兩種存在形態(tài)下物業(yè)管理公司的比較

1、、房地產(chǎn)公司對(duì)物業(yè)管理的需求是什么 一市場(chǎng)情況專指住宅物業(yè)管理公司：物業(yè)管理物業(yè)管理作為一種勞動(dòng)密集型企業(yè)屬于微利行業(yè)，當(dāng)前，全國 除局部東南部物業(yè)管理企業(yè)能夠略有盈利外，絕大局部物業(yè)管理無法實(shí)現(xiàn)盈利。知名度高、規(guī)模較大、管理面積較大的物業(yè)公司總體來講有一定贏利能 力，約在總收入的 8%-15%。二開發(fā)商之需求和隱憂80%的開發(fā)商有自己的物業(yè)公司。為什么？房地產(chǎn)已經(jīng)經(jīng)過多重洗牌，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料升級(jí)為效勞的競(jìng)爭(zhēng)，而萬 科、中海、金地、富力、雅居樂、合生創(chuàng)展、珠江東莞的光大、宏遠(yuǎn)、南峰、 新世紀(jì)、東田等房地產(chǎn)公司均有物業(yè)管理效勞的品牌支撐其房地產(chǎn)的快速開展。其實(shí)是品牌的需求， 中海物業(yè) 2007

2、 上半年全線退出參謀及全委，是繼 萬科、金地之后專心做自己房地產(chǎn)工程的物管效勞， 為其房地產(chǎn)注入 “附加值。萬科為給物業(yè)公司正名，“效勞公司，萬科給物業(yè)公司“減負(fù)推出 地產(chǎn)公司效勞中心專接保修期內(nèi)的維修效勞， 與物業(yè)公司效勞分開， 讓物業(yè)公司 在面對(duì)業(yè)主投訴時(shí)不再是“擋箭牌、夾心板。市場(chǎng)上專業(yè)公司的生存狀況并不理想，可以用舉步維艱來形容。三 業(yè)主需求2007 年北京出臺(tái)了 ?關(guān)于加強(qiáng)物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理有關(guān)問題的通知 ? 通知 ? 里有一個(gè)最主要的內(nèi)容，就是“房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有物業(yè)管理資質(zhì)的， 不得承接本企業(yè)及相關(guān)單位開發(fā)的新建住宅工程馬上就有業(yè)主發(fā)表不同聲音， 生怕以后不能再由這家物業(yè)管理公

3、司繼續(xù)管理了。比方萬科集團(tuán)旗下工程的業(yè) 主，或者中海集團(tuán)旗下工程的業(yè)主；同時(shí)，也有業(yè)主對(duì)效勞不好的開發(fā)商名下的物管，一肚子意見，天天喊 “炒。、誰能滿足開發(fā)商開發(fā)商的心理需求和對(duì)利潤的追求和對(duì)物管高質(zhì)量的需求，誰能滿足？ 三種類型的物管公司開發(fā)企業(yè)與物業(yè)管理公司的關(guān)系主要有兩種 一種是開發(fā)企業(yè)和物業(yè)管理公司屬于同一集團(tuán)，但兩者都是獨(dú)立法人， 這種現(xiàn)象普遍存在于大集團(tuán)所開發(fā)的樓盤中。像合生創(chuàng)展旗下的廣東康景物業(yè)、 富力地產(chǎn)旗下的天力物業(yè)、 中海集團(tuán)旗下的中海物業(yè)、 新世界地產(chǎn)旗下的廣州新 世界物業(yè)等， 現(xiàn)在這類公司在廣州根本是占居行業(yè)的主流市場(chǎng)， 在管的物業(yè)面積 到達(dá)市場(chǎng)份額的三至四成。第二種是

4、開發(fā)企業(yè)以招標(biāo)的形式聘請(qǐng)市場(chǎng)上有資質(zhì)的物業(yè)管理公司對(duì)其 所開發(fā)的物業(yè)進(jìn)展管理， 這種形式為大多數(shù)中小型開發(fā)商所采用。 沒有其他工 程繼續(xù)推出，只賺單一 / 少數(shù)工程的錢，后面不需要物業(yè)效勞為后續(xù)房地產(chǎn)開發(fā) 做支撐現(xiàn)實(shí)中還有第三種形態(tài)，形式上和地產(chǎn)開發(fā)商同屬于一個(gè)集團(tuán)，甚至是開發(fā) 商自己建立的，但是完全獨(dú)立的，相對(duì)平等的狀態(tài)。對(duì)于這類公司來說，如果總 部利益取向是選擇物業(yè)管理公司服從于地產(chǎn)開發(fā)商的話，它就屬于第二種。如果總部選擇物業(yè)管理公司與地產(chǎn)開發(fā)商同等重要， 為其創(chuàng)造價(jià)值，它就屬 于第一種。、獨(dú)立存在與隸屬于開放商工程獨(dú)立存在隸屬于開發(fā)商財(cái)務(wù)投入投入較少投入較大從目前的物業(yè)管理市場(chǎng)情況看，房

5、地產(chǎn) 企業(yè)為了保證回報(bào)，在工程交付初期， 特別在分期開發(fā)的工程交付初期，往往 會(huì)加大對(duì)旗下的物業(yè)管理企業(yè)在管理效 勞方面的投入，財(cái)務(wù)收益1. 有一定收益，微利2. 已經(jīng)有一套獲利模式及經(jīng)歷1. 有一定收益2. 要到達(dá)管理規(guī)模后，才有效益3. 局部效勞于全局，局部可冃能微利，甚至虧損而是地產(chǎn)開發(fā)商獲得更大的 利益，甚至是補(bǔ)貼支撐生期其開展溝通協(xié)調(diào)與開發(fā)商有一疋的溝通瓶 頸，出現(xiàn)問題要先定責(zé)任 費(fèi)用承但再去做事；標(biāo) 準(zhǔn)性較多大大降低辦事的 效率，影響效勞質(zhì)量而物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)的一體 化，也在一定程度上保障了業(yè)主的利益， 特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)完畢撤場(chǎng)后， 仍在客觀上保存了業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)間

6、 的溝通渠道資源支持開發(fā)商想的是，我已經(jīng)給你 錢了，剩下的事你自己搞定這種與生俱來的“血緣父子關(guān)系，能 夠獲得所屬房地產(chǎn)企業(yè)包括工程來源、 資金和資料等多方位的支持。破壞了 物業(yè)管理行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不利于 市場(chǎng)化開展，嚴(yán)重阻礙物業(yè)管理企業(yè)的 市場(chǎng)化進(jìn)程，也阻礙監(jiān)管別離進(jìn)程人員素質(zhì)較成熟，有相當(dāng)水平工資 不一定給的高，但有名氣， 培訓(xùn)等跟的上，員工表現(xiàn)較高素質(zhì)需要較長時(shí)間去培訓(xùn)，與內(nèi)部管理有相 當(dāng)關(guān)聯(lián)性，工資給的可能不低，由于沒 有名氣，可能招聘的員工素質(zhì)不高，內(nèi)部管理水平相當(dāng)成熟，只是復(fù)制和根據(jù) 工程不同，加些變化要看房地產(chǎn)集團(tuán)的整體思路、管理水平和物業(yè)經(jīng)理人的水平不可控因素較多接收工程1

7、. 沒有任何開展商作后 盾的私營物業(yè)管理企 業(yè)。從市場(chǎng)中求生存， 在商海中練膽識(shí)，他們 在追求一定的規(guī)模效益 的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)在獲取 利潤的前提下接收樓 盤。2. 不易接到好工程，能 賺錢的開發(fā)商不會(huì)給， 在開發(fā)商學(xué)會(huì)后會(huì)中斷 合作，有一定風(fēng)險(xiǎn)絕 大局部開發(fā)商有下屬的 物業(yè)管理企業(yè)或是同集 團(tuán)的物業(yè)管理企業(yè)1伴隨著所屬房地產(chǎn)企業(yè)的首個(gè)工程的 建立完成而同期誕生的，他們無需為 了爭(zhēng)取工程而劇烈競(jìng)爭(zhēng)2.市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，效勞質(zhì)量得不到保障獨(dú)立核算沒太大區(qū)別沒太大區(qū)別業(yè)主效勞1. 由于開發(fā)商投入較少， 效勞質(zhì)量依靠的是物業(yè) 公司的長期積累的經(jīng)歷 和資源，2. 由于品牌和市場(chǎng)美譽(yù)1.由于開發(fā)商前期投入較大，

8、從而保 證了物業(yè)管理企業(yè)的正常運(yùn)作和管 理效勞質(zhì)量的穩(wěn)定，客觀地說，這種 投入也使業(yè)主自入住伊始就享受到 了優(yōu)質(zhì)的效勞。度，效勞質(zhì)量在一定時(shí)2.也正是因?yàn)閮烧唛g的血緣關(guān)系，多間內(nèi)會(huì)讓業(yè)主滿意數(shù)業(yè)主對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管3.創(chuàng)新能力較強(qiáng)，由于專理企業(yè)往往抱著一種疑心心態(tài)，可以業(yè)化公司不僅是為單一說是先天的信任感缺乏開發(fā)商效勞，有許多經(jīng)3.一旦房地產(chǎn)企業(yè)僅僅只從銷售、回歷事以借鑒，推出些新報(bào)等方面考慮自己的利益，或者因市的效勞措施，響應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)等各種原因?qū)こ痰匿N售造成影變化及業(yè)主需求，響時(shí)，往往會(huì)以犧牲物業(yè)管理企業(yè)的4.由于和開發(fā)商的責(zé)任利益為代價(jià)，劃的較清晰，開發(fā)商在4.特別是有些房地產(chǎn)企業(yè)，

9、在業(yè)主對(duì)保修期內(nèi)的維修工作、售后效勞或施工質(zhì)量等提出意見或費(fèi)用、投入較大要求發(fā)泄不滿時(shí)，不是積極面對(duì)，盡力解開發(fā)商在施工合同中對(duì)決，而是將屬下的物業(yè)管理企業(yè)當(dāng)成施工隊(duì)的約束要加強(qiáng)了“擋風(fēng)墻5.當(dāng)業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生矛盾時(shí)，業(yè)主對(duì)物業(yè)管理企業(yè)是否能站在公正、公平的立場(chǎng)上去協(xié)調(diào)、處理仍有疑慮。特別是在業(yè)主維權(quán)意識(shí)咼漲，而維權(quán)方式又往往過激的狀況下，這種疑慮對(duì)物業(yè)管理企業(yè)的正常工作會(huì)帶來較大的困擾。品牌建立1.物業(yè)公司的品牌是自 己的，和開發(fā)商沒關(guān)聯(lián)1.不利因素：做的不好，物業(yè)管理企 業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)“同穿一條褲子的2.自己有自己的利益導(dǎo) 向和市場(chǎng)導(dǎo)向，與開發(fā)印象也會(huì)在業(yè)主心中逐漸形成并強(qiáng) 化，使業(yè)主

10、對(duì)物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn) 企業(yè)失去信任，并最終導(dǎo)致物業(yè)管理商想塑造自己的特殊品企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)的品牌受損。牌可能有沖突2.做的好：形成萬科類似效果，業(yè)主3.文化理念的沖突會(huì)因物管品牌而買樓，且售價(jià)會(huì)有附 加值后續(xù)開展管的好的話，在當(dāng)?shù)貢?huì)有類似開發(fā)商主動(dòng)找他主要是看開發(fā)商的理念和對(duì)物管的角色定位及實(shí)際后續(xù)開發(fā)量等條件限制四、結(jié)論由于XXXX從 1993年開盤至今，已經(jīng)有約80萬平方交付使用，開發(fā)商同一 集團(tuán)的“XX由于種種原因，管理效勞的水平一直達(dá)不到開發(fā)商的要求，規(guī)模不 小，卻是虧狀態(tài)，業(yè)主投訴多，造成開發(fā)商在“ XXXX要重新做物管的選擇勢(shì)在 必行。不管是全委還是自建，均有一定風(fēng)險(xiǎn)，全委給別人做，刀柄是人家全委手里, 開發(fā)商只能看著。而且參謀公司又簽訂合同在即，會(huì)在一定程度上影響全委公司 的運(yùn)作本錢攤銷，及全委公司已經(jīng)有了相應(yīng)經(jīng)歷和品牌，是否需要參謀仍需 考慮。自己做，主要看XX在珠三角乃至全國房地產(chǎn)后續(xù)開發(fā)量的多少， 還有“品 牌建立從長遠(yuǎn)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)乃至物業(yè)的品牌。 物業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)非常重要。物業(yè)品 牌建立不僅是物業(yè)的的事，長期以來“建“管別離，重銷售、重開發(fā)、輕管理效勞，是行業(yè)通病，風(fēng)險(xiǎn)同樣存在。開發(fā)商對(duì)自己物業(yè)定位：全部交完樓后，只要不虧損就行，只要效勞品 質(zhì)能保證就行。根據(jù)目前收集的信息，市場(chǎng)上開發(fā)商全委后對(duì)自己品牌建立幫助的不大， 不利于后期開發(fā)的