注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理-60

1、注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理 -60一、 主觀題 ( 總題數(shù)： 10，分數(shù)： 100.00)魯藝有限責任公司是一家成立時間較長的大型建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗。該公司 曾打算開拓南美市場， 但經(jīng)過分析后， 擬進入的國家政局不穩(wěn)， 并且國內(nèi)經(jīng)濟惡化， 通貨膨脹率十分嚴重， 而且政變后新上臺的軍政府不承認前任政府簽署的所有相關(guān)協(xié)議，而且外匯管制十分嚴格。因此，該公司 決定放棄此地區(qū)市場，轉(zhuǎn)而進軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利地承攬到了為中東某國修建高速公 路這一工程。由于工期長，且有“尾款”，并以當?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時再按當時牌價折算成美元。該公 司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中

2、信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務(wù)部使用 相關(guān)衍生產(chǎn)品進行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗，當工程結(jié)束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機械等，該國海關(guān) 會以各種借口扣留在本國，但公司認為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不 再為此而進行其他運作。要求：(1) . 根據(jù)中央企業(yè)全面風險管理指引，列出常見風險應(yīng)對策略。風險應(yīng)對策略主要包括風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險對沖、風險補償、風險控制七大 策略。(2) . 請根據(jù)上述材料，指出魯藝公司面臨的主要風險。 南美某國政局不穩(wěn)，存在較大政治風險，因此，該公司放棄

3、開拓該國市場。 在中東地區(qū)開展業(yè)務(wù)，因工期較長，且有“尾款”并用當?shù)刎泿沤Y(jié)算，這就可能使公司面臨市場風險。 在中東地區(qū)開展業(yè)務(wù)，根據(jù)慣例，工程用車及其商務(wù)用車都會被當?shù)睾ｊP(guān)以各種理由扣留，這會使該公 司遭受政治風險。(3) . 請結(jié)合魯藝公司面臨的風險給出相應(yīng)的對策。 南美某國存在較大政治風險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的是風險規(guī)避的應(yīng)對策略。 在中東某國承攬工程后，該司為防止業(yè)主拖欠工程款，蒙受市場風險，其向中信保投保，采用的是風險 轉(zhuǎn)移應(yīng)對策略。 為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風險，其采用了衍生品鎖定匯率，采用的是風險對沖的應(yīng)對 策略，屬于風險理財范疇。 該司針對該國海關(guān)的

4、特有做法，這種政治風險對公司影響不大，在該司承受范圍內(nèi)，因此，采用的風險 應(yīng)對策略是風險承擔。(4) . 請指出選擇風險理財策略的原則和要求。風險理財是運用金融手段來實施這些策略的。選擇風險理財策略的原則和要求如下： 要與公司整體風險管理策略一斂，通盤考慮。 要根據(jù)所面對的風險的性質(zhì)，采用與之相匹配的風險理財手段，具體問題具體分析。 風險理財工具有多種，如準備金、保險、應(yīng)急資本、期貨、期權(quán)、其他衍生品等，企業(yè)在選擇這些風險 理財工具時，要考慮合規(guī)的要求、可操作性、法律法規(guī)環(huán)境、企業(yè)的熟悉程度、風險理財工具的風險特征 等因素。 要考慮成本與收益的平衡。1.乙公司是一家上市公司， 主要從事家電行業(yè)

5、。 在 2014年內(nèi)審部門開展的內(nèi)部控制執(zhí)行情況大檢查中，發(fā)現(xiàn)如下問題。(1) 對外投資 乙公司在家電業(yè)經(jīng)營比較成功，因此現(xiàn)金流比較充沛?？紤]到國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展火爆，房價持續(xù)躥升， 利潤率遠遠高于家電銷售。因此，乙公司總經(jīng)理有意介入房地產(chǎn)行業(yè)，但苦于沒有機會獲得土地、或有土 地出讓但報價過高。后其所在城市一家房地產(chǎn)公司通過朋友關(guān)系找到乙公司總經(jīng)理，愿意以合理價格轉(zhuǎn)讓土地。乙公司總經(jīng)理 對其以如此合理價格轉(zhuǎn)讓土地表示懷疑， 但就此期間， 不少公司爭相向該房地產(chǎn)公司購置此地塊的使用權(quán)。 乙公司總經(jīng)理得知此情況后，覺得機不可失，立刻派手下全權(quán)負責此事，與房地產(chǎn)公司進行合作商談，感 覺可行后，該員工

6、簽訂合同，乙公司將 2.3 億元土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓款劃給房地產(chǎn)公司。但在辦理產(chǎn)權(quán)過戶時，乙公司發(fā)現(xiàn)，該土地已經(jīng)抵押給銀行，產(chǎn)權(quán)無法過戶，乙公司隨即起訴。(2) 銷售與應(yīng)收款項 乙公司近年來營業(yè)收入增長較快，主要原因之一是在銷售上采取了兩項重要舉措：一是采取比較寬松的信 用政策；二是與業(yè)績掛鉤的績效考核激勵機制。根據(jù)考核辦法，營銷人員可以以發(fā)貨為依據(jù)，按銷售額的 一定比例拿提成，銷售額越多，提成比例越高，上不封頂。但是，隨著銷售業(yè)績的大幅增加，應(yīng)收賬款也 大幅度增加，而且增長速度是營業(yè)收入的 1.7 倍，且賬齡越來越長，壞賬比例逐漸攀升。雖然銷售收入增 長很快，但是企業(yè)利潤卻開始下滑。要求：請簡要分

7、析乙公司在內(nèi)部控制方面存在的問題。(1) 對外投資 企業(yè)應(yīng)當根據(jù)投資目標和規(guī)劃，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學確定投資項目，擬訂投資方案，重點關(guān)注 投資項目的收益和風險。企業(yè)選擇投資項目應(yīng)當突出主業(yè)，謹慎從事股票投資或衍生金融產(chǎn)品等高風險投 資。 企業(yè)應(yīng)當加強對投資方案的可行性研究，重點對投資目標、規(guī)模、方式、資金來源、風險與收益等作出 客觀評價。企業(yè)根據(jù)實際需要，可以委托具備相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)進行可行性研究，提供獨立的可行性研 究報告。 企業(yè)應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項目進行決策審批。重點審查投資方案是否可行、投資項目是否 符合國家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定， 是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標和規(guī)

8、劃、 是否具有相應(yīng)的資金能力、 投入資金能否按時收回、預(yù)期收益能否實現(xiàn)，以及投資和并購風險是否可控等。重大投資項目，應(yīng)當按照 規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。投資方案需經(jīng)有關(guān)管理部門批準的，應(yīng)當履行相應(yīng)的報批 程序。投資方案發(fā)生重大變更的，應(yīng)當重新進行可行性研究并履行相應(yīng)審批程序。 企業(yè)應(yīng)當根據(jù)批準的投資方案，與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議，明確出資時間、金額、方式、雙方權(quán) 利義務(wù)和違約責任等內(nèi)容，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟舐男型顿Y合同或協(xié)議。乙公司從事家電行業(yè)，貿(mào)然進入高風險的房地產(chǎn)行業(yè)，全權(quán)委派不熟悉業(yè)務(wù)的人員負責該業(yè)務(wù)，造成了投 資風險，給企業(yè)造成損失。乙公司為了搶時間，對于重大項

9、目沒有開展充分可行性研究就輕易決策，決策 過程未經(jīng)集體審議。(2) 銷售與收款控制存在缺陷 銷售1) 企業(yè)應(yīng)當加強市場調(diào)查，合理確定定價機制和信用方式，根據(jù)市場變化及時調(diào)整銷售策略，靈活運用銷 售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進銷售目標實現(xiàn)，不斷提高市 場占有率。企業(yè)應(yīng)當健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動情況，采取有效措施，防范信用風險。企 業(yè)對于境外客戶和新開發(fā)客戶，應(yīng)當建立嚴格的信用保證制度。2) 企業(yè)銷售部門應(yīng)當按照經(jīng)批準的銷售合同開具相關(guān)銷售通知。 發(fā)貨和倉儲部門應(yīng)當對銷售通知進行審核， 嚴格按照所列項目組織發(fā)貨，確保貨物的安全發(fā)運。企業(yè)應(yīng)當加強銷

10、售退回管理，分析銷售退回原因，及 時妥善處理。企業(yè)應(yīng)當嚴格按照發(fā)票管理規(guī)定開具銷售發(fā)票。嚴禁開具虛假發(fā)票。3) 企業(yè)應(yīng)當做好銷售業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的記錄，填制相應(yīng)的憑證，設(shè)置銷售臺賬，實行全過程的銷售登記制度。 乙公司在銷售政策的制定上不夠科學合理， 信用政策過寬， 在沒有對客戶信用進行認真細致調(diào)查的基礎(chǔ)上， 僅僅為了搶占市場份額就輕易發(fā)貨，極大地增加了收賬風險。 收款1) 企業(yè)應(yīng)當完善應(yīng)收款項管理制度，嚴格考核，實行獎懲。銷售部門負責應(yīng)收款項的催收，催收記錄 ( 包括 往來函電 ) 應(yīng)妥善保存；財會部門負責辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項回收。2) 企業(yè)應(yīng)當加強應(yīng)收款項壞賬的管理。應(yīng)收款項全部或部分無法收回的

11、，應(yīng)當查明原因，明確責任，并嚴 格履行審批程序，按照國家統(tǒng)一的會計準則制度進行處理。乙公司的銷售激勵政策易于引發(fā)舞弊行為。業(yè)務(wù)員只顧發(fā)貨，增加營業(yè)收入，拿取提成，不管后期催收， 疏于應(yīng)收賬款的管理，致使壞賬比率越來越高，給企業(yè)造成損失。華興是一國有大型企業(yè)集團公司， 為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)， 聘請?zhí)煺\會計師事務(wù)所對公司的華英、 華寶、 華建和華鑫四家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查和評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：(1) 華英公司對外違規(guī)投資遭遇欺詐，蒙受重大損失。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于 2012 年 8 月，當時華英公司 董事長趙某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是海外華人投資基金會的執(zhí)行董事龐某

12、。雙方約定，海外華人投資基金 會從花旗銀行開立以華英公司為受益人的借款保函， 華英公司向該基金會投資 1000萬元，期限一年， 收益 率 20%。稍后趙某收到龐某提供的以 SWIFT方式開立的保函影印件，說即將發(fā)出，正在對方銀行審核。趙 某考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報， 為避免錯失良機， 趙某直接指令財務(wù)部先將 1000 萬元資金匯 往該基金會中國辦事處，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財務(wù)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤?否收到匯款時卻始終聯(lián)系不到龐某。后經(jīng)查實SWIFT開立的保函系偽造，所謂海外華人投資基金會及在華辦事機構(gòu)純系子虛烏有。(2) 華寶公司對外擔保管理松弛。 2011

13、年 11月，華寶公司為通達公司提供 200萬元貸款擔保。公司風險控 制部的李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此擔保業(yè)務(wù)。由于李某對擔保業(yè)務(wù)本不熟悉，且華寶公司內(nèi)部也未建立相 應(yīng)的管理制度和操作流程， 因此李某只是覺得通達公司董事長是華寶公司總經(jīng)理的親屬， 應(yīng)該不會有問題， 于是再未進行任何調(diào)查及采用風險緩釋措施情況下，根據(jù)總經(jīng)理的要求辦理了擔保手續(xù)。此后，通達公司 破產(chǎn)，華寶公司承擔連帶擔保責任。(3) 華建公司工程項目管理混亂。 2013 年 3 月，華建公司開工建設(shè)職工活動中心，同年7 月份完工。工程原定總投資 3500 萬元，決算金額 3950 萬元。據(jù)查，該工程由華建公司工會提出申請，由工會有關(guān)人

14、員進 行可行性研究和評審，經(jīng)華建公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席白某具體負責工程項目的實施和對工 程價款支付的審批。隨后，白某私自決定將工程交由其小學同學經(jīng)營的個體施工隊承建。在工程即將完工 時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。白某認為這一建議 可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員 辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球 道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。(4) 華鑫公司蘑大設(shè)備采購控制不嚴。 2013 年 9 月，華鑫公司決定從國外引進三

15、條具有世界領(lǐng)先水平的生 產(chǎn)線設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，華鑫公司指派一名副總經(jīng)理帶隊赴國外 S 公司實地考察?？疾炱陂g，考 察團僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各 自公司授權(quán)批準，簽訂了采購合同。同年 11 月 3 日，華鑫公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。 2014 年1 月初，三條生產(chǎn)線設(shè)備運抵華鑫公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè) 備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這三條生產(chǎn)線設(shè)備系國外淘汰多年的舊機器， S 公司僅僅更換了一些零 部件、重新噴涂了油漆就將其再次銷售給華鑫公司，其實際價值不足售價的10%。天誠會計

16、師事務(wù)所在內(nèi)部控制評價工作結(jié)束后，向華興公司高級管理層報告了內(nèi)部控制評價情況。針對所 屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，華興公司召開了由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人和各子公司負 責人參加的專門會議進行研究。在會上，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言要點總結(jié)如下： 華興公司董事長張某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反 思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞 好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。華興公司總會計師郭某：要強化內(nèi)部審計，在集團公司財會部增設(shè)審計處，專門負責對會計和內(nèi)部控制制 度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重

17、大問題可直接向我匯報。華興公司財務(wù)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一 律不予批準；第二，落實固定資產(chǎn)采購責任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負責辦理采購事宜，并建立嚴 格的追責機制。要求：(1) . 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，分析、判斷并指出華英、華寶、華建 和華鑫四公司各自內(nèi)部控制所存在的薄弱環(huán)節(jié)。 華英公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：1) 未對投資項目進行分析論證。對投資項目應(yīng)進行嚴格的可行性研究與分析?？尚行匝芯啃枰獜耐顿Y戰(zhàn)略 是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風險是否處于可控或 可承受

18、范圍內(nèi)等幾個方面進行論證。2）投資決策控制存在缺陷，未履行集體決策或者聯(lián)簽等決策審批程序，重大投資項目，應(yīng)當報經(jīng)董事會或 股東 （大）會批準。3）資金支出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財務(wù)部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不 嚴。 華寶公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：1）控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔保業(yè)務(wù)的李某負責辦理擔保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任 能力的要求。2）對擔保申請人通達公司的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴。華寶公司沒有相應(yīng)的管理制度說明管理混亂， 不得提供擔保。3）企業(yè)沒有建立擔保授權(quán)和審批制度，對于審批人超越權(quán)限審批的擔保業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員應(yīng)當拒絕辦理。由 李某根

19、據(jù)總經(jīng)理指示辦理，不符合授權(quán)和審批制度。4）企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔保的，與關(guān)聯(lián)方存在近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當回避。但是此處 總經(jīng)理并沒有遵循回避原則。5）沒有簽訂擔保合同。 華建公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：1）工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究與評審。企業(yè)應(yīng)當組織規(guī)劃、 工程、技術(shù)、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意 見。2）工會主席私自決定施工單位， 表明該公司授權(quán)批準程序存在缺陷。 工程招標一般包括招標、 投標、開標、 評標和定標五個主要環(huán)節(jié)。3）公司董事會授權(quán)工會主席白某全權(quán)負責工程項目實施和工程

20、價款支付的審批，屬于授權(quán)批準不當。企業(yè) 應(yīng)當加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴格的概預(yù)算管理。應(yīng)當實行嚴格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標 確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理，未經(jīng)工程監(jiān)理人員簽字，不得撥付工程價款，不得進行竣工驗收。4）工程重大的項目變更應(yīng)當按照項目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)，不能僅由白 某一人簽字批準。5）竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收，而是由建設(shè)單位會同設(shè)計、施工、監(jiān)理單位以及 工程質(zhì)量監(jiān)督部門等， 對該項目是否符合規(guī)劃設(shè)計要求以及建筑施工和設(shè)備安裝質(zhì)量進行全面檢驗的過程。 華鑫公司內(nèi)部控制中存在的薄弱環(huán)節(jié)：1）采購環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的選擇和采購方式的選擇存

21、在缺陷，未建立科學的供應(yīng)商評估制度，大宗采購未采用 招標方式。2）固定資產(chǎn)驗收控制存在缺陷，未由專門的驗收機構(gòu)或驗收人員對購買物資進行驗收，出具驗收證明。（2）. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，分析、判斷華興公司董事長、總會計 師、財會部經(jīng)理在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處，并簡要說明理由。 華興公司董事長張某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當。 理由：建立、實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。 華興公司總會計師郭某提出的在財會部增設(shè)審計處，并由財會部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當。 理由：內(nèi)部審計應(yīng)具有相對獨立性，不應(yīng)直接向經(jīng)營管理層負責。 華興公司財務(wù)部經(jīng)理孫某提出的

22、對超預(yù)算的支出一律不予批準的意見不當。 理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預(yù)算。 華興公司財務(wù)部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當。 理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的原則。資料一健民制藥股份有限公司 （以下簡稱健民制藥 ） 是一家 20 世紀 50 年代成立的大型制藥企業(yè)，主要從事抗生素 原料藥及制劑的生產(chǎn)和銷售，屬于醫(yī)藥行業(yè)中的化學藥品制造業(yè)。其產(chǎn)品涵蓋抗生素原料藥及制劑、中成 藥等系列，主要產(chǎn)品市場占有率近年來穩(wěn)居全國第一位，是少數(shù)形成一定規(guī)模并在行業(yè)內(nèi)享有一定知名度 的化學藥品制造公司。通過長期努力，健民制藥逐步形成了研發(fā)、

23、生產(chǎn)、銷售齊頭并進的企業(yè)發(fā)展格局。雖然其產(chǎn)品以低級仿制 藥品為主，技術(shù)含量不高，導(dǎo)致在原料采購、銷售方面的定價能力有限，但相比國內(nèi)其他公司則仍具有較 強的研發(fā)能力，研發(fā)并注冊了藥品監(jiān)管部門認可的諸多國家級醫(yī)藥專利，培養(yǎng)了一批精通藥事法規(guī)、藥品 生產(chǎn)的專業(yè)人員。健民制藥不僅擁有成熟的銷售渠道，同時鍛煉出了一支人員穩(wěn)定、市場營銷意識強、經(jīng) 營能力突出的管理團隊。但隨著規(guī)模持續(xù)擴大，資產(chǎn)負債率逐年上升，面臨較大財務(wù)風險。隨著人口老齡化、居民健康意識的增強以及新醫(yī)改政策的實施，醫(yī)藥市場需求持續(xù)增長。雖然我國化學制 藥企業(yè)數(shù)量多， 但存在著規(guī)模普遍較小、 知識產(chǎn)權(quán)亟待保護等問題。 大量企業(yè)以低端化學原料

24、藥制造為主， 藥品品種雷同且藥性上相差無幾，創(chuàng)新能力不夠，國際市場競爭力較弱。近年來國家出臺多項政策支持制 藥企業(yè)加快整合和鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，行業(yè)集中度有所提高，行業(yè)前百強企業(yè)憑借先進入市場的優(yōu)勢，較早完 成了專利的積累，并擁有成熟的銷售渠道、成本優(yōu)勢和較高的品牌認知度，因而這些制藥企業(yè)的市場份額 達 45%以上。由于藥品關(guān)系到人民生命健康和安全，因此國家建立了嚴格的法律體系來規(guī)范醫(yī)藥行業(yè)，加強監(jiān)督藥品的 研制、進出口及上市后的銷售和使用。對化學藥品制造企業(yè)而言，成為了國家行政監(jiān)管的重點對象，質(zhì)量 標準、監(jiān)管要求逐步提高。另外，藥品價格也同樣受到國家監(jiān)管，國家會經(jīng)常出臺藥品價格政策和管理規(guī) 定，使

25、藥品定價受到約束。大部分的抗生素類藥品都屬于國家價格管理的范圍，預(yù)計在未來相當長一段時 間內(nèi)，降價的趨勢仍將持續(xù)，行業(yè)的整體利潤率可能會繼續(xù)下降。資料二 為在當前經(jīng)濟“新常態(tài)”形勢下謀求進一步做大做強，提升公司整體實力和抗風險能力，健民制藥戰(zhàn)略發(fā) 展部在對過去十年戰(zhàn)略總結(jié)的基礎(chǔ)上，正牽頭制定下一個“五年規(guī)劃”。過去十年戰(zhàn)略執(zhí)行情況如下： 第一階段，將營銷管理作為各項工作的重中之重，加強對公司營銷管理部門的投入和建設(shè)，積極探索和大 膽創(chuàng)新營銷方法和理念，進一步鞏固和提升抗生素原料藥及制劑的現(xiàn)有市場優(yōu)勢。第二階段，積極探索和推進與國際大型醫(yī)藥銷售公司的合作，開拓國際醫(yī)藥商業(yè)渠道，進一步向海外推廣

26、公司的品牌產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑， 利用國際合作的橋梁和紐帶作用， 在擴大公司品牌產(chǎn)品出口的同時， 提高公司在國際抗生素市場的知名度。下一個“五年規(guī)劃”按照戰(zhàn)略連續(xù)性的思路，將其作為第三階段戰(zhàn)略具體制定如下： 第三階段，通過并購重組行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè)，以抗生素為主的化學藥作平臺，打造生物藥、中藥、大健 康產(chǎn)業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)板塊，完善公司產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)公司逐漸向綜合性醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型。這是該行業(yè)發(fā)展的大勢 所趨。該戰(zhàn)略已經(jīng)由董事會批準通過。資料三 健民制藥一直秉承“穩(wěn)健發(fā)展”的經(jīng)營理念，認為制藥行業(yè)屬于特殊制造業(yè)，事關(guān)廣大人民群眾生命健康 安全， 要腳踏實地做事情， 在某一領(lǐng)域做精、 做深、做透。下一個

27、“五年規(guī)劃” 將使企業(yè)有業(yè)務(wù)發(fā)展思路、 格局和模式發(fā)生本質(zhì)性的較大變化，這其中包括績效考核制度、用人選人機制、工作地點與環(huán)境、業(yè)務(wù)技 能要求、組織架構(gòu)與報告路徑等方面的變化。為此，不少中層、基層干部、員工對此既不理解，又對自身 未來職業(yè)生涯表述憂慮和擔心。因此，第三階段戰(zhàn)略推進遇到很大阻力。這導(dǎo)致公司高級管理層也開始出 現(xiàn)意見不一致。為此，公司董事長委托總經(jīng)理召開會議研究下一步應(yīng)對策略及解決方案?？偨?jīng)理將在高級 管理層聯(lián)席會議上做書面發(fā)言，闡述其觀點。資料四 隨著健民制藥業(yè)務(wù)規(guī)模、市場份額日益拓展擴大，組織架構(gòu)、報告路線日趨復(fù)雜，將在原有職能制組織架 構(gòu)基礎(chǔ)上進行升級優(yōu)化完善。同時，配合公司戰(zhàn)

28、略與組織架構(gòu)調(diào)整，將對目前各自為政的信息系統(tǒng)進行整 合，并打破企業(yè)的四壁， 將信息集成的范圍擴大到企業(yè)的上下游， 最終實現(xiàn)管理整個供應(yīng)鏈的目的。 為此， 企業(yè)成立了由副總經(jīng)理擔任組長，各個業(yè)務(wù)部門 （含信息技術(shù)部門 ） 負責人擔任副組長，相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干 為組員的工作組。要求：（1）. 根據(jù)資料一， 利用波特五力模型對健民制藥所處化學藥品制造業(yè)的五種競爭力進行分析，并說明理由。同時指出該五力模型的局限性。 化學藥品制造業(yè)的五種競爭力的分析如下：1）潛在進入者的進入障礙高 （或門檻高/威脅低 ） 理由：抗生素類藥品價格受國家監(jiān)管且下降趨勢將持續(xù)，處于有效規(guī)模經(jīng)營的現(xiàn)有企業(yè)對于新進入者而言具有成本

29、優(yōu)勢，從而構(gòu)成進入障礙?，F(xiàn)有企業(yè)率先對專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、銷售渠道等關(guān)鍵資源進行積累和控制，對新進入者構(gòu)成進入障礙。國家有權(quán)監(jiān)督藥品的研制、進出口及上市后的銷售、使用，使得現(xiàn)有企業(yè) 在許可政策上具有優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)品牌更易于被市場接受，品牌認知度方面存在優(yōu)勢。2）替代品的替代威脅高。理由：由于我國化學藥品制造公司創(chuàng)新能力不夠，生產(chǎn)的藥品以低級化學原料藥為主，品種雷同而且藥性 上相差無幾，從而很容易被其他公司生產(chǎn)的藥品所替代。3）對供應(yīng)者討價還價的能力不高 （或供應(yīng)者討價還價的能力強 ） 。理由：制藥企業(yè)規(guī)模普遍較小，導(dǎo)致買方的業(yè)務(wù)量較小。大量企業(yè)生產(chǎn)的藥品品種雷同且藥性上相差無幾將導(dǎo)致對上游相同成分

30、原料的依賴。4）對購買者討價還價的能力不高 （ 或購買者討價還價的能力強。理由：大量企業(yè)生產(chǎn)的藥品品種雷同且藥性上相差無幾將導(dǎo)致產(chǎn)品的差異化不大，增加了購買者討價還價 的能力。國家會經(jīng)常出臺藥品價格政策和管理規(guī)定，使藥品定價受到約束的同時，也使購買者掌握信息更 容易，增加了購買者討價還價的能力。5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司競爭激烈。理由：化學制藥企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模普遍較小。大量企業(yè)生產(chǎn)藥品的同質(zhì)化較為明顯。 波特五力模型的局限性：1）該模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變 高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非

31、營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是 一種理想的方式。4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè) （包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品 ） 的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn) 實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)者、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅 的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強強 聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要

32、素考慮不夠全面。因為任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補互動的產(chǎn) 品或服務(wù)業(yè)務(wù)。 企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品， 并采取適當?shù)膽?zhàn)略 （ 包括控制互補品、捆綁式經(jīng) 營或交叉補貼銷售 ） 會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢。（2）. 根據(jù)資料二，分析健民制藥中長期發(fā)展的三個階段所屬發(fā)展戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)途徑。判斷各個發(fā)展階段 分別屬于密集型戰(zhàn)略中的何種細分戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由。指出在健民制藥三個不同發(fā)展階段中可能 采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡要分析理由。 各階段的主要實現(xiàn)途徑： 第一階段的主要途徑：內(nèi)部發(fā)展 （新建） 。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。 第二階段的主要途徑：戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略

33、聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建 立的一種合作關(guān)系。第三階段的主要途徑：外部發(fā)展 （并購） 。外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部 發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購并，購并包括收購與合并。 各發(fā)展階段的細分戰(zhàn)略及其理由1）第一階段 細分戰(zhàn)略類型：市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 理由：通過加強對公司內(nèi)部營銷的投入和管理，從而擴大現(xiàn)有產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑現(xiàn)有市場份額，加 強現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場優(yōu)勢。2）第二階段 細分戰(zhàn)略類型：市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 理由：通過戰(zhàn)略合作，向海外市場拓展現(xiàn)有產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑。3）第三階段細分戰(zhàn)略類型：多元化新產(chǎn)品和新市場 理由：通過

34、并購重組方式實現(xiàn)除現(xiàn)有產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑之外的生物藥等其他產(chǎn)業(yè)板塊打造和市場拓 展。 各發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)類型及其分析1）第一階段的組織結(jié)構(gòu)類型：采用簡單結(jié)構(gòu) （創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ） 或職能制組織結(jié)構(gòu)。 分析：在產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展階段、當時外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強 的營銷手段而獲得更大的市場占有率。 此時，企業(yè)可以采用簡單結(jié)構(gòu) （創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ） 或職能制組織結(jié)構(gòu)。 2）第二階段的組織結(jié)構(gòu)類型：采用職能制組織結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。分析：隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè) 將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去。為

35、了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)可以采用職能制 組織結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。3）第三階段的組織結(jié)構(gòu)類型：采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。 分析：在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。此 時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，可以采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。（3）. 根據(jù)資料三，使用“戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性”模型，為總經(jīng)理初步草擬書面發(fā)言要點，包括下一步 處理戰(zhàn)略變革與企業(yè)文化二者關(guān)系的思路以及克服變革阻力的常見策略。 根據(jù)案例給定信息，健民制藥第三階段的戰(zhàn)略實施將引發(fā)組織發(fā)生較大程度變化，且既有企業(yè)文化與其 潛在一

36、致性較低，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)。因此，結(jié)合戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適 應(yīng)性模型，對該問題應(yīng)對如下：首先考慮是否有必要推行案例所述新戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略是行業(yè)發(fā)展大勢所趨，且董事會已批準，因此，健民制 藥必須實施該新戰(zhàn)略，則須對企業(yè)文化進行管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大變化，主要從四個方面采取 行動：一是企業(yè)高層管理人員要下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。 三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。 四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，

37、保證新戰(zhàn)略的順利實施。 企業(yè)克服變革阻力時，通過妥善處理變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍來克服變革阻力。（4）. 根據(jù)資料四，按照健民制藥的設(shè)計思路，企業(yè)最有可能實施何種信息系統(tǒng)，指出該系統(tǒng)的定義及休現(xiàn) 的管理理念。簡要解釋開發(fā)該信息系統(tǒng)，為何除信息技術(shù)部門外，還要業(yè)務(wù)部門深度參與。按照健民制藥的涉及思路， 企業(yè)最有可能實施企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 。所謂企業(yè)資源規(guī)劃， 就是利用計算機 技術(shù)，把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，把客戶需要和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動 以及供應(yīng)商的資源整合在一起，為企業(yè)決策層提供解決企業(yè)產(chǎn)品成本問題、提高作業(yè)效率以及資金的運營 情況一系列問題，

38、使之成為能完全按用戶需求進行經(jīng)營管理的一種全新的行之有效的管理方法。 ERP的管理思想主要體現(xiàn)在以下 4 個方面：1）對整個供應(yīng)鏈資源進行管理。2）吸收容納了精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造思想。3）體現(xiàn)事先控制和事中控制的思想。4）隨業(yè)務(wù)流程的變化相應(yīng)調(diào)整。 ERP本身并非一個單純的信息系統(tǒng)，而是借助計算機技術(shù)，打破企業(yè)的四壁，進而管理整個供應(yīng)鏈的業(yè) 務(wù)系統(tǒng)。因此，要以業(yè)務(wù)部門需求為主，以技術(shù)部門為配合。2. 甲公司 2013 年與軟件開發(fā)商乙公司簽訂了 ERP（企業(yè)資源管理 ）系統(tǒng)建設(shè)合同。合同約定，乙公司應(yīng)自入 場后 8 個月內(nèi)完成全部系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)工作， 若乙公司不能按規(guī)定時間交付系統(tǒng)， 則

39、需按合同標的金額的 5 支付違約金。這一違約金支付比例遠高于當時業(yè)內(nèi)平均慣例水平 （2 ） 。根據(jù)了解，甲公司所要安裝的 ERP 軟件系統(tǒng)是由乙公司的獨家代理丙公司提供的 U-Pro 型計算機管理信息系統(tǒng)。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，乙公司發(fā)現(xiàn)丙公司設(shè)計的軟件產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況有所脫節(jié)，造成軟件安裝后甲 公司的一些日常業(yè)務(wù)類表格、單據(jù)等無法正確生成。由于丙公司負責該產(chǎn)品的項目經(jīng)理正在澳大利亞參加 另一項目開發(fā)，此問題被暫時擱置起來。在甲公司的再三催促下，乙公司請丙公司其他技術(shù)人員對軟件產(chǎn) 品進行了局部修改，但一些關(guān)鍵技術(shù)問題仍無法徹底解決，導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)工作最終失敗。 此后，甲公司委托其他軟件公司承擔

40、系統(tǒng)建設(shè)工作， 并按照合同約定要求乙公司賠償 1500 萬元違約金。 后 經(jīng)調(diào)解，考慮到乙公司為系統(tǒng)建設(shè)工作付出了一定人力和物力， 乙公司最終向甲公司支付違約金 900 萬元。要求：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，站在乙公司立場，從“信息與溝通”的角度，簡要分析乙公司在 內(nèi)部控制中存在的突出問題。乙公司在信息與溝通方面存在的突出問題有：(1) 在接手甲公司的 ERP系統(tǒng)建設(shè)訂單之前， 乙公司與甲公司的交流溝通不足， 對客戶生產(chǎn)經(jīng)營狀況和項目 實施難度缺乏足夠了解；同時，乙公司對違約賠償金的市場平均水平了解不夠，也說明其在信息搜集等方 面存在嚴重不足。(2) 在系統(tǒng)建設(shè)過程中，針對存在的問題，乙公司未

41、能與丙公司進行靈活、有效的溝通，導(dǎo)致問題被擱置而 貽誤了妥善解決問題的時機。(3) 對于丙公司仍然無法解決的技術(shù)難題， 乙公司顯得束手無策。 實際上，乙公司可以尋求其他軟件制作商 的支持，力爭避免賠償或?qū)p失降至更低，這也反映出乙公司在信息收集、處理、利用等方面比較薄弱。3. 甲公司倉庫保管員負責登記存貨明細賬，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發(fā)出、存儲進行永續(xù)記 錄。收到驗收部門送交的存貨和驗收單后，倉庫保管員根據(jù)驗收單登記存貨明細賬。平時，各車間或其他 部門如果需要領(lǐng)取原材料，都可以填制領(lǐng)料單，倉庫保管員根據(jù)領(lǐng)料單發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量 很少，因此對領(lǐng)取輔助材料沒有要求使用領(lǐng)料單

42、。 各車間經(jīng)常有輔助材料剩余 ( 根據(jù)每日特定工作購買而未 全部消耗，但其實還可再為其他工作所用 ) ，這些材料由車間自行保管，無須通知倉庫。如果倉庫保管員有 時間，偶爾也會對存貨進行實地盤點。要求：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 8 號資產(chǎn)管理的規(guī)定，分析判斷該企業(yè)在存貨管理方面存在 哪些問題，并提出相應(yīng)的改進措施。(1) 在存貨管理環(huán)節(jié)，該企業(yè)存在如下問題： 存貨的保管和記賬職責未分離，可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過篡改存貨明細賬來掩飾舞弊行 為，存貨實際供應(yīng)量可能會被高估。存貨的單據(jù)填制不規(guī)范。倉庫保管員收到存貨時不填制入庫通知單，而是以驗收單作為記賬依據(jù)，一旦 存貨數(shù)量或質(zhì)量發(fā)生問題

43、，可能導(dǎo)致無法明確是驗收部門還是倉庫保管人員的責任。 存貨的領(lǐng)取未進行審批控制。該企業(yè)領(lǐng)取原材料和輔助材料時未使用領(lǐng)料單和進行審批控制，將可能導(dǎo) 致材料的領(lǐng)用失控，造成原材料的浪費或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。 剩余存貨未充分利用。企業(yè)輔助材料剩余情況嚴重，未充分利用輔助材料將導(dǎo)致資源浪費。 存貨未實行定期盤點制度， 將可能導(dǎo)致存貨出現(xiàn)賬實不符現(xiàn)象。 存貨清查盤點制度不完善、 計劃不可行， 可能導(dǎo)致工作流于形式，無法查清存貨真實狀況。(2) 通過分析后，該企業(yè)應(yīng)當采取以下改進措施： 企業(yè)應(yīng)建立永續(xù)盤存制，倉庫保管人員設(shè)置存貨臺賬，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量； 財務(wù)部門設(shè)置存貨明細

44、賬，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量、單價和金額。倉庫保管員應(yīng)在收到驗收部門送交的存貨和驗收單后，根據(jù)入庫情況填制入庫通知單，并據(jù)以登記存貨 實物收、發(fā)、存臺賬。入庫通知單應(yīng)事先連續(xù)編號，并由交接各方簽字后留存。 企業(yè)應(yīng)對原材料和輔助材料等各種存貨的領(lǐng)用實行審批控制。即各車間根據(jù)生產(chǎn)計劃編制領(lǐng)料單，經(jīng)授 權(quán)人員簽字批準，倉庫保管員檢查手續(xù)齊備后，辦理領(lǐng)用。 企業(yè)應(yīng)對剩余的輔助材料實施虛擬退庫控制，保證剩余輔助材料的合理利用，避免資源浪費。 企業(yè)應(yīng)實行存貨的定期盤存制度。企業(yè)應(yīng)當建立存貨清查盤點工作規(guī)程，結(jié)合本企業(yè)實際情況確定盤點 周期、盤點流程、盤點方法等相關(guān)內(nèi)容，采用定期盤點和不定期

45、抽查相結(jié)合的方法。清查盤點時，應(yīng)擬訂 詳細的盤點計劃， 合理安排相關(guān)人員， 使用科學的盤點方法， 保持盤點記錄的完整， 以保證盤點的真實性、 有效性。4. 甲公司召開董事會，會議研究決定責成甲公司管理層在現(xiàn)有內(nèi)部控制基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本 規(guī)范及相關(guān)配套指引的制定原則和要求， 進一步優(yōu)化健全公司的內(nèi)部控制制度， 并報董事會批準后執(zhí)行。 根據(jù)董事會決議要求，甲公司管理層向董事會提交了內(nèi)部控制制度優(yōu)化改進完善，要點如下：(1) 組織機構(gòu)設(shè)立。按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東 ( 大)會決議和企業(yè)章程，明確董事會、監(jiān)事會、管理層和 企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、人員編制、職責權(quán)限、工作程序和相關(guān)要求的制度

46、安排。單獨設(shè)立內(nèi)部審計機 構(gòu)，配備與其職責要求相適應(yīng)的審計人員，為提高內(nèi)部審計機構(gòu)的管理效率，由公司財務(wù)總監(jiān)直接管轄， 并對總經(jīng)理負責?？偨?jīng)理定期將內(nèi)部審計機構(gòu)的報告提交給公司董事會下設(shè)的審計委員會。(2) 建立企業(yè)文化。 將文化建設(shè)融入到生產(chǎn)經(jīng)營過程中， 切實做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合， 增強員 工的責任感和使命感，促使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。將企業(yè)文化的建設(shè)與員工思想教育 結(jié)合起來，提高基層員工的文化素養(yǎng)和內(nèi)在素質(zhì)，為避免資源的浪費，對已經(jīng)取得大學本科以上學歷的人 員可不再進行培訓(xùn)。(3) 風險評估方法。 公司應(yīng)當采用定性的方法， 按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，

47、對識別的風險進行 分析和排序。根據(jù)風險分析的結(jié)果，結(jié)合風險承受度，確定風險應(yīng)對策略。風險策略的選擇從風險規(guī)避和 風險承擔兩個角度出發(fā)，如果可以承受的風險，就選擇風險承擔，如果無法接受的，就選擇風險規(guī)避。(4) 對外投資控制。由于金融危機的發(fā)生，海外投資項目風險加劇，為了有效的監(jiān)控海外投資產(chǎn)生的風險， 對投資項目的可行性研究和評估均由公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)完成，投資的決策和執(zhí)行由董事會完成；重大 的投資處置業(yè)務(wù)由董事長審批；投資績效評估和執(zhí)行委托為公司提供內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)的會計師事務(wù)所完 成。(5) 建立內(nèi)部控制制度評價制度。公司定期對與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、 信息與

48、溝通、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)部控制要素進行全面系統(tǒng)、有針對性的評價。公司對內(nèi)部控制缺陷進行綜合判 斷，按其嚴重程度分為重大缺陷、 重要缺陷和一般缺陷。 經(jīng)理層負責重大缺陷的整改， 接受董事會的監(jiān)督。 審計委員會負責重要缺陷的整改，接受董事會的監(jiān)督。內(nèi)部審計機構(gòu)負責一般缺陷的整改，接受經(jīng)理層的 監(jiān)督。為了提高內(nèi)部控制制度評價的工作效率，也為了增強內(nèi)部控制制度評價的工作質(zhì)量，公司安排內(nèi)部 控制部門負責內(nèi)部控制制度評價的具體組織實施工作，并于每年的5 月 15 日提交內(nèi)部控制評價報告。要求：從內(nèi)部控制規(guī)范理論和方法角度，指出甲公司管理層提交的修改后的內(nèi)部控制實施方案中各要點中 是否存在不當之處；存在不當之處的

49、，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。(1) 組織機構(gòu)設(shè)立存在不當之處。 不當之處：內(nèi)部審計機構(gòu)由公司財務(wù)總監(jiān)直接管轄，并對總經(jīng)理負責?？偨?jīng)理定期將內(nèi)部審計機構(gòu)的報告 提交給公司董事會下設(shè)的審計委員會。理由：內(nèi)部審計的一個重要部分就是對財務(wù)信息的審計，財務(wù)會計部就是被審計部門之一，將內(nèi)部審計部 設(shè)置在財務(wù)會計部下，則很難保證內(nèi)部審計的獨立性。為提高內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性，內(nèi)部審計機構(gòu)最好 由董事會下設(shè)的審計委員會進行管理。(2) 建立企業(yè)文化存在不當之處。 不當之處：為避免資源的浪費，對已經(jīng)取得大學本科以上學歷的人員可不再進行培訓(xùn)。 理由：企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。

50、或，不能夠?qū)W歷作為標準進行劃分， 決定是否進行企業(yè)文化教育。(3) 風險評估方法存在不當之處。不當之處：公司應(yīng)當采用定性的方法，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析 和排序。理由：在風險評估的方法中，不僅僅包括定性方法，還包括定量方法，企業(yè)應(yīng)當采用定性和定量相結(jié)合的 方法，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定應(yīng)重點關(guān)注和優(yōu)先控 制的風險。不當之處：風險策略的選擇從風險規(guī)避和風險承擔兩個角度出發(fā)，如果可以承受的風險，就選擇風險承 擔，如果無法接受的，就選擇風險規(guī)避。理由：風險應(yīng)對的策略不僅僅有風險規(guī)避和風險承擔，還包括風險轉(zhuǎn)移和風險控制等?；?/p>

51、，企業(yè)應(yīng)當根據(jù) 風險分析的結(jié)果，結(jié)合風險承受度，權(quán)衡風險與收益，確定風險應(yīng)對策略?；?，企業(yè)應(yīng)當綜合運用風險規(guī) 避、風險承擔、風險轉(zhuǎn)移和風險控制等風險應(yīng)對策略，實現(xiàn)對風險的有效控制。(4) 對外投資控制存在不當之處。不當之處：對投資項目的可行性研究和評估均由公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)完成，投資的決策和執(zhí)行由董事 會完成。理由：崗位分工混亂， 存在多項不相容崗位混崗現(xiàn)象。 投資項目的可行性研究與評估、 投資的決策與執(zhí)行、 投資處置的審批與執(zhí)行、投資績效評估與執(zhí)行等均屬于不相容職務(wù)。不當之處：重大的投資處置業(yè)務(wù)由董事長審批。 理由：授權(quán)不當，重大的投資資產(chǎn)的處置必須經(jīng)過董事會的授權(quán)批準?；?，重大的投資處置

52、業(yè)務(wù)應(yīng)實行集 體決策，嚴禁任何個人單獨決策。 不當之處：投資績效評估和執(zhí)行委托為公司提供內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)的會計師事務(wù)所完成。 理由：提供內(nèi)控制審計的會計師事務(wù)所不得同時提供內(nèi)控制咨詢。（5）建立內(nèi)部控制制度評價制度存在不當之處。 不當之處：經(jīng)理層負責重大缺陷的整改，接受董事會的監(jiān)督。審計委員會負責重要缺陷的整改，接受董 事會的監(jiān)督。內(nèi)部審計機構(gòu)負責一般缺陷的整改，接受經(jīng)理層的監(jiān)督。理由：對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會 （審計委員會 ） 、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。如 果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價部門應(yīng) 當直接向董事會 （

53、審計委員會 ） 、監(jiān)事會報告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當引 起董事會和管理層的重視。 對于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需向董事會 （ 審計委 員會 ） 、監(jiān)事會報告。不當之處：公司安排內(nèi)部控制部門負責內(nèi)部控制制度評價的具體組織實施工作。 理由：內(nèi)部控制制度評價工作應(yīng)授權(quán)內(nèi)部控制評價部門（或內(nèi)部審計部門 ） 進行。 不當之處：并于每年的 5 月 15 日提交內(nèi)部控制評價報告。理由：內(nèi)部控制評價報告應(yīng)于基準日后 4 個月內(nèi)報出。資料一迅達汽車股份有限公司 （以下簡稱迅達汽車或公司 ） 是一家以整車制造為主的 A股上市公司。作為全國汽車 制造行業(yè)的龍頭企業(yè)

54、，經(jīng)過長年發(fā)展，迅達汽車國內(nèi)整車產(chǎn)銷的規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)擴大，國內(nèi)市場占有率始終 保持領(lǐng)先，在業(yè)內(nèi)的知名度高、聲譽較好。迅達汽車擁有國內(nèi)較大的整車產(chǎn)品銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及動力 總成、汽車電子、底盤等與整車開發(fā)密切相關(guān)的關(guān)鍵零部件體系和汽車金融業(yè)務(wù)對整車業(yè)務(wù)的支持。迅達 汽車的技術(shù)創(chuàng)新能力對公司產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)銷量大幅攀升起到了重要的支撐作用，擁有諸多專利權(quán)和科研成 果，包括率先研制新能源汽車而獲得的技術(shù)成果等。公司已初步構(gòu)建了自主品牌全球研發(fā)體系框架，從事 科技活動的人員超過 20%，其中研究與試驗開發(fā)人員占從事科技活動人員的比例接近60%，本土的研發(fā)實力不斷壯大。然而業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以及

55、資金短缺等問題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。 對于汽車行業(yè)的發(fā)展，國家政策總體上采取鼓勵支持的態(tài)度。隨著我國宏觀經(jīng)濟總體回升向好、居民購買 力的提高以及我國城鎮(zhèn)化的加快推進促使三、 四線城市經(jīng)濟快速發(fā)展， 為汽車行業(yè)提供了有利的市場機遇， 使得我國汽車市場持續(xù)保持較快增長。但是受國內(nèi)汽車市場高速增長的影響，很多國內(nèi)汽車企業(yè)都在進一 步擴充產(chǎn)能，可能導(dǎo)致產(chǎn)能過剩而引發(fā)價格戰(zhàn)；跨國汽車公司也紛紛將中國市場視為其全球市場的核心地 區(qū)，不斷加大投入力度，新品投放數(shù)量增加迅速，這些都將加速行業(yè)競爭的白熱化。與此同時，隨著國內(nèi) 各大城市交通擁堵狀況日趨嚴重、部分城市停車費的上漲、石油價格的上漲以及環(huán)保意識

56、的加強，汽車使 用環(huán)境將進一步緊張，使用成本或?qū)⒅饾u提高，加之勞動力成本不斷上升，制約汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素不斷 顯現(xiàn)。為此，國家鼓勵汽車行業(yè)自主創(chuàng)新和并購重組，并要求積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快推廣節(jié)能與新能源 汽車。由于新能源汽車已在海外市場發(fā)展多年且收效顯著，其未來實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展已成為業(yè)內(nèi)普遍共識。 為了帶動中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家出臺有關(guān)汽車排放和燃油消耗的法規(guī)逐步趨于嚴苛。資料二2013 年底，迅達汽車董事會下設(shè)的戰(zhàn)略委員會制定了未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：（1）自主品牌營銷戰(zhàn)略： 加大三、 四線城市等國內(nèi)細分市場的營銷力度及渠道布局； 穩(wěn)步實施自主品牌產(chǎn)品 “走出去”戰(zhàn)略，積極開拓以

57、東南亞為主的海外市場，全力拓展自主品牌整車銷量規(guī)模，進一步提升自主 品牌形象。（2）差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略： 緊密跟蹤市場形勢， 針對消費需求個性化、 年輕化的趨勢， 利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢， 加快市場響應(yīng)速度，縮短新車型的推出速度，進一步充實產(chǎn)品系列，滿足不同消費層次的需求。（3）國際化并購戰(zhàn)略： 通過并購方式收購海外同行企業(yè)， 旨在引入國際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，推動公司實現(xiàn) 跨越式發(fā)展。(4) 產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略：零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略，形成以整車制造為中心，涵蓋上 游的汽車研發(fā)、零部件和下游的汽車商貿(mào)服務(wù)、汽車金融、汽車物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大資源整合 力度，推動產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)

58、展，彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。(5) 新能源汽車戰(zhàn)略： 通過積極整合和獲取新能源汽車關(guān)鍵技術(shù)和核心資源， 以混合動力汽車作為現(xiàn)階段產(chǎn) 業(yè)化目標，努力探索商業(yè)應(yīng)用模式，扎實做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場營銷渠道等配套建設(shè)。資料三 大鵬汽車集團公司 (以下簡稱大鵬集團 ) 是全球最大的汽車公司之一， 在全球 40 多個國家和地區(qū)建立了汽車 制造業(yè)務(wù)。 Roc China 公司作為大鵬集團在中國的投資實體，主要在中國經(jīng)營進口、生產(chǎn)和銷售大鵬集團 旗下所有汽車品牌的系列產(chǎn)品。 大鵬集團是迅達汽車在中國境內(nèi)汽車研發(fā)、制造及銷售領(lǐng)域的重要合作伙伴，雙方合作基礎(chǔ)扎實、成果顯 著。早在 1990 年初， 迅達汽車就與大鵬集團簽署了技術(shù)交流以及合作研究開發(fā)協(xié)議，雙方在互相信任的基礎(chǔ)上，充分利用各自優(yōu)勢共同研發(fā)，相互交流技術(shù)資料，分享科研成果；自2001 起雙方共同出資組建合資公司 Roc Ch