wù)管理、 市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的理論知識(shí)和能力。如果偏重中基層員工的 培訓(xùn)， 員工素質(zhì)得到全面提升， 而管理者又蔑視培訓(xùn)工作， 管理的思想理念和技能并沒有得 到提升的情況會(huì)造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突， 員工的開展受到管理者的嚴(yán) 重制約，對(duì)企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。第三， 培訓(xùn)是人力資源部門的工作職責(zé)。 人力資源部門在企業(yè)中的角色比擬為難， 高層不重 視，中層不支持，基層不理解，就好比一個(gè)“孤獨(dú)的漫步者。企業(yè)高層或

5、許這樣認(rèn)為：企 業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因?yàn)閱T工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負(fù)責(zé)培訓(xùn)的， 員工素質(zhì)不行是培訓(xùn)做得不好， 所有這些問題不是我們管理人員的責(zé)任。 “培訓(xùn)是人力資源 部門的事是一種形而上學(xué)的偏見。第四， 培訓(xùn)萬能論。 企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時(shí)， 也走入了另一個(gè)誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓(xùn) 工作， 認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理危機(jī)，就會(huì)想到培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成挽救企業(yè)的 萬能鑰匙。 培訓(xùn)并非萬能！培訓(xùn)只能解決“不能的問題，解決不了“不為的問題。 企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)不要將培訓(xùn)看成是萬能的， 對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生完全的依賴也是有害的， 我們需要以一顆平常心 對(duì)待培訓(xùn)。2. 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析第一， 缺乏

6、科學(xué)的需求分析根底。 即使管理者已認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性， 也不能保證培訓(xùn)的有 效開展， 因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、 細(xì)致的分析， 使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目 性、隨意性及沒有針對(duì)性。 沒有將本企業(yè)開展目標(biāo)、 崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié) 合進(jìn)展設(shè)計(jì)培訓(xùn)，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工 作。第二，重視投入，無視產(chǎn)出。 企業(yè)培訓(xùn)年度方案通常提供的是企業(yè)年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入和培訓(xùn) 課程方案安排， 一旦開場(chǎng)后就很少有人過問， 直到完畢時(shí)才進(jìn)展簡(jiǎn)單的考試， 對(duì)培訓(xùn)績(jī)效缺 乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果。第三， 重前期準(zhǔn)備， 無視培訓(xùn)的監(jiān)視和溝通。 許多企業(yè)重視

7、培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、籌劃和選擇過 程，進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，卻無視了對(duì)培訓(xùn)的監(jiān)視和溝通。培訓(xùn)實(shí)施需要必要的監(jiān)視和溝通，以 便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息， 同時(shí)使培訓(xùn)工程在不斷反應(yīng)過程中得以改善。 培訓(xùn)過程中缺少 監(jiān)視和溝通造成事倍功半。二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制形成的前提企業(yè)培訓(xùn)工作的重要性及培訓(xùn)轉(zhuǎn)化其顯而易見。首先，相比擬貨幣資本、 物力資本， 知 識(shí)資本 或智力資本 在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的奉獻(xiàn)日益突出， 而知識(shí)資本的形成是投入的時(shí)間 精力和智力的積累與轉(zhuǎn)化，是個(gè)學(xué)習(xí)的過程。其次，健全培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制，提升轉(zhuǎn)化率能，是 員工在較短時(shí)間內(nèi)提高操作技能與水平， 提高工作效率， 適應(yīng)工作要求， 提升工作業(yè)績(jī)的重 要途徑，也是員工

8、晉升的重要渠道。再次，它是灌輸企業(yè)文化理念、強(qiáng)化員工企業(yè)認(rèn)同感、 增強(qiáng)企業(yè)忠誠度的有效途徑。但對(duì)于培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制形成的過程應(yīng)有一定的前提和平臺(tái)。1. 完善培訓(xùn)管理系統(tǒng)要改變企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率低的狀況， 就必須從系統(tǒng)思考的角度重新審視培訓(xùn)。 第一， 取得 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持， 把培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)系起來； 第二， 培訓(xùn)管理部門與其它各部門 共同參與培訓(xùn)規(guī)劃；第三，管理影響培訓(xùn)過程的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)；第四，用反應(yīng)、鼓勵(lì)機(jī)制促進(jìn)培 訓(xùn)的開展； 第五， 加強(qiáng)培訓(xùn)成果在實(shí)際工作中的運(yùn)用和轉(zhuǎn)化及其將學(xué)習(xí)和工作融為一體。 經(jīng) 歷告訴我們， 這種把視野擴(kuò)展到學(xué)習(xí)活動(dòng)以外去系統(tǒng)思考培訓(xùn)， 反而能提高培訓(xùn)的效率和轉(zhuǎn) 化率

9、。2. 明確戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)要圍繞組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)展，讓員工明白他們所學(xué)的新技能與組織開展之間的聯(lián)系， 通過目標(biāo)鼓勵(lì)催促學(xué)員盡快運(yùn)營(yíng)所學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容產(chǎn)生效益。 這也使培訓(xùn)更加具有相關(guān)度， 且使 每個(gè)人都更關(guān)注將其培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用工作的主要目標(biāo)。3. 確立制度保證培訓(xùn)工作需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)制度， 對(duì)學(xué)員及其直接主管進(jìn)展組織管理。 通過形成培訓(xùn)制度、 鼓勵(lì)機(jī)制等相關(guān)管理制度， 使員工明白自己參加培訓(xùn)后， 有了哪些方面的技能和特長(zhǎng)， 我的 職位將有什么變動(dòng)， 薪酬待遇將會(huì)有什么變化，心里有數(shù)，參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)有動(dòng)力。 人力資源 部通過設(shè)定使用新技能、 新方法完成工作的績(jī)效目標(biāo)， 使員工明確在培訓(xùn)之后具體應(yīng)用學(xué)到

10、的知識(shí)技能， 能夠極大的促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效果。 沒有健全的培訓(xùn)制度約束和保證， 培訓(xùn)是很 難出什么成果的。總之， 有了以上機(jī)制和保障的同時(shí)， 還必須建立合理和區(qū)分合理的培訓(xùn)對(duì)象， 培訓(xùn)在實(shí)施中 才能更有效果。培訓(xùn)目標(biāo)才能有可能達(dá)成。三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制有效運(yùn)作的改良模式針對(duì)以上的分析， 我們可以把培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制通過內(nèi)部主導(dǎo)式改良模式、 外部牽引式改良 模式和內(nèi)外聯(lián)姻式改良模式等方式建立。1. 內(nèi)部主導(dǎo)改良模式內(nèi)部主導(dǎo)模式是指主要通過內(nèi)部力量有效運(yùn)作培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制的一種模式選擇。 內(nèi)部主導(dǎo) 模式需要一系列的制度和機(jī)制等配套支持促成培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化，包括導(dǎo)師選聘機(jī)制、溝通機(jī)制、 培訓(xùn)監(jiān)視、 控制和反應(yīng)機(jī)制等。 其

11、中，良好的溝通機(jī)制是前提， 健全的導(dǎo)師選聘機(jī)制是關(guān)鍵， 培訓(xùn)監(jiān)視、控制以及反應(yīng)機(jī)制是保證。第一， 建立和健全導(dǎo)師選聘機(jī)制。 培訓(xùn)是否能給企業(yè)和個(gè)人帶來有效的收益， 選聘講師 是關(guān)鍵， 可以說一次培訓(xùn)課不管他怎么精心安排布置和宣傳， 都無法取代講師選聘在整個(gè)培 訓(xùn)中的核心地位和作用。 因此， 不管是公開課或者是內(nèi)訓(xùn)課， 要想取得預(yù)期的成效，對(duì)講師 的選擇是關(guān)鍵所在。 企業(yè)在選擇培訓(xùn)講師時(shí)， 需要像進(jìn)展實(shí)物資產(chǎn)投資一樣， 必須做相應(yīng)的 投資分析， 不僅要從講師的從業(yè)經(jīng)歷、教育背景、 知名度等方面進(jìn)展考察， 更要關(guān)注講師的 講課風(fēng)格、內(nèi)容的適用性進(jìn)展衡量。選對(duì)了講師，培訓(xùn)的成功就有了最重要的保證。第

12、二， 建立高效的溝通機(jī)制。 暢通的溝通渠道以及良好的信息傳遞會(huì)大大提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 的效率。培訓(xùn)組織者如果能讓學(xué)員的直接主管在培訓(xùn)前，就了解到培訓(xùn)的主要內(nèi)容、目的、 預(yù)期的效果， 就可以讓學(xué)員的直接主管對(duì)培訓(xùn)有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)， 并將此次培訓(xùn)與自己的日 常管理結(jié)合起來，這樣， 他們對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)同度就會(huì)提高。 在培訓(xùn)完畢后，同樣與學(xué)員的主管 進(jìn)展溝通， 告知他的下屬在什么時(shí)間參加了一個(gè)什么樣的培訓(xùn)， 他有什么樣的收獲， 并承諾 做出什么樣的改變，請(qǐng)其與學(xué)員進(jìn)展溝通，協(xié)助做好績(jī)效后期跟蹤和反應(yīng)工作。2. 外部牽引改良模式外部牽引模式是指主要依靠外部力量促成培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的一種運(yùn)作模式， 通過引入依托戰(zhàn)略 合作者

13、，主要是一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、 高?；蚩蒲性核?， 來負(fù)責(zé)企業(yè)的員工培訓(xùn)工作，促成培訓(xùn)的 轉(zhuǎn)化，而企業(yè)退居次要地位。這種做法類似于“培訓(xùn)外包工作。外部牽引模式具有比擬明顯的優(yōu)點(diǎn)。 首先， 具有較強(qiáng)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)在選定培訓(xùn)方面 的合作方是，會(huì)對(duì)合作伙伴的專攻領(lǐng)域或優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域、從業(yè)資歷背景、團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成、工程經(jīng) 歷方面進(jìn)展較深入細(xì)致的分析調(diào)查和比擬， 有助于針對(duì)企業(yè)的專業(yè)領(lǐng)域提供定制化效勞。 其 次，實(shí)力較強(qiáng)，專業(yè)其實(shí)就是實(shí)力的應(yīng)證和綜合反映。再次，經(jīng)歷豐富。專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通常 具有豐富的培訓(xùn)經(jīng)歷應(yīng)對(duì)培訓(xùn)問題的處理經(jīng)歷， 在處理培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題提升培訓(xùn)績(jī)效方面能夠 駕輕就熟，游刃有余。3. 內(nèi)外聯(lián)姻式改良模式內(nèi)外聯(lián)姻模式是與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)