工作績效差型員工案例

1、工作績效差型員工案例【案例 1 】A 員工來公司半年有余， 因工作績效不高在公司內(nèi)部換了三四個崗位， 在我 們部門也工作了兩個月左右時間，但工作績效就是不高。記得那是 05 年八、九月的事情， A 員工調(diào)到我們部門在我們部門的工作還 算簡單，主要是對客戶所購圖書進展蓋館藏章、打流水號、貼條形碼、貼磁條等 根底加工，只要工作認真、仔細，用心做一般人都是能勝任這份工作的，但 A 始終沒法融入進來，當然也就無法將工作干好了。究其原因主要是：1、認為本職工作簡單，無法發(fā)揮其能力； 2、不能忍受比他來公司時間短的同事的工作調(diào) 配； 3、認為工作環(huán)境不好，不能安心工作。通過分析其缺點有： 1、對自己能力估

2、計過高自以為是、好高騖遠； 2、能力 有限，眼高手低； 3、工作中不實事求是喜歡擺老資格、工作中擺不正心態(tài)； 4、 不能持之以恒。 但他也有自己的優(yōu)點如聰明、 學習新知識也較快、 能認識到自己 的缺乏。了解到 A 工作績效不高的主要原因及其優(yōu)缺點后我在工作安排上也曾作過 細微的調(diào)整，以促進其工作積極性， 提高其工作績效： 先是找他談心指出其工作 中存在的問題， 以及今后需怎樣改良及加強， 每次談話態(tài)度都非常誠懇， 且認錯 態(tài)度都很好， 改正錯誤的態(tài)度也比擬堅決， 但最終結果卻不盡如人意； 適當安排 些有難度的工作給他讓他覺得受到重視了， 也讓他展示一下自己的能力， 開場工 作倒是有進步了， 也

3、較以前積極了很多， 但幾天后熱情一過又回到了老樣子， 得 過且過混日子； 多創(chuàng)造時機讓其及同事協(xié)作完成工作任務， 共同營造一個好的工 作氣氛，以此讓其能有更多的時機及同事交流、 溝通，能更快的融入到集體中來， 提高其工作積極性及工作績效、 增強其集體榮譽感， 這樣倒是取得了一定的效果。由于種種原因 A 員工最終還是離職了，但通過及 A 的接觸及對 A 的管理我 從中增長了不少知識。 對于工作績效差的員工我們管理者首先要了解其工作績效 差的原因，然后對癥下藥，這樣才能到達預定目標、取得事半功倍的效果，否那 么不斷不能改變現(xiàn)狀還將適得其反。 同時我們也不要期望在短時間內(nèi)就取得很大 的成績，這樣的員

4、工我們應該是有階段性的去改變他，讓他進步、提高。當然我們努力的回報是建立在該員工認同公司理念及有可能會認同公司理 念根底之上的，否那么所有努力都將一無所獲?！景咐?2】績效問題是企業(yè)特別關注的熱點。我們?nèi)绾文軌蛱岣呶覀兊目冃?本部門是開發(fā)中心的效勞部門， 相對來說一直工作任務較大。 我們要保質(zhì)、 保量的情況下完 成任務，還要保證我們的效勞態(tài)度。在工作的過程中，我們也不是每次都能很順利的完成任務、 做好效勞。本部門人員也比擬多，各種類形的員工都存在， 始終由于不同的情況，產(chǎn)生出來的效 果也不同。關于績效差 “缺點員工，我覺的是由不同情況而導致的，我們對此應該做不同的分析和管理。我所認為績效差的

5、“缺點員工應該有這么幾種情況：（ 本部門的情況 ） 工作者本身工作技能、掌握的知識不是很多，且不愛學習、不求上進引起的績效差; 工作沒有的目標、 方案、 盲目的去做、 條理不清， 而且沒有一個完成標準所造成的績效差； 也可能態(tài)度的問題， 沒有得到領導的重視， 對工作沒有一定的責任心， 對自己的工作興趣不大，對考核不滿意，引起的績效差; 管理機制造成的績效差，例如：方案、組織、指揮、監(jiān)視、鼓勵、反應等，做的不夠的。第一種情況引起的績效差 ：這種情況屬于很正常的，因為在一個集體工作，人及人之間的 做事能力肯定是會有一定的差距的。 面對差的員工， 我們要對他具體分析： 是給他們學習的時機 少了？還是

6、和其他人在同一起跑線他自己的悟性差呢？本部門XXX就是屬于這類差。后來針對“績效差一主題找他坐談： 首先我是先問他，“你感覺到你現(xiàn)在的成績在本部門是個什么位置嗎？“知道， 我知道我比別人差一些， “那么你自己總結過造成的原因什么的嗎？他說了他的原 因。這樣他自己說出來，自己總結出來，比我講出來更加強一些，我覺的這樣最起碼自己能夠認識到了自己的缺乏， 而且由于自己的這個缺乏的方面， 自己更加知道怎么去改正、 彌補自己的缺 乏。 （ 如果我說出來他并不一定會認可。 ） 然后，我又說： “在哪方面是需要我?guī)椭?。“等我有問題時、或需要幫助時我會及時的找你的?！昂玫?，我相信通過你的努力希望看到你下個月

7、的成績要有所進步，如果你老是不努力，不知道上進，接下來的你就自己去考慮想方法了（給他一定的壓力）。在自己有不清楚的地方一定要急時的問，你應該以YYY為典范，多學習一下他的各個方面。之后我就把他倆安排在一起坐了。 確實還是看到他的進步了。 知道他是努力了， 而且 還在不斷的努力 （因為他知道后果， 他也不想要那樣的后果 ），其實就這樣也可以了， 并不一定每 個人都能到達第一名的成績，只要他一直在進步就可以了。第二種情況引起的績效差 ：舉個我們部門以前打印崗位的例子。部門打印工作一直由AAA來做，這個崗位比擬辛苦， 整個中心需打印的片子都由他一個人打印（安排 2個人沒必要， 機子有限 ）尤其是每快

8、到月底的時候， 打印機旁邊就要堆上近百本的稿子需出硫酸紙等著下廠。對于本部門的工作來說好似每次都卡在了這一塊 （ 也可能這是最后一個環(huán)節(jié)的原因 ） 。所以，為了趕上進度 他經(jīng)常要加通宵， 但是真正的加出效率來了嗎？如果加不出效率，那還不如不加。 在這個加班的過程中，我們?nèi)鄙俚氖潜O(jiān)視和控制的機制， 所以導制加班沒效率。 雖然加班是辛苦但， 如果加不 出成績來，我覺的那是更加“辛苦那就不只是辛苦了，有多少人更加“痛苦了。加班時間和 所做出的事情應該是成正比的，可是沒有。 應該做多少了， 只是覺的他挺辛苦的，一直覺得他是會很負責的自覺的去完成的。那時候沒有一個標準的量。發(fā)現(xiàn)工作壓力還是那么大，始終打

9、印工作效率不高。這也不能怪他，我應該給他定一個適宜的量化標準。自己親自打印了一個通宵，結果發(fā)現(xiàn)同樣的時間，打印岀來的數(shù)量確是他的2倍。這下我可以給他定下個標準了。而且他的考核直接和這個量掛鉤了。之后，我就找他談話了：“XXX,這幾天打印工作量挺大的，你也是為了完成工作連續(xù)加幾天的班了，確實辛苦了?，F(xiàn)在還剩多少啊？" “他答復了我"?！芭?，按我一天晚上打印的數(shù)量來算，剩下的再用X天就可以打完了是吧？" “可能打不完"。“我想只要你努力加把勁的話一定會完成的。我們中心每個環(huán)節(jié)、每個人整天都在那里忙忙碌碌的做著，你是最后一個環(huán)節(jié)，也是十分重要的環(huán)節(jié)，我們的任務

10、完成及否就看你的了，我想你也不希望都卡在你這里是吧，你也不是那種不負責任的人是吧！我想通過你的努力會做岀很好的成績的。是的在那幾天，他對工作是努力了。 因為他有了明確的任務量標準，更知道了他工作的重要性和責任。在精神上也有一定的壓力三種情況引起的績差：第三種情況的人倒不是很多。不過在本部門也岀現(xiàn)過。他總認為對他的重視不夠。自己整天想做點事就做點事，不想做就不做了， 看的岀來有混日子的意向。他沒有把這份工作當作是事業(yè)來做，看來也沒有多大興趣。不過他并不是技術不差。找過他談了幾次，每次談的時候什么都容許的好，我說的觀點他也認同。但是，做起事來就不一樣了。后來根據(jù)他的這種情況，我想了一下，是不是給他

11、一些責任、權力他會干的好一點。那個時候，本部門近20人的時候，也是正忙的時候，自己也忙不過來，我就想方法分了兩個組。給了他一個組。我和他 話在前面，你必須把你們組的任務完成好，每天要和我匯報你們的完成情況，并且要比另外一組做好的，如果你們組員有了什么問題你必須去解決，而且你的成績和你們組的成績掛鉤，如果他們完成的好了你的成績就高，他們成績不好，你也是一樣的。這就看你的，這也是給你一個鍛煉管理的時機。是的，等于給了他一個新的崗位，（但是崗位工資沒變）他干的挺帶勁的，也挺盡責的，每天干的都很有激情。當一個任務要的急的時候，他會安排而且自己加通宵做，這樣的情況下兩組有了劇烈的競爭，成績都有所提高，而且他在這種情況下做的事情有并不比以前少。*所以，我覺的，對于什么樣的員工，如何去管理，主要是對他多觀察，及他多溝通，搞 明白問題產(chǎn)生的原因，我們在對癥下藥，這樣是比擬有效的。也不一定每個人都用同種方式。 （也可能是本部門人員年齡都較小，好管理一些。或者是說我平時對他們無論是工作