用合理的薪酬穩(wěn)定員工隊(duì)伍_HX公司薪酬調(diào)整案例分析

1、|人力資源·薪酬設(shè)計(jì)|XINCHOUSHEJI用合理的薪酬穩(wěn)定員工隊(duì)伍HX公司薪酬調(diào)整案例分析文/劉建利HX公司是1992年成立的洛陽市政府下屬的房地產(chǎn)企業(yè)，2001年經(jīng)洛陽市經(jīng)濟(jì)體制改革委員會(huì)同意，改制為有限公司，由當(dāng)時(shí)的通過多方面的信息收集，HX公司成立后，先后進(jìn)行過三次工資普調(diào)，都是在市場薪酬水平整體上漲后進(jìn)行的，且上調(diào)后的工資水平略高于市場平均水平。根據(jù)HX公司現(xiàn)有薪酬制度，員工的薪酬包含四個(gè)部分：工資、獎(jiǎng)金、福利和補(bǔ)助。各類人員的薪酬水平大致是：總經(jīng)理年薪為5.5萬元，副總一級的工資在4.2萬元5萬元；中層管理人員：處室主任和處長一級的年薪在2.8萬元3萬元；普通員工（包括

2、專業(yè)技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員和一般行政人員）的工資最高不過每年2.1萬元。此外，所有人員還享有1000元的福利。員工對福利和補(bǔ)助的意見不大，主要不滿足于工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放。針對所了解到的情況，咨詢小組提出了診斷報(bào)告，指出HX公司的問題主要在于：必需品價(jià)格漲幅較大，公司工資沒有根據(jù)物價(jià)水平的上漲做出調(diào)整，造成員工實(shí)際收入的下降。其次，勞動(dòng)力市場競爭加劇。隨著順馳等大公司進(jìn)駐洛陽，加上近年來房地產(chǎn)公司普遍的規(guī)模膨脹，對從業(yè)人員的需求大量增加，其工資水平自然水漲船高。這些因素共同導(dǎo)致15名職工出資買斷全部國有凈資產(chǎn)。其后，公司穩(wěn)步發(fā)展，盡管開發(fā)量不大，但重質(zhì)量、講誠信，且樓盤位置好，在消費(fèi)者當(dāng)中贏得了良好口

3、碑。HX公司薪酬吸引力進(jìn)一步下降，不僅吸引不到能力強(qiáng)的勝任者，公司現(xiàn)有員工在外部環(huán)境的誘惑下也人心思變，尤其是一些員工跳槽后反饋回來的信息是工資幾乎翻了一番，這對留在公司的人員造成了很大的刺激。因此，員工要求漲工資的呼聲很強(qiáng)烈，但公司遲遲沒有行動(dòng)。二、公司薪酬制度不合理首先，公司嚴(yán)格的崗位工資制把員工都趕進(jìn)了狹窄的行政管理通道中。只要職工的崗位沒有變動(dòng)，工資就不會(huì)有任何變化，工作年限、工齡、技術(shù)職稱、學(xué)歷等因素的變化都不予體現(xiàn)。這種薪酬制度意味著員工只有晉升到管理職位才能獲得工資上調(diào)，但是公司規(guī)模小，管理職位有限，晉升到中高層位置的機(jī)會(huì)比較少。公司現(xiàn)有的十位中高層領(lǐng)導(dǎo)中，有九位是改制時(shí)的股東，

4、他們業(yè)務(wù)精熟，位置穩(wěn)固。唯一不是股東的是辦公室主任，他三年前應(yīng)聘來到公司，此人辦事周一、工資追隨策略已經(jīng)不截至2007年年底，公司共有能保證公司對人力資源的需求公司長期以來奉行工資追隨戰(zhàn)略，在勞動(dòng)力市場供大于求的外部環(huán)境下，雖然工資水平與市場平均工資持平或略低于市場平均工資，但仍能招到適當(dāng)?shù)娜藛T。但是自2006年下半年開始，外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化。首先是物價(jià)水平快速持續(xù)上漲，尤其是食品等生活39人，多數(shù)為專業(yè)技術(shù)人員，97%的人員具有大專以上學(xué)歷。公司改制時(shí)的15名股東當(dāng)中，有11名股東仍在公司工作，其中9人擔(dān)任中高層管理職位，他們在公司工作的時(shí)間均超過了十年。除此以外，還有兩名非股東員工也在

5、公司工作了八、九年，其余員工在公司工作的時(shí)間普遍較短。100人才資源開發(fā)2009.1XINCHOUSHEJI|人力資源·薪酬設(shè)計(jì)|密，有創(chuàng)新思想，對公司未來發(fā)展以及內(nèi)部管理的看法頗有見地，從外部聘請專家解決問題正是辦公室主任向老總提議并積極促成的。在這樣的情況下，普通員工的晉升通道基本被堵死，因而工資也被限制在低水平上。其次，員工收入和公司獲利狀況以及個(gè)人績效之間的聯(lián)系主要表現(xiàn)在年終獎(jiǎng)金上，但獎(jiǎng)金在總收入中占的比重很小，而且優(yōu)秀員工和一般員工之間的差距很小，無法體現(xiàn)出貢獻(xiàn)的差別。這種表面的“公平”，實(shí)際上是對績效良好者的一種懲罰，導(dǎo)致他們有強(qiáng)烈的不公平感。咨詢?nèi)藛T的診斷結(jié)論為：第一，

6、作所需努力程度、工作環(huán)境四大方面的崗位價(jià)值評價(jià)表，交由公司進(jìn)行討論并提出修改意見。在確定了評價(jià)指標(biāo)及其分值之后，公司先后組織了兩次崗位價(jià)值評估會(huì)，每次會(huì)議由所有的中高層管理人員參與，咨詢專家和外部聘請的同行業(yè)專家也參與打分和討論。討論過程中，一旦大家對某個(gè)職位評分的離散度比較大，就要再次拿出崗位說明書來一一對照，并由該部門負(fù)責(zé)人按照“對事不對人”的原則對其中有分歧和疑問的地方進(jìn)行解釋，然后大家重新打分。通過反復(fù)評分、交流、調(diào)整，最后得到了公司所有崗位的評分。然后進(jìn)行歸類分組，將分值接近的崗位劃歸一組，并取中值。這樣，公司可以根據(jù)勞動(dòng)力市場的薪酬水平確定每一分的薪酬值，比如一分代表10元，如果辦

7、公室文員屬于150這個(gè)等級，則其薪酬中值為1500元。當(dāng)出現(xiàn)物價(jià)水平上漲或者工資水平普遍上漲的情況，公司只要相應(yīng)提高每一分的薪酬值，即可方便地調(diào)整員工工資，而不會(huì)改變各種崗位的相對價(jià)值。如果某一崗位的工作內(nèi)容發(fā)生改變，可以按照崗位價(jià)值評價(jià)表重新對其價(jià)值進(jìn)行評估，然后劃歸相應(yīng)等級。第二，咨詢專家設(shè)計(jì)了一個(gè)覆蓋公司全部崗位的薪酬等級表。該表包括10個(gè)級別，每個(gè)級別又分為12等，各等之間相差5%7%，相鄰級別間有理辦法。將公司員工分為三個(gè)系列：行政管理系列、專業(yè)技術(shù)系列、服務(wù)業(yè)務(wù)系列。每一系列均有自己的發(fā)展通道，分為不同的職級，每一職級又劃分為兩到三個(gè)職等，并制定職等、職級的晉升條件，這樣可以保證員

8、工在工作崗位沒有發(fā)生變化的情況下，由于工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)的提高，獲得職業(yè)發(fā)展并在薪酬等級上得到提高。第五，由公司制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法，基本原則為高層領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)部分占其年總收入的40%，中層領(lǐng)導(dǎo)為30%，基層員工為20%。對于工作績效的評定分為四個(gè)等級：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。各等級之間拉開差距，績效評定辦法另外制定。除此以外，另設(shè)總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，由總經(jīng)理對本年度為公司發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。咨詢小組與公司合作非常順利，各項(xiàng)工作按照計(jì)劃有條不紊地開展，其間咨詢?nèi)藛T就績效管理和薪酬管理等問題在公司做了幾次講座，員工反響良好。最終，咨詢專家將所有的方案交由公司進(jìn)行決策并實(shí)施。至此，問題似乎得到了妥

9、善解決。但是，水波剛平風(fēng)乍起。在公司新的薪酬方案準(zhǔn)備公布實(shí)施前，咨詢專家發(fā)現(xiàn)公司擅自對價(jià)值比較低的崗位進(jìn)一步調(diào)低分?jǐn)?shù)，使之處于薪酬等級表中更低的位置。咨詢?nèi)藛T立即請公司暫緩公布方案，并就這一調(diào)整詢問原因。經(jīng)過深入交流，發(fā)現(xiàn)公司調(diào)整的主要原因在于公司領(lǐng)導(dǎo)層中存在著濃重的“精英思想”。他們認(rèn)為公司的業(yè)務(wù)骨干擁有人力資本，即豐富的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的工作能力，就如企業(yè)這臺大機(jī)器上的精密部件和核心部件，必須好好保養(yǎng)。因此，完全支持通過崗位價(jià)值評價(jià)進(jìn)一步認(rèn)清各關(guān)鍵崗位的價(jià)值，普遍提高任職者的工資水平，并將由此而增加的付出視為投資而不是成本，以期業(yè)務(wù)骨干為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。此外，公司還準(zhǔn)備對目前為非股

10、東的關(guān)鍵人才賦予一定的股份，增HX公司在薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距在50%100%。第二，在薪酬結(jié)構(gòu)上存在的問題是工資等級設(shè)置偏少，變化適應(yīng)性差，同時(shí)單純突出行政管理職務(wù)因素，不利于調(diào)動(dòng)其他人員，尤其是專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員提高自身能力的積極性。第三，從未進(jìn)行崗位價(jià)值評估，崗位工資不能反映其崗位價(jià)值、承擔(dān)責(zé)任、要求能力的高低，在一定程度上存在著平均主義。第四，員工的收入多少和企業(yè)整體業(yè)績以及個(gè)人業(yè)績的關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，員工既不能分享企業(yè)發(fā)展利益，也難以靠自身努力顯著提高收入。這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響到了公司人力資源的質(zhì)量，并降低了現(xiàn)有員工的忠誠度。所以，必須立即著手解決，否則將對公司發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)

11、面影響。30%的重復(fù)率，同時(shí)最低級別向下延伸30%，最高級別向上延伸30%，以便對于獎(jiǎng)懲和級別改變留出余地。薪酬等級表提交公司進(jìn)行討論和修訂。第三，將崗位價(jià)值評價(jià)的各組分配在薪酬等級表的相應(yīng)位置上，并確定變動(dòng)范圍，每組大概包括六到九個(gè)薪等，以便根據(jù)職工的工齡、職級、工作狀況（比如連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀可獲得工資等級的晉升）等因素的變化進(jìn)行調(diào)整，使員工工資有相應(yīng)的上升空間。第四，制定員工職業(yè)發(fā)展通道管三、對HX公司薪酬改革所提出的建議及實(shí)施措施咨詢小組就他們對公司狀況的判斷與公司高層管理者進(jìn)行了深入交流，提出了解決方案。該方案包括以下幾個(gè)部分：第一，根據(jù)要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位評估，確定公司每一個(gè)工作崗位

12、的價(jià)值。為此，咨詢小組拿出了一個(gè)基于責(zé)任因素、崗位要求的知識和技能、工2009.1人才資源開發(fā)101|人力資源·薪酬設(shè)計(jì)|XINCHOUSHEJI強(qiáng)其忠誠度，提高他們的留職意愿和工作熱情。在對精英提高重視的同時(shí)，公司認(rèn)為價(jià)值低的非關(guān)鍵性崗位對公司業(yè)績的影響不大，其從業(yè)者只是擁有通用知識和技能的勞動(dòng)力，是市場上俯拾皆是的通用人才，可以隨時(shí)更換，提高工資只能增加企業(yè)的成本。咨詢專家首先就公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了確認(rèn)，得知公司的收益一直相當(dāng)好，按照原方案支付薪酬沒有任何問題。然后指出公司的“精英思想”固然有一定的道理，盡管工在企業(yè)中的時(shí)間越長，對企業(yè)和工作的了解就越深刻，在其他條件一定的情況下

13、，績效就會(huì)越好。如果由于薪酬導(dǎo)致非關(guān)鍵崗位人員的大量流失，等于公司的無形資產(chǎn)不斷縮水。根據(jù)人力資源門戶網(wǎng)站而高興，但是對可能由此引起的公司人員動(dòng)蕩也表示出一定的憂慮。公司領(lǐng)導(dǎo)最終經(jīng)過慎重考慮，接受了咨詢專家的建議，按原定方案推出了薪酬調(diào)整計(jì)劃。員工們看到自己反映的問題引起了管理層的重視，并在實(shí)施方案中有所體現(xiàn)，工資水平得到了合理調(diào)整。同時(shí)，績效差異和職業(yè)發(fā)展問題也得到了解決，新的績效管理制度和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃使自己仍有大的發(fā)展空間，員工紛紛表示滿意。公司進(jìn)一步表示由于公司工資調(diào)整的滯后，使大家遭受了一定損失，決定按照新的工資標(biāo)準(zhǔn)，為大家補(bǔ)發(fā)六個(gè)月的工資差額。這一決定更是讓大家深受感動(dòng)，覺得公司領(lǐng)導(dǎo)

14、能夠體察下情，真正為大家著想，一時(shí)間人心大振。另外，公司也以新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)很快招到了合適的人選。一支穩(wěn)定高效的員工隊(duì)伍對于任何組織都是成功的重要條件，這支隊(duì)伍包括20%的優(yōu)秀員工，也包括70%的稱職員工。穩(wěn)定員工隊(duì)伍的基礎(chǔ)就在于薪酬制度的合理性，這種合理性包括薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩方面。薪酬水平的高低影響著員工在企業(yè)間進(jìn)行對比的公平感，對員工是否離職有巨大影響。薪酬結(jié)構(gòu)表明組織內(nèi)部各崗位間、各組成部分間的比例，決定著員工調(diào)換工作崗位的意愿和工作努力程度的高低。薪酬結(jié)構(gòu)合理與否雖然不直接影響員工的離職率，但是如果員工感到不能受到公平對待，其內(nèi)心的不滿意感會(huì)急劇增加，進(jìn)而忠誠度降低，間接導(dǎo)致員工離職。

15、對于企業(yè)中的關(guān)鍵員工來說，可以通過承認(rèn)其人力資本來增強(qiáng)其忠誠度；而對于普通員工來說，更主要的則是通過合理的薪酬來提高其忠誠度。（作者單位河南財(cái)經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院）編輯周俊HR.com的調(diào)查，招聘新員工的成本是挽留老員工費(fèi)用的23倍。因此，如果員工流失率高，對企業(yè)來說，非但不是成本的節(jié)約，反而是成本的增加。公司高層管理者必須認(rèn)識到，當(dāng)前公司面臨的主要問題恰恰是公司的薪酬調(diào)整滯后，工資水平低于市場平均水平，造成公司招聘到的只能是“次品勞動(dòng)者”。由于他們不能勝任崗位職責(zé)，公司就越發(fā)覺得不應(yīng)該支付給他們高工資，由此形成惡性循環(huán)，最終將嚴(yán)重影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。解決辦法則是用合理的工資招聘勝任的人員，再通過激

16、勵(lì)進(jìn)一步提高他們的工作效率，這樣就能轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹匝h(huán)。就在公司高層管理者遲疑不決的時(shí)候，調(diào)整后的薪酬方案通過非正式渠道泄露了出去，在公司引起了軒然大波。工資較低的員工由于受物價(jià)上漲的影響更大，對此次工資調(diào)整極為關(guān)注。當(dāng)他們打聽到按照調(diào)整后的方案，他們的實(shí)際收入基本沒有變動(dòng)，和中高層管理者的差距進(jìn)一步加大后，立即表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿，很多人都表示如果公司真這么做，他們就馬上辭職。中高層管理者和技術(shù)骨干雖然為自己在本次調(diào)整中能獲得顯著的工資上漲20%的精英創(chuàng)造了80%的效益，但是，如果沒有普通員工的良好配合，精英的作用將大打折扣。HX公司優(yōu)秀的辦公室主任常常為手下沒有得力的文員而忙得焦頭爛額，各處室的領(lǐng)導(dǎo)也為凡事不得不親力親為，工作