萬科的后現(xiàn)代企業(yè)管理范式

1、、萬科的后現(xiàn)代企業(yè)管理式在后現(xiàn)代思想架構(gòu)基礎(chǔ)上，萬科借鑒國外大中型企業(yè)的管理式，以建 筑無限生活為核心，建筑產(chǎn)品的同時(shí)也建筑了萬科的后現(xiàn)代管理體系。以 下通過后現(xiàn)代視角對(duì)萬科的管理式從五個(gè)層面進(jìn)行剖析。1、萬科的組織管理模式21世紀(jì)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的巔峰，人們的生活和工作已經(jīng)離不開網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代企 業(yè)的傳統(tǒng)組織管理模式已經(jīng)面臨巨大的挑戰(zhàn)，金字塔式加官本位思想的組織 模式失去昔日的權(quán)威性，因此建筑后現(xiàn)代企業(yè)組織模式，打造管理團(tuán)隊(duì)，才 能快速適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場運(yùn)營。（1 ）、組織模式從業(yè)務(wù)體系來講，物業(yè)管理平臺(tái)、規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)、虛擬聯(lián)盟平臺(tái)、管理 平臺(tái)、融資平臺(tái)及全程服務(wù)平臺(tái)共同組成了萬科的組織架構(gòu)，詳見下

2、圖。物業(yè)管理平臺(tái)10多年物業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)打造物業(yè)管理平臺(tái)，成就萬科 全國性品牌基石；規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)萬科建筑設(shè)計(jì)研究中心：項(xiàng)目規(guī)劃、社區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì) 等；虛擬聯(lián)盟平臺(tái) 萬科運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)虛擬聯(lián)盟平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌聯(lián)盟，網(wǎng) 絡(luò)化集中采購（部集團(tuán)化采購，行業(yè)聯(lián)盟采購）；橫 向虛擬聯(lián)盟萬科打開新資 源渠道；管理平臺(tái) 20年打造的萬科管理體系；融資平臺(tái)重視股東利益、投資收益平衡，拓展融資渠道是萬科持 續(xù)發(fā)展擴(kuò)的動(dòng)力；全程服務(wù)平臺(tái)一一對(duì)客戶、員工、股東、合作伙伴（包括供應(yīng)商、媒 體、金融機(jī)構(gòu)等）全心全意的服務(wù)平臺(tái)。萬科的組織模式萬科的組織模式(2)、管理架構(gòu)萬科的管理架構(gòu)詳見下圖：股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)審 計(jì)委員 會(huì)投資

3、決 策委員1會(huì)總經(jīng)理人事政 策委員 會(huì)審計(jì)室集團(tuán)辦資金結(jié)企劃部人力資財(cái)務(wù)管設(shè)計(jì)工公室算中心源部理部程部廠r 一線公司1子公司其他一線公司一線公司萬科的管理架構(gòu)總部與一線公司之間的職責(zé)關(guān)系劃分是不可回避的重大課題，公司管理 模式的不斷演變是進(jìn)行時(shí)，總部與一線的互動(dòng)調(diào)整也是進(jìn)行時(shí)，并還會(huì)繼續(xù) 進(jìn)行下去。在目前萬科的管理模式中，一線與總部的職責(zé)和互動(dòng)關(guān)系都是圍 繞著“持續(xù)的增長和領(lǐng)跑”這一目標(biāo)展開。總部通過對(duì)一線公司的管理與服務(wù)間接地創(chuàng)造著價(jià)值，總部承擔(dān)著“規(guī)范、監(jiān)控、支持、弓I導(dǎo)”的職責(zé)。 作為全國性發(fā)展的管理總部，持續(xù)地維護(hù)和倡導(dǎo)業(yè)已 形成的企業(yè)價(jià)值觀和文化，形成大家認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展 目標(biāo)和策略，

4、提高整個(gè)組織的持續(xù)學(xué)習(xí)能力，制訂集 團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，保證各一線公司向客戶提供的產(chǎn) 品和服務(wù)達(dá)到與萬科品牌相稱的水準(zhǔn)，提升萬科品牌 價(jià)值，引導(dǎo)萬科朝著更高的目標(biāo)努力。總部所創(chuàng)造的價(jià)值需要通過一線公司體現(xiàn)出來，總部 保持與一線公司的及時(shí)溝通，主動(dòng)為一線公司提供服 務(wù)與管理?？偛康穆毮懿块T運(yùn)用及時(shí)溝通、培訓(xùn)、雙 向交流、案例總結(jié)等手段，來完成自己服務(wù)與管理的一線公司直接進(jìn)行項(xiàng)目操作，最貼近市場與客戶，只 有一線公司才有可能及時(shí)對(duì)市場作出準(zhǔn)確判斷，制定 靈活的應(yīng)對(duì)策略，生產(chǎn)出符合市場和客戶要求的產(chǎn)品， 提供客戶需要的服務(wù)，從而為公司創(chuàng)造業(yè)績。因此， 經(jīng)營職責(zé)必然由一線公司承擔(dān)。一線公司需要在總部的統(tǒng)

5、一管理下，均衡考慮總部各 部門的要求，抓住主要問題，結(jié)合自身的實(shí)際情況， 利用總部在信息、人才、社會(huì)資源等多方面的優(yōu)勢(shì)， 并始終保持和發(fā)揮主動(dòng)性，均衡地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。(3)、組織管理模式萬科的組織管理模式具有了后現(xiàn)代企業(yè)組織模式的典型特征：扁平化、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟化、虛擬化。組織模式扁平化實(shí)現(xiàn)化管理，充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)工作；具有快速、靈活反應(yīng)能力，集結(jié)企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，導(dǎo)向企業(yè)需求部門， 迅速實(shí)現(xiàn)公司意志。萬科的企業(yè)文化是萬科打造萬科扁平化組織的核心和基礎(chǔ)，萬科的企業(yè) 文 化 充 分 體 現(xiàn) 人 才 、客 戶 對(duì) 企 業(yè) 的 重 要 性 ，建 立 BBS 式 扁 平 化 組 織 管 理 架 構(gòu) ， 更 好

6、的 實(shí) 現(xiàn) 挖 掘 人 才 的 智 慧 和 潛 能 ，對(duì) 客 戶 的 管 理 上 實(shí) 現(xiàn) 快 速 、有 效 的 反 應(yīng) ， 對(duì)分支機(jī)購形成強(qiáng)勢(shì)績效管理。組織模式網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟化后現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟完全不同于現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟，打破了現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)盟的 固定架構(gòu)，以松散、間續(xù)式為主要模式，以企業(yè)發(fā)展需求為主，整合企業(yè)需 求資源，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并視合作或市場發(fā)展?fàn)顩r終止或續(xù)訂合約。在地產(chǎn) 業(yè)萬科是首度采用這種聯(lián)盟模式實(shí)行戰(zhàn)略集團(tuán)采購，實(shí)現(xiàn)市場多贏局面。 組織模式虛擬化經(jīng)濟(jì)全球化的整合，使很多企業(yè)走向并購或者加盟強(qiáng)勢(shì)背景集團(tuán)，達(dá)到 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)及形成規(guī)模效應(yīng)，持續(xù)企業(yè)競爭能力，而形成虛擬聯(lián)盟。聯(lián)盟成員 企業(yè)高度自治，有自

7、己的企業(yè)文化，彼此共享資源、信息等，萬科加入華潤 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，這種虛擬化組合是一種后現(xiàn)代超速組織模式，實(shí) 現(xiàn)資源、信息一體化，加速企業(yè)運(yùn)營，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)競爭能力，形成新經(jīng)濟(jì) 時(shí)代企業(yè)競爭強(qiáng)勢(shì)。2、產(chǎn)權(quán)管理模式后現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)模式較現(xiàn)代企業(yè)更為復(fù)雜化，后現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式是 經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的多元主體合一模式，在后現(xiàn)代企業(yè)中，管理層通過多種產(chǎn) 權(quán)分配方式，獲得所有權(quán)。不再是現(xiàn)代企業(yè)的高度兩權(quán)分離模式。由于后現(xiàn) 代 企 業(yè) 股 權(quán) 過 于 分 散 ，很 容 易 被 并 購 ，其 并 購 后 的 產(chǎn) 權(quán) 模 式 也 是 一 種 多 元 主 體模式，并購后的企業(yè)管理在經(jīng)營權(quán)上采取經(jīng)營與管理分離

8、的模式，即大股 東不參與經(jīng)營，實(shí)施軟性控制，如戰(zhàn)略或者企業(yè)文化層面實(shí)施軟性管理。作 為并購后的企業(yè)管理者既是經(jīng)營者又是管理者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)多元主體合 一，股東利益、公司利益、個(gè)人利益趨向一致性，更重視團(tuán)隊(duì)合作，真正實(shí) 現(xiàn)人力資源價(jià)值，人力資本地位在后現(xiàn)代企業(yè)得到提升，但企業(yè)并不完全依 賴管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)價(jià)值只有在團(tuán)隊(duì)模式下才能凸顯優(yōu)勢(shì)。萬科的產(chǎn)權(quán)模式是典型的后現(xiàn)代模式，是最早股份化上市企業(yè)，最早實(shí) 行多元主體合一的產(chǎn)權(quán)模式，大股東不直接參與經(jīng)營。萬科也是最早引進(jìn)職 業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，打造第一批職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，彰顯人力資本價(jià)值，提升 職業(yè)經(jīng)理人資本地位，但萬科并沒有完全依賴職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，高層的

9、離職 沒有導(dǎo)致項(xiàng)目擱淺或者業(yè)績下滑，持續(xù)保持穩(wěn)定增長，持續(xù)領(lǐng)跑地位。萬科 并入華潤后，產(chǎn)權(quán)模式?jīng)]有大的變化，新大股東不干涉經(jīng)營，萬科也積極保 持與大股東的溝通，重視股東意志及利益。這種后現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)模式既體現(xiàn)，又 保持企業(yè)活力，同時(shí)減低管理風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)企業(yè)積極競爭能力。3、經(jīng)營管理模式后現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)營管理模式的最大特點(diǎn)是“虛擬經(jīng)營”萬科的經(jīng)營 管理模式基本上具備了這一特點(diǎn)。萬科從一開始就堅(jiān)守文化根基，將企業(yè)文 化進(jìn)行到底的企業(yè)，以創(chuàng)新和人文精神領(lǐng)跑，企業(yè)發(fā)展、項(xiàng)目開發(fā)、區(qū)域擴(kuò) 處處以戰(zhàn)略領(lǐng)先。打破傳統(tǒng)采購、聯(lián)盟，走集團(tuán)聯(lián)盟道路（如加盟華潤），形 成強(qiáng)勢(shì)資源。進(jìn)行行業(yè)資源聯(lián)盟，組合品牌優(yōu)勢(shì)，走工業(yè)

10、化模式，以城市運(yùn)營為手段，打造高品質(zhì)、適價(jià)格產(chǎn)品，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。注重企業(yè)文化，重視文化管理。重視戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人力資本、整合資源能力強(qiáng)，發(fā)展速度快,發(fā)展多元企業(yè)聯(lián)盟、集團(tuán)聯(lián)盟經(jīng)營,造服務(wù)優(yōu)勢(shì)品牌價(jià)值。以加速度或跳躍式品牌優(yōu)勢(shì)組合，打創(chuàng)新能力強(qiáng)，自主性強(qiáng)，重視企業(yè)文化執(zhí)行4、制度管理模式萬科的管理制度與作業(yè)流程在業(yè)界一致認(rèn)為是萬科成就卓越管理的利 器，并成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的主要學(xué)習(xí)容。制度在任何時(shí)代任何時(shí)期都不是 一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)程及社會(huì)、市場的變化進(jìn)行創(chuàng)新，才能保持企業(yè)持續(xù)競爭能力。后現(xiàn)代企業(yè)制度倡導(dǎo)的是一種柔性制度，更為人性化，創(chuàng) 造員工愉快輕松的工作環(huán)境，并賦予高度自主權(quán)力

11、，致力健康、幸福人生模 式。萬科的的制度建設(shè)已趨向后現(xiàn)代企業(yè)制度的特征，從使用語言到制度制 定、執(zhí)行，呈現(xiàn)后現(xiàn)代企業(yè)式，如員工手冊(cè)、職責(zé)手冊(cè)等語言表達(dá)方式更富 人性化，更具人情味。萬科努力營造適合員工發(fā)展的空間，制定詳細(xì)工作流 程制度，避免工作盲目性，激勵(lì)員工創(chuàng)造性工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，倡導(dǎo)健康 豐盛人生。萬科的管理管理制度與操作流程詳見下y萬科流程制度施營客資測采行財(cái)人項(xiàng)項(xiàng)成設(shè)X計(jì)購戶務(wù)產(chǎn)銷本政力目目工與資管過管服管管管管和研究務(wù)供源劃程監(jiān)理理理理理理控管管商管理理管理理萬科的管理制度與操作流程模式應(yīng)策Z 4運(yùn) 作程序（主流程和運(yùn)作方法）管理手冊(cè)（總體運(yùn)作流程）執(zhí)行作業(yè)指引（子流程和作業(yè)方法）

12、WNKE細(xì)節(jié)執(zhí)行（一線目標(biāo)操作）目標(biāo) 管理 流程 體系（ 1 ）、 萬 科 管 理 制 度 與 操 作 流 程 的 主 要 特 點(diǎn)上圖是萬科流程的簡單模版，萬科的流程有三個(gè)主要特點(diǎn)：目標(biāo)上的管 理績效指標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性、以及容上與制度的融合性。用立體的三 座標(biāo)來描述，萬科流程結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性表現(xiàn)在基于縱向的橫向系統(tǒng)性，萬科 總部通過集成開發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃，制訂管理制度，這是萬科的流程 大綱，萬科總部與一線公司必須遵循的縱座標(biāo)Z軸。橫向上的X軸建立了全 面的面向目標(biāo)而不是職能的目標(biāo)管理體系， 流程結(jié)構(gòu)從管理手冊(cè)（描述總體 運(yùn) 作 流 程 要 求 ）、 運(yùn) 作 程 序 （ 主 流 程 和

13、 運(yùn) 作 方 法 ）、 作 業(yè) 指 引 （ 子 流 程 和 作 業(yè) 方法）到運(yùn)行使用的表格四層結(jié)構(gòu)基本覆蓋了所有業(yè)務(wù)及管理流程和要求。 橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細(xì)程度定位的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未 經(jīng)過培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。 詳細(xì)的作業(yè)流程 標(biāo)準(zhǔn)，保證遍布于全國的 13 家萬科總部與一線運(yùn)作的一致性和協(xié)調(diào)性，同時(shí) 保證運(yùn)作所有產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量。 （2）、萬科管理制度與操作流程的建設(shè)策略與其它公司不同， 萬科在進(jìn)行 ISO9001 質(zhì)量管理體系項(xiàng)目時(shí)充分結(jié)合了 流程再造（BPR）的思想，第一步進(jìn)行的是全面的流程梳理和改進(jìn)，識(shí)別了近 30 個(gè)主流程和近 200 個(gè)

14、子流程以及流程之間的關(guān)系。每個(gè)主流程都設(shè)定了明 確的衡量指標(biāo)，從 MQCTR（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效和風(fēng)險(xiǎn)）五個(gè)方面進(jìn)行指 標(biāo)的設(shè)計(jì)和流程的分析， 詳細(xì)識(shí)別了流程的關(guān)鍵點(diǎn)以及現(xiàn)存的問題點(diǎn)， 如項(xiàng) 目過程的一些審批流程， 根據(jù)效率與風(fēng)險(xiǎn)的分析進(jìn)行了優(yōu)化， 而對(duì)項(xiàng)目過程 的工程質(zhì)量監(jiān)控流程則進(jìn)行了強(qiáng)化， 在服務(wù)質(zhì)量方面也充分反映出以顧客為 關(guān)注焦點(diǎn)的思想。如設(shè)計(jì)管理相關(guān)的有 10個(gè)運(yùn)作流程，涵蓋了設(shè)計(jì)和裝修各 階段（前期、 實(shí)施方案、 施工圖、 景觀、 賣場、 全裝修、 交樓標(biāo)準(zhǔn)裝修） 的 運(yùn)作以及設(shè)計(jì)圖紙、 設(shè)計(jì)變更、 顧客變更的運(yùn)作程序。 行政管理的工作資源 配置文件將從總經(jīng)理級(jí)到普通員工每個(gè)

15、等級(jí)能夠配置的辦公空間大小、 辦公 設(shè)備包括電腦等級(jí)和文具用品都有詳細(xì)的規(guī)定。萬科的流程不但追求服務(wù)質(zhì)量， 同時(shí)也追求產(chǎn)品質(zhì)量。 從產(chǎn)品定位、 設(shè) 計(jì)、 供應(yīng)商選擇、 采購、 施工過程和維修服務(wù)全過程進(jìn)行監(jiān)控。 項(xiàng)目部不僅 每月對(duì)總包方、 施工單位和合作隊(duì)伍進(jìn)行質(zhì)量和服務(wù)的評(píng)估， 對(duì)在施工過程 負(fù)責(zé)監(jiān)理的單位每月也進(jìn)行評(píng)估， 而同時(shí)工程部門每月都對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行檢 查和量化評(píng)估，每次的檢查和評(píng)估結(jié)果都會(huì)書面提交相關(guān)方，跟蹤其糾正措 施的實(shí)施并幫助他們進(jìn)行管理的改進(jìn)。（ 3 ）、 萬 科 管 理 制 度 與 操 作 流 程 的 核 心萬科的流程制度其核心關(guān)鍵是立體化與扁平化的完美融合，并保證制度

16、與流程作業(yè)要求的一致性，制度規(guī)定了能夠做什么，不能做什么，但僅有制 度 并 不 能 有 效 地 指 導(dǎo) 職 員 完 成 好 工 作 ，也 不 能 對(duì) 工 作 的 績 效 進(jìn) 行 公 平 的 評(píng) 價(jià) ， 因此具體如何做則在流程文件中反映，如關(guān)于采購，萬科的制度中有四種采 購方式，包括直接采購、招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購以及聯(lián)合采購，總部有基本的 審批權(quán)限的規(guī)定，各分公司又將采購過程的每個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)要求和權(quán)限分別 融 合 在 采 購 方 式 選 擇 作 業(yè) 指 引 工 程 戰(zhàn) 略 采 購 作 業(yè) 指 引 工 程 招 標(biāo) 采 購 作 業(yè) 指 引 工 程 直 接 采 購 作 業(yè) 指 引 等 相 應(yīng) 的 流 程 中 ，詳 細(xì) 規(guī) 定 了 從 招 標(biāo) 領(lǐng) 導(dǎo)小組到總經(jīng)理、主管副總、工程總監(jiān)及相關(guān)部門經(jīng)理在采購流程中的責(zé)任 和權(quán)限以及評(píng)審的圍。在萬科，制度和流程已經(jīng)是習(xí)以為常必須遵守的部法規(guī)，并不是一成不 變的，根據(jù)外部和部環(huán)境的變化而進(jìn)行不斷的調(diào)整和創(chuàng)新，充分體現(xiàn)這種立 體化結(jié)構(gòu)與扁平化組織的靈活性、敏捷性，實(shí)現(xiàn)組織管理績效的優(yōu)化和創(chuàng)造 力。5、文化 管理 模式在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)擴(kuò)跨區(qū)域、跨