分銷渠道管理案例分析

1、分銷渠道管理案例分析 寶潔公司的分銷渠道分析寶潔公司的分銷渠道分析一、公司簡介寶潔公司創(chuàng)于1837年，是全球最大的日用消費品公司之一，在日用化學(xué)品市場上知名度相當(dāng)高。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在財富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。1988年，保潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)：廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的歷程。為了積

2、極參與中國市場經(jīng)濟的建設(shè)與發(fā)展，寶潔公司已在廣州、北京、上海、成都、天津等地設(shè)有十幾家合資、獨資企業(yè)。全球最大日用品生產(chǎn)商美國寶潔公司在最新財報顯示，在2012財年第一財季的經(jīng)營中，該公司的凈利潤出現(xiàn)了1.9%的小幅下滑，而同期的營業(yè)收入則實現(xiàn)了8.9%的同比增長。在截至2011年9月30日的三個月內(nèi)，該公司的凈利潤下滑至了30.2億美元，而2010年同期的凈利潤為30.8億美元。該公司的營業(yè)收入達到了219.2億美元，這一數(shù)字較2010年同期的201.2億美元實現(xiàn)小幅增長。另外，還估算了寶潔公司2012年的業(yè)績預(yù)期：2012年P(guān)rocter & Gamble公司財務(wù)收入額分析利潤表數(shù)

3、額同比環(huán)比總收入219178.92%5.07%毛利總額108564.05%7.77%凈利潤3024-1.85%20.48%二、戰(zhàn)略渠道分析1、品牌戰(zhàn)略（一）多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔公司名稱PG寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。如在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”

4、3種品牌，洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細(xì)分市

5、場，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。（二）準(zhǔn)確命名并提升品牌價值寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認(rèn)知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字的精確選擇或組合來給產(chǎn)品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。準(zhǔn)確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。寶潔公司提升品牌價值也主要體現(xiàn)在營銷過

6、程中，它在營銷過程中打造了一系列的概念。比如在洗發(fā)、護發(fā)類產(chǎn)品中，充分使用營銷過程中的知識營銷概念，使每個品牌都賦予一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予個性。例如，“海飛絲”的個性在于去頭屑；“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保??；而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順；“沙宣”則定位于調(diào)節(jié)水分與營養(yǎng)；“潤妍”定位于更黑、更有生命力。2、廣告戰(zhàn)略作為產(chǎn)品生廠商，對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行品牌與產(chǎn)品推廣是其除生產(chǎn)產(chǎn)品這一職能外的另一個職能，因此寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網(wǎng)絡(luò)、雜志上做廣告；另一方面，通過在全國范圍內(nèi)聘形象代言人、在高校設(shè)立獎學(xué)金、與國家相關(guān)部門

7、搞公益活動等來提高品牌的認(rèn)知度。與此同時，為了占領(lǐng)終端消費市場，在農(nóng)村，寶潔公司搞了全國性的路演活動；在城市，寶潔公司的產(chǎn)品在超市、商場中的陳列非常講究，占據(jù)很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。自進入中國市場后，為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。本來作為大眾普通消費品的寶潔產(chǎn)品，進入中國之后，由于中美經(jīng)濟的差異，與中國原有的日用洗潔品牌比較，使其成為

8、高檔的日用品。隨著其市場地位的變化，其主要的購買人群為中高收入的家庭。加之中國消費者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使寶潔成為高品質(zhì)、高價格的商品。這也就解釋了為何寶潔進入中國也采用明星做廣告。同時寶潔堅持一貫的“親和”路線，選取普通人，在人們熟悉的場景，理性的直述商品所能給消費者帶來的利益；同時適應(yīng)中國經(jīng)濟的發(fā)展，寶潔部分產(chǎn)品采用“低價”路線，使得寶潔更大的擴大了自己的市場。3、銷售渠道（一）寶潔公司的渠道模式：寶潔公司的轉(zhuǎn)折從1997年開始。當(dāng)越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售商快速成長，寶潔公司也一改此前的傳統(tǒng)銷售模式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。寶潔公司首先打破華南、華

9、北、華東、西部四個銷售區(qū)域的運作模式，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道、主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。 （二）寶潔公司的分銷商戰(zhàn)略寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區(qū)域，即華南，以廣州為區(qū)域中心；華北，以北京為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中心；西部，以成都為區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心，并有相應(yīng)的后勤、財務(wù)、人力資源和營銷行政人員。在這四個銷售區(qū)域中承擔(dān)銷售使命的是寶潔公司的分銷商。這些分銷商除了需要承擔(dān)銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔(dān)分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能多的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目

10、標(biāo)消費者的地方，使消費者購買到該產(chǎn)品，并且這些分銷商大多設(shè)在地級城市里。（三）員工的技能培訓(xùn)與溝通1）課堂培訓(xùn)：主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容，傳授關(guān)于寶潔公司、相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)工作內(nèi)容、銷售等方面的知識。2）現(xiàn)場培訓(xùn)：將那些受過課堂培訓(xùn)的相關(guān)人員帶到實地銷售現(xiàn)場進行實地培訓(xùn)，注重他們在實踐中的相關(guān)知識運用情況。3）寶潔公司在與員工及相關(guān)分銷商的溝通方面也做得很到位，它讓相關(guān)分銷商充分了解自己的目標(biāo)、策略以及產(chǎn)品和銷售的相關(guān)信息。這些正是寶潔公司的客戶經(jīng)理與他所在的分銷商保持非常緊密溝通所產(chǎn)生的效果，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，從而達成共識。4、零售渠

11、道寶潔公司在零售商方面也做足了準(zhǔn)備，比如說給零售商一定的優(yōu)惠待遇，而這最明顯的就表現(xiàn)在大型零售連鎖店。對于大型零售連鎖店來說，他們享受直接供貨的待遇，還有享有直供價（600箱訂單，返利3.25%），14天付款優(yōu)惠，取消原先針對終端的上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以“核心生意發(fā)展基金”和“品牌生意發(fā)展基金協(xié)議”取代。這個基金的本質(zhì)相同，都是寶潔公司根據(jù)協(xié)議對分銷商提供的特定促銷服務(wù)，這也使得這些大客戶更愿意獲得寶潔公司的產(chǎn)品促銷支持。寶潔公司在零售渠道中與許許多多的零售商進行著合作，而這些零售商中最典型也最特別的要屬沃爾瑪。沃爾瑪是寶潔公司在零售渠道中出現(xiàn)的重視程度相對較高的零售商，早在1987年它們就建立起了“寶潔-沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”。在共同開發(fā)“持續(xù)補貨系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上又啟動了CPFR（協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨）。這使得雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，同時沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零，而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上，為此，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔最大的經(jīng)銷商。5、物流渠道作為日用品生產(chǎn)商，寶潔公司的物流服務(wù)需求對響應(yīng)時間服務(wù)可靠性以及質(zhì)量保