組織變革文獻綜述

1、組織變革摘要組織成員對變革的態(tài)度很大程度上決定了組織變革的成敗， 而員工對于變革的態(tài) 度主要受到變革認知的影響。 到目前為止， 鮮有實證研究檢驗變革情境下員工的 變革認知構成維度， 即使有也只限于個案式研究， 對于不同變革類型、 不同性質 的企業(yè)缺乏普適性；同時也鮮有文獻全面探討變革背景下的員工理性認知 （ 即組 織變革認知）和感性情緒（即變革抵制傾向 ）兩類變量對員工態(tài)度 （組織承諾）的綜 合影響作用。本研究試圖從企業(yè)變革背景出發(fā)，探討員工變革認知的具體內涵， 檢驗變革認知與組織承諾之間的因果關系，同時檢驗員工個體性格特 征（即變革抵制傾向 ） 對二者關系是否具有調節(jié)作用， 目的在于理清這些

2、變量之間 的關系和影響機制， 為組織變革中的人力資源管理實踐提供理論依據(jù)。 本研究首 先通過文獻綜述回顧了組織變革、 員工的變革認知、 變革抵制傾向和組織承諾的 相關研究進展， 在前人研究的基礎上建立起變革認知影響組織承諾、 變革抵制傾 向作為調節(jié)變量的研究架構，采用半結構化訪談研究對研究構思進行初步檢驗， 在杭州、溫州、上海、北京、南京五個地區(qū)的變革組織中大規(guī)模發(fā)放問卷并回收 有效問卷 282份，通過描述性統(tǒng)計、因子分析、相關分析、方差分析和回歸分析 等統(tǒng)計方法對研究構思再次進行檢驗，最終獲得了以下研究結論：（1） 組織變革背景下員工的變革認知由四個維度構成， 分別是對變革意義的認知、 對變

3、革操作效果的認知、對員工權益保障的認知和對變革后適應性的認知；（2） 組織變革認知與組織承諾顯著正相關，且組織變革認知對組織承諾有顯著的 預測作用。其中，對員工權益保障的認知和對變革操作效果的認知影響情感承諾； 對變革意義的認知、 對員工權益保障的認知和對變革后適應性的認知影響規(guī)范承 諾：對員工權益保障的認知、 對交革后適應性的認知和對變革操作效果的認知影 響持續(xù)承諾；關鍵詞：組織變革變革認知組織承諾變革抵制傾向11研究背景與研究意義 科學的發(fā)展、技術的進步以及經(jīng)濟的全球化使當今企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與以往相比， 變動更加頻繁，變化更加劇烈，競爭也更加殘酷。 這就要求身處變革時代的企業(yè)， 必須不斷對自

4、身進行變革以持續(xù)適應外部環(huán)境的變化， 并在不斷地變革中建立并 保持自身的競爭優(yōu)勢， 從而獲得生存與發(fā)展的空間。 由美國金融危機引發(fā)的全球 經(jīng)濟危機， 使得很多企業(yè)大幅裁員或出賣股份， 有實力的企業(yè)趁機進行并購重組 以擴大競爭優(yōu)勢； 與其他經(jīng)濟體的企業(yè)相比， 我國正處于社會變革與經(jīng)濟轉型升 級的關鍵時期，社會層面與經(jīng)濟層面的雙重變化使得我國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境有著更大 的不確定性， 在改革開放不斷深化、 全球經(jīng)濟一體化的大背景下， 我國企業(yè)所承 受的變革壓力更加明顯， 變革已成為我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的常態(tài)。 由于企業(yè) 實施變革對其經(jīng)營發(fā)展具有巨大的影響， 因此如何成功實施變革便成為理論界與 實踐界共同

5、關心的重要主題。 理論界與實踐界都認識到成功的組織變革能為企業(yè) 帶來諸如戰(zhàn)略與運作計劃更加順利、 領導能力提升更加快速、 產(chǎn)品與服務更具競 爭力等益處， 但現(xiàn)有研究卻發(fā)現(xiàn)， 組織變革的成功率很少超過 50，80的大公 司在合并時難以達到預期的財務、戰(zhàn)略和運作協(xié)同效應 （Marks ， 2000） 。 為提高變革的成功率，學者們開始深入探究變革失敗的原因或者說變革的阻力 源，McDonald&Siegal（1992）及McManus（1995等眾多學者通過研究發(fā)現(xiàn)組織變革 背景下員工對組織變革的知覺與態(tài)度是影響交革實踐成敗的關鍵。 員工對變革有 著怎樣的知覺， 在很大程度上決定了員工對變

6、革的態(tài)度及行為， 于是員工的變革 認知成為關系變革成敗的重要敏感因素。 然而到目前為止， 國外以往的研究大多 關注系統(tǒng)再造等宏觀技術層面的策略運用， 很少論及員工的心理變化在組織變革 中的作用 （Quinn， Kahn&Mand，l 1994）；而國內即使有相關研究也偏重于理論闡 述，缺乏實證分析。 本研究擬探索變革背景下組織成員的變革認知對組織承諾的 影響，通過大量的國內外文獻的搜索與歸納， 本研究發(fā)現(xiàn)國內外相關的研究進展 如下：國外研究很少直接探討員工的變革認知， 而側重于通過分析組織員工抵抗 變革的原因來探知員工的心理活動； 國內對于組織變革的研究主題主要集中在組 織變革的步驟和

7、變革領導行為上， 鮮有研究涉及組織變革過程中的員工行為， 從 員工對變革影響的角度來分析組織變革的研究就更少。 目前對組織變革認知進行 的直接探討主要 集中在中國臺灣地區(qū)， 少數(shù)中國大陸學生也在自己的研究生學位論文中進行了研 究，總結這些關于變革認知的研究發(fā)現(xiàn)存在以下兩點不足： 一是所有研究都是針 對某一家具體發(fā)生某類型變革的組織的實證研究， 其在組織變革認知的量表設計 上都太拘泥于具體組織， 設計的量表內容只適合該組織的員工填寫， 換種變革類 型，甚至換家企業(yè)，其量表都不具有適用性。這不利于結論的推廣；二是所有的 研究都只以一個樣本企業(yè)為研究對象， 雖然較有針對性， 但是很難了解不同性質 企

8、業(yè)的員工變革認知的差異性， 對于不同變革企業(yè)需要根據(jù)自身特性采取不同的 人力資源策略認識不足，研究結果很難對實際變革操作具有指導意義。2文獻綜述21組織變革 現(xiàn)代管理科學認為，任何組織都處于一個開放的不斷變化的環(huán)境系統(tǒng)之中。 只有保持對外界環(huán)境 （包括政治、經(jīng)濟和文化環(huán)境 ）的高度敏感性，不斷地根據(jù) 企業(yè)生存環(huán)境的變化適時地調整企業(yè)自身， 才能確保組織的競爭力。 有的組織變 革來源于外界環(huán)境施加的壓力， 是不得不為之， 而有些組織變革是企業(yè)的管理者 揣測情勢變化主動發(fā)起的， 無論是哪種情況， 不斷由穩(wěn)定到變革再到穩(wěn)定， 成為 一個有效組織的常態(tài)。對于組織變革的界定，不同學者有不一樣的理解，主要

9、由于組織變革涉及 各種概念，如組織架構 （包括架構設置、各階層人際關系等 ）、組織領導風格 （包 括民主式、強硬式、權變式等 ）、組織文化 （更人本為主還是更重績效結果 ）、組 織流程等。 國內外研究主題更是涵蓋變革的路徑選擇、 變革的趨勢研究、 變革的 過程控制、變革的管理與領導、變革的績效衡量以及變革的成敗等各個層面 （李 作戰(zhàn)， 2007） ，因此對組織變革較難有明確統(tǒng)一的定義。本研究發(fā)現(xiàn)，各學者對 組織變革的定義分歧主要體現(xiàn)在對組織變革的動因、 組織變革的內容和組織變革 的模式三個方面。因此本研究試圖通過理清上述三個方面來明晰組織變革的內 涵。211組織變革的動因在組織變革的動因界定上

10、， Michael(1982) 認為組織變革是組織的經(jīng)營行 為無法配合環(huán)境的變化時不得不做的變動； Astley&Van de Ven(1983) 則認為 組織變革是組織為了預先適應環(huán)境而主動采取的反應；謝安田 (1985) 認為組織 變革是組織在外部環(huán)境的沖擊與內部環(huán)境的需要同時存在時， 而發(fā)生的組織內部 狀況的調整； Szilagvi(1983) 認為組織變革來源于兩個方面的力量，一是外部 力量，包括技術的變化、產(chǎn)業(yè)的變遷、國際貿易的加速、企業(yè)與政府的影響、人 口的變化等，二是內部的力量，包括組織結構、組織流程和組織成員的行為等； Kanter(1991) 把組織變革的原因歸納為企

11、業(yè)內部權力系統(tǒng)的變更、企業(yè)成長過 程中的力量變化及外部產(chǎn)業(yè)或競爭環(huán)境的變化三個方面； Robbins(1993) 認為 越來越多的組織為應對現(xiàn)代快速變化的環(huán)境而必須作出的改變， 而變化的環(huán)境包括：就業(yè)人口的性質變化、技術的變化、經(jīng)濟的沖擊、社會趨勢的變遷、國際局 勢的變動及競爭對手的動態(tài)等六方面。綜上所述，本研究認為組織變革既有外在的因素影響，也有內在的需求引 導，不同組織的側重點可能不太一樣， 有的組織預見到可能的機遇或威脅而提早 發(fā)動變革，算是主動變革；有的組織是在威脅來臨時不得不做出改變以保證組織 的穩(wěn)定或安全， 帶有一定的被動性。 但是無論如何， 組織變革必然是外在因素與 內在需求共同

12、作用的結果。外在的因素可能包括： (1) 宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變動，如國家的政策導向變化、 行業(yè)的興衰變化、資源或能源的變化等； (2) 信息技術的發(fā)展變化； (3) 競爭環(huán) 境的變遷，如市場的需求變遷、競爭對手的新舉動等。內在的因素可能包括： (1) 組織成長周期中的力量變化，例如處于初創(chuàng)期 的組織迫切需要提升競爭力、 處于穩(wěn)定期的企業(yè)需要占據(jù)行業(yè)領袖地位維持競爭 優(yōu)勢等； (2) 組織成員尤其是領導的價值觀變化，領導的前瞻性和危機意識往往 促成組織變革的發(fā)生。換句話說，組織變革的成因可以概括為：組織的內部需求與外部環(huán)境、組 織成員的主觀意識與組織本身的特點相互作用的結果。212組織變革的內容劃分

13、 早期的時候，在組織變革的內容界定上，其主題沿著一條軌跡在變動：結構 變革一一文化變革一一流程變革 (王雪莉， 2003)。但是無論是理論研究還是實 踐領域都慢慢發(fā)現(xiàn)， 單一主題的變革內容是不切實際的， 既不能有效滿足組織的 需要，也不能從操作層面作明確的區(qū)分。 比如，流程的變革必然需要調整組織結 構或者調整組織人員， 不可能只改變工作流程而不涉及人事、 財務方面的變動等。 于是學者開始劃分組織變革的內容。Leavitt(1965) 較早提出組織變革的劃分，他把組織變革分為三種：一是組 織結構的變革，是指通過改善工作結構和職權關系來改善績效； 二是人員的變革， 是指改變員工的態(tài)度技能及知識基礎

14、，以提高員工的生產(chǎn)力；三是技術的變革， 是指將資源轉變成產(chǎn)品或服務的任何新方法的應用。Robbins(1993) 將組織變革歸納為結構變革、科技變革和人員變革三種類 型，具體如下： 結構改革：通常與組織設計有關，指的是改變組織的職權關系、協(xié)調機制、 工作設計或其他結構變量， 通過變革力量的介入把復雜化、 正式化及集權化的組 織變得扁平化； 科技變革：引入新的設備、工具或運營方式，如自動化或電腦化； 人員變革：通過改變員工的態(tài)度、期望、知覺以及行為，來提升組織成員的 工作效率，進而提升組織的整體生產(chǎn)力。McCa nn (1991把組織交革的形態(tài)劃分為四種：科技變革 (tech nology ch

15、ange) ：制造程序的變革，如工作方式、設備及工作流程；產(chǎn)品與服務的變革 (product and service change):推出新的產(chǎn)品或新的服務；策略與結構的變革 (strategy and structure change):組織管理策略上的改變，如財務控制系統(tǒng)、 薪 資制度或其它管理機制等；人員與文化的變革 (people and culture change) ： 人員 變革是指改變員工的技能及社會網(wǎng)絡方面， 文化變革則涉及到組織深層價值觀的 改變，通常會使組織結構扁平化。本研究根據(jù)我國變革實際，擬采用 McCarr的四種變革類型劃分，將其作為 確定組織發(fā)生變革的標準。具體體

16、現(xiàn)在問卷中，設置四個選項由被試填寫。 213組織變革的模式第一個組織交革的理論模式是由 Lewin(1947) 提出的，他把變革的過程歸 納為以下三階段 I解凍(un freezi ng):減少維持當前組織運行的力量，或者通過一些刺激性的 主題或事件來告知組織成員有關變革的信患并促使其尋求解決的方法。行動(moving):改變組織或部門的行為，進行組織結構及過程的變革，以 使組織達到新的狀態(tài)并形成新的行為、價值和態(tài)度。再凍結 (refreezing) :使組織穩(wěn)固在新的均衡狀態(tài)，通常是以組織文化、規(guī) 范、政策和結構等支持的機制來加以完成，從而強化新的組織狀態(tài)。Lewin的三階段流程概括簡練，但

17、過于簡化，首先，沒有把變革前的準備考 慮進去，事實上如果組織中的管理者及其員工沒有充分了解并認同變革的必要 性，必然產(chǎn)生抵抗情緒，很可能傾向于維持現(xiàn)狀，不會有所行動；其次，采取何 種變革方式?jīng)]有明朗化； 最后，變革后新的組織均衡狀態(tài)是否比變革前的組織狀 態(tài)要好，如何評判變革的成敗，也沒有一個比較或者反饋機制的設計。7Watzlawick(1974) 等把組織變革劃分為激進式變革與漸進式變革兩種模式。 激進式變革是指對系統(tǒng)本身進行的徹底的不可逆式變革， 強調徹底拋棄原有組織 模式而非在原有結構基礎上進行改進， 力求在短時間內對組織進行大幅度的全面 調整，從而迅速建立全新的組織模式。 漸進式變革是

18、指逐步地或者局部地調整或 改進現(xiàn)有系統(tǒng)中的要素，使之達到更高水平或境界，力求通過一個漸進的過程， 實現(xiàn)舊組織模式向新組織模式的轉變。例如改進標準的運行程序等， 這一過程 不會根本性地影響系統(tǒng)本身， 而且結果可逆。支持激進式變革的有 Infusino(1998) ，他認為變革最好采取迅速范式，即利 用現(xiàn)有資源盡快獲得結果并利用本次經(jīng)驗再為下次變革做準備， 他認為該方式不 僅極具有效而且成本較低， 能在非常短的時間內獲得業(yè)績的改善； 而支持漸進式 變革的有Abrahamson(2000)，他認為組織應當采取四處修修補補的方式，仔細 設計變革的步驟與階段， 不斷累積小小的有機變化， 他認為這樣的變革

19、相對穩(wěn)定 而且招致的痛苦更輕微。本研究認為，這兩種模式的內在機理完全不同，其相應的變革阻力也確實是 不一樣的。如果組織的內外部環(huán)境造成的契機是允許徹底變革的， 那么組織采取 激進式變革可能效果上更加明顯，但是激進式變革容易引致更為強烈的變革抵 制，因此需要慎重， 不宜頻繁， 否則組織的穩(wěn)定性會成為阻礙組織發(fā)展的最大絆 腳石。Leavitt(1976) 把變革的模式劃分為三種，并且認為三者之間相互影響，如 果改變其中任何一個，必然導致其他變量的改變：結構途徑 (structural approach) 如通過組織系統(tǒng)、預算編制及規(guī)章方式來指 導政策與程序的改變。 強調組織結構與制度層面的修正，

20、即目標要隨著環(huán)境的改 變而作調整，因此，變革手段需靈活、可適時調整。技術途徑 (technological approach) 以工作流程的重新布局為中心，通過實 體物質的重布置、工作方法的調整及工作技術的改變來完成組織變革。行為途徑 (behavioral approach) ：強調個體態(tài)度、激勵及技能的改變，如借 助招聘、選拔、培訓及考評來達成變革的目的。本研究認為，組織變革本身不是目的，為了達成提高組織績效、增強組織競 爭力等目標， 歸根到底需要組織成員的認可與齊心協(xié)力的付出。 因此變革模式的 設計中，考慮組織中員工的感受，了解員工的認知狀況，對癥下藥，才有可能使 得組織變革事半功倍。

21、綜上所述，本研究把組織變革定義為組織為適應外界環(huán)境交化而在組織文 化、組織結構、組織成員或組織產(chǎn)品與服務上做出的或主動或被動的顯著調整活 動。本研究嘗試從員工對變革的認知視角來分析員工的態(tài)度對組織變革的影響， 下面將對本文研究中于組織變革有關的三個變量進行系統(tǒng)的文獻回顧。 22組織變革認知221組織變革認知的的定義 界定組織變革認知的內涵，必須先理解認知的內涵。本研究嘗試從認知心理 學角度介紹認知的概念， 并結合組織變革的研究背景， 給出組織變革認知的定義。 認知心理學 (Cognitive Psychology) 是心理學研究領域中的一門重要學科。 心理學研究領域有兩個學派對認知心理學的產(chǎn)生

22、有著舉足輕重的影響， 這兩個學 派分別是行為主義 (behaviorism) 心理學和格式塔心理學。 行為主義心理學把意識視為“黑箱''，認為無論其面目多么真實迷人，都無 法讓所有人觀察到，因此不該成為心理學的研究主題(約翰布魯?shù)滤谷A生，1998)，行為主義學派主張把研究人的活動和行為作為重點，強調刺激反應、 學習習慣等概念， 而把難以捉摸的意識排除在心理學研究范疇之外。 雖然行為主 義學派能夠有效解釋人的行為產(chǎn)生的過程與特點， 但是卻沒辦法解釋人的內部心 理過程。格式塔 1心理學派認為，知覺是學習新事物、記憶過往和解決問題的中心。 思維能對進入大腦的各種感覺分辨結構并歸納意義

23、 (賀字江， 2004)。格式塔心 理學派不僅把知覺、 記憶等基礎心理活動作為研究對象， 同時也把決策、 計劃等 高級心理活動納入研究范疇。 認知心理學同時繼承了行為主義學派的方法論與格式塔心理學派對知覺和 思維的研究成果。認知心理學興起于上世紀 50年代，是一門借助計算機技術、 語言學和信息論知識， 并以前述兩大心理學派的核心觀點為理論基礎， 研究人的 心理活動和規(guī)律的科學。認知心理學界對認知 (cognition) 一詞并沒有形成統(tǒng)一 的理解，著名心理學家朱智賢對各種定義做了比較系統(tǒng)的歸納。 他把過去認知心 理學家對認知一詞的理解概括為一種與情感、 動機、意志等感性認識相對的理智 或認識過