卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之建立內(nèi)部品牌

1、卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之建立內(nèi)部品牌 建立內(nèi)部品牌是品牌戰(zhàn)略管理的第九個(gè)步驟，內(nèi)部品牌是品牌戰(zhàn)略的內(nèi)部化過(guò)程（亦即以企業(yè)成員為對(duì)象在內(nèi)部開(kāi)展的品牌建設(shè)項(xiàng)目、計(jì)劃和活動(dòng)），是通過(guò)對(duì)品牌資源的配置、品牌運(yùn)作的規(guī)范、品牌活動(dòng)的控制、品牌意識(shí)的滲透、品牌努力的激勵(lì)、以及品牌內(nèi)部的忠誠(chéng)來(lái)有效地實(shí)施品牌戰(zhàn)略。長(zhǎng)期以來(lái)內(nèi)部品牌一直受到孤立和忽視，由于狹隘地將品牌（實(shí)際上是產(chǎn)品品牌）的視野局限于顧客而非所有的利益關(guān)系者（也包括內(nèi)部成員），所以人們普遍認(rèn)為組織內(nèi)部與品牌戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，誤以為任何組織都有可能執(zhí)行完美的品牌戰(zhàn)略，并不了解傳統(tǒng)落伍的、未經(jīng)精心設(shè)計(jì)的組織會(huì)對(duì)品牌發(fā)展不合時(shí)宜，但事實(shí)上組織因素對(duì)能否創(chuàng)造強(qiáng)勢(shì)品牌

2、是有極大影響的，品牌戰(zhàn)略只能在那些組織安排鼓勵(lì)其發(fā)展的公司里順利實(shí)施，如有些公司的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)是為了能夠監(jiān)控和提高品牌的績(jī)效，而其它的公司由于缺乏這樣的系統(tǒng)因而完全不了解品牌的業(yè)績(jī)，顯然前者比后者更有可能打造成功品牌。 內(nèi)部品牌從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)是支持、補(bǔ)充和深化前面步驟的品牌建設(shè)活動(dòng)，我們知道前面所介紹的品牌建設(shè)活動(dòng)都帶著明顯的外部導(dǎo)向，但這些外部品牌活動(dòng)的執(zhí)行和效果最終都有賴于內(nèi)部成員是否能夠凝聚共識(shí)、協(xié)調(diào)一致和持續(xù)努力，可以說(shuō)沒(méi)有內(nèi)部品牌絕無(wú)外部品牌，這一點(diǎn)非常像蔣中正所說(shuō)的“攘外必先安內(nèi)”、以及辯證法所說(shuō)的“內(nèi)因決定外因”，所以由內(nèi)而外進(jìn)行全方位的品牌建設(shè)是必經(jīng)之道。內(nèi)部品牌戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)更加

3、平衡的品牌戰(zhàn)略，使得品牌戰(zhàn)略不僅注重以顧客為中心的承諾，也能夠深入考慮利益關(guān)系者尤其是內(nèi)部顧客（員工）的期望和要求，從而協(xié)調(diào)一致顧客和主要利益關(guān)系者對(duì)于品牌價(jià)值的見(jiàn)解，完整統(tǒng)一的品牌才有可能。 內(nèi)部品牌要求以品牌為基礎(chǔ)來(lái)建立和完善整個(gè)公司的物理結(jié)構(gòu)和心理結(jié)構(gòu)，為了更系統(tǒng)性地解讀這種物理性和心理性結(jié)構(gòu)，筆者開(kāi)發(fā)了“OPPCLE model”： O指的是organization（品牌管理組織），P指的是process（品牌管理流程），P指的是performance（品牌管理績(jī)?cè)u(píng)），C指的是culture（品牌文化），L指的是leadership（品牌領(lǐng)導(dǎo)力），E指的是employer（雇主品牌）。

4、品牌組織、品牌流程和品牌績(jī)?cè)u(píng)是內(nèi)部品牌的物理架構(gòu)，是硬性、顯性、可控性的組成部分；品牌文化、品牌領(lǐng)導(dǎo)力和雇主品牌則是內(nèi)部品牌的心理架構(gòu)，是軟性、隱性、難控性的組成部分。 內(nèi)部品牌的第一項(xiàng)工作內(nèi)容是品牌管理組織，品牌管理組織要求調(diào)整組織的整體架構(gòu)而非局部架構(gòu)以實(shí)現(xiàn)品牌聚焦，從而解決 傳統(tǒng)組織架構(gòu)不適合于現(xiàn)代品牌戰(zhàn)略管理的問(wèn)題。由于品牌戰(zhàn)略實(shí)施涉及到一系列配置資源的過(guò)程，而資源配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，所以組織的型態(tài)將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成?。梢哉f(shuō)品牌管理組織是內(nèi)部品牌的首要關(guān)鍵），一個(gè)得力的組織不僅能夠完成艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，甚至能夠通過(guò)出色的執(zhí)行產(chǎn)生意料不到的更佳效果，而一個(gè)差勁的組織不僅會(huì)

5、使得預(yù)定目標(biāo)大打折扣，甚至還會(huì)因?yàn)楦鞣N莫名其妙的原因自己打垮自己。品牌管理組織的設(shè)計(jì)需要從三個(gè)方面著手：首先是治理結(jié)構(gòu)，必須形成董事會(huì)層面的品牌管理機(jī)制（這是傳統(tǒng)品牌管理做夢(mèng)都沒(méi)有企及過(guò)的高度），長(zhǎng)期以來(lái)董事會(huì)及其執(zhí)委會(huì)僅僅負(fù)責(zé)有形資產(chǎn)的保值增值，而忽視品牌資產(chǎn)及組合資產(chǎn)的價(jià)值存在，但作為一切資產(chǎn)形式的托管人和責(zé)任人這顯然是有問(wèn)題的（尤其是今天品牌資產(chǎn)已經(jīng)成為企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)），所以不僅董事會(huì)作為整體應(yīng)該對(duì)品牌價(jià)值負(fù)責(zé)并參與品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵決策，而且在董事會(huì)的內(nèi)部組成上也應(yīng)該增設(shè)“品牌資產(chǎn)董事”這樣的功能職位，通過(guò)切實(shí)負(fù)責(zé)的方式來(lái)防止面臨品牌資產(chǎn)流失以至最終有形資產(chǎn)流失的困境。其次是組織結(jié)構(gòu)，

6、必須讓組織的整體結(jié)構(gòu)能夠有效地響應(yīng)品牌戰(zhàn)略的需要，相當(dāng)多的企業(yè)偏愛(ài)以業(yè)務(wù)為核心的組織形態(tài)（如事業(yè)部制），事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于體現(xiàn)了用品牌來(lái)定義業(yè)務(wù)的原則從而能夠?qū)Ｗ⒂谠诟髯詷I(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)打造強(qiáng)勢(shì)品牌的需要，然而其缺點(diǎn)是沒(méi)有考慮到品牌版圖常常與業(yè)務(wù)版圖并不吻合，如某些品牌可能會(huì)橫跨多個(gè)Division，而某些Division也可能會(huì)覆蓋多個(gè)品牌，如果不對(duì)傳統(tǒng)的事業(yè)部組織做出相應(yīng)的調(diào)整，勢(shì)必會(huì)造成品牌無(wú)法推進(jìn)事業(yè)同時(shí)事業(yè)也不能對(duì)品牌負(fù)責(zé)的弊端，在這種情況下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有兩種策略，一種策略是將事業(yè)部改造為品牌平臺(tái)，亦即事業(yè)部不再是根據(jù)產(chǎn)品或顧客來(lái)劃分而是根據(jù)品牌來(lái)劃分，如SMG的第一財(cái)經(jīng)就是這種新興的

7、品牌平臺(tái)，通過(guò)對(duì)核心品牌不斷地進(jìn)行產(chǎn)品類(lèi)別延伸，最終形成了橫跨電視、廣播、報(bào)紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)、新媒體的平臺(tái)型組織；另一種策略是將事業(yè)部制改變?yōu)榫仃囍?，這樣就能夠解決不同事業(yè)部共享一個(gè)主品牌時(shí)的橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。再次是功能結(jié)構(gòu)（亦即品牌管理功能的實(shí)現(xiàn)方式），不少企業(yè)把品牌經(jīng)理制當(dāng)做品牌管理功能設(shè)置的最佳范式，但品牌經(jīng)理制并不是放之四海而皆準(zhǔn)可以生搬硬套的通用模式，品牌經(jīng)理制完全不能響應(yīng)集團(tuán)層面的品牌管理，即便在業(yè)務(wù)單位層面品牌經(jīng)理也由于地位偏低、職權(quán)偏弱，無(wú)法有效地參與到有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策之中，無(wú)法完全控制品牌 運(yùn)營(yíng)流程以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，因而即便有心也無(wú)力對(duì)品牌的最終績(jī)效負(fù)責(zé)，事實(shí)上品牌管理功能應(yīng)該在集團(tuán)

8、總部（高層管理/戰(zhàn)略決策）和業(yè)務(wù)單位（日常管理/戰(zhàn)術(shù)決策）同時(shí)設(shè)置，集團(tuán)層面的品牌管理功能可以通過(guò)首席品牌官（專業(yè)導(dǎo)向）或品牌管理委員會(huì)（團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向）來(lái)實(shí)現(xiàn)，首席品牌官是由首席執(zhí)行官授權(quán)負(fù)責(zé)品牌戰(zhàn)略的最高責(zé)任人，品牌管理委員會(huì)則是由不同功能的高層決策人組成，無(wú)論品牌官或者品管委其主要職責(zé)都是管理公司品牌、管理品牌組合以及管控核心品牌（這意味著CBO下面應(yīng)該設(shè)置公司品牌經(jīng)理、品牌組合經(jīng)理和品牌資產(chǎn)經(jīng)理等職位），業(yè)務(wù)單位層面的品牌管理功能可以通過(guò)品牌經(jīng)理（專業(yè)導(dǎo)向）或品牌管理小組（團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向）來(lái)實(shí)現(xiàn)，真正的品牌經(jīng)理應(yīng)該是其負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品品牌的“準(zhǔn)總經(jīng)理”，能夠負(fù)責(zé)解決有關(guān)品牌的一切問(wèn)題（影響到品牌組合

9、的問(wèn)題除外），通過(guò)交流、協(xié)調(diào)和說(shuō)服來(lái)調(diào)動(dòng)公司所有可能的資源，只有成為品牌真正的主人才能真正把握品牌發(fā)展的方向并真正為品牌建設(shè)服務(wù)，從職責(zé)上講品牌經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)品牌識(shí)別和品牌體驗(yàn)（至少要扮演營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的角色），而不是僅僅對(duì)視覺(jué)設(shè)計(jì)、廣告活動(dòng)起作用的傳播經(jīng)理，這些通常由年輕毛頭小伙子擔(dān)任的品牌經(jīng)理在識(shí)別和體驗(yàn)的戰(zhàn)略決策上嚴(yán)重依賴廣告/傳播公司，把太多的決策交給了外人的品牌經(jīng)理絕無(wú)可能在品牌戰(zhàn)略管理層面發(fā)揮作用。最后是界面結(jié)構(gòu)（亦即品牌管理與其它功能管理之間的關(guān)系），品牌管理組織不僅要求建立強(qiáng)有力的品牌管理部門(mén)，更要求其它的功能部門(mén)都能夠建立品牌導(dǎo)向，由于品牌是屬于全公司的無(wú)疑需要每個(gè)部門(mén)全體員工的合作

10、，只有“公司品牌化”才能最終保證品牌戰(zhàn)略的貫徹和落實(shí)，“公司品牌化”需要最高管理層親自推動(dòng)、協(xié)調(diào)和支持以確保品牌管理功能負(fù)有實(shí)責(zé)以及享有權(quán)威，另外品牌管理部門(mén)也應(yīng)該參與最高層的決策以確保能夠考慮到對(duì)品牌的影響（戰(zhàn)略計(jì)劃是否基于對(duì)品牌的深刻理解？短期決策是否考慮到創(chuàng)建品牌的長(zhǎng)期目標(biāo)？），除此之外由于品牌戰(zhàn)略管理所涉及的領(lǐng)域很廣，品牌管理部門(mén)在日常工作中不可避免與其它功能管理部門(mén)有著大量、頻繁和深入的聯(lián)系，這些聯(lián)系對(duì)品牌建設(shè)和品牌價(jià)值都有不可忽視的影響，品牌管理應(yīng)該得到其它功能管理的服務(wù)和支持，傳統(tǒng)的互相推諉長(zhǎng)期扯皮應(yīng)該被富有創(chuàng)造性的合作所代替，否則內(nèi)耗勢(shì)必會(huì)降低品牌戰(zhàn)略成功的可能。 內(nèi)部品牌的第

11、二項(xiàng)工作內(nèi)容是品牌管理流程，品牌管理流程是針對(duì)品牌管理工作而設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，旨在使品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運(yùn)行 ，同時(shí)減少重復(fù)、無(wú)效、模糊和沖突的發(fā)生。從某種意義上講品牌管理組織不過(guò)是品牌管理工作的“流程包”，如果沒(méi)有高效規(guī)范的品牌管理流程作為內(nèi)容，就談不上品牌管理功能的正常發(fā)揮，更談不上去協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)全方位創(chuàng)建品牌，這樣的組織不過(guò)是好看不中用的形式主義空架子而已。必須深刻理解品牌管理流程在品牌戰(zhàn)略實(shí)施中扮演的角色：首先是工作指引，品牌管理流程能夠幫助品牌管理者明確品牌管理工作的主線（內(nèi)容和步驟），應(yīng)該做什么以及如何做才好都能有章可循，最大限度地克服品牌管理工作的隨意性；其次是提升效率，

12、品牌管理流程能夠縮短溝通協(xié)調(diào)的時(shí)間和耗費(fèi)，幫助品牌管理人員在人力/資源/時(shí)間有限的情況下更好的工作；再次是責(zé)任界定，品牌管理流程能夠清晰認(rèn)定具體工作的各參與方所承擔(dān)的責(zé)任，從而減少因責(zé)任不明而互相推脫的踢皮球現(xiàn)象的發(fā)生；最后是動(dòng)態(tài)控制，品牌管理流程能夠明確反饋品牌管理工作的關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)/成果，有利于對(duì)品牌戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行必要的控制和調(diào)整。品牌管理流程的設(shè)計(jì)需要從四個(gè)方面著手：首先是建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,以確保品牌戰(zhàn)略的各項(xiàng)工作規(guī)范有序、一致高效，品牌戰(zhàn)略管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序主要包括戰(zhàn)略品牌分析/評(píng)估、品牌遠(yuǎn)景、品牌識(shí)別/定位、品牌體驗(yàn)、品牌網(wǎng)絡(luò)、品牌杠桿/延伸、品牌組合、橫向品牌/協(xié)同這八個(gè)關(guān)鍵子程序，

13、當(dāng)然集團(tuán)/公司品牌戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)/產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略在子程序的內(nèi)容上還是有相當(dāng)?shù)牟町惖模硗庀衿放圃僭?、品牌并?gòu)和品牌國(guó)際化等其實(shí)也是對(duì)若干子程序加以組合而已，設(shè)計(jì)這八個(gè)子程序需要深思熟慮八個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（現(xiàn)有流程的缺陷在哪里？造成缺陷的根源是什么？缺陷不做改進(jìn)的后果將怎樣？理想的流程是否汲取了相關(guān)的最佳經(jīng)驗(yàn)？理想的流程是否能夠創(chuàng)造持續(xù)的優(yōu)勢(shì)？理想的流程是否能夠獲得內(nèi)部的充分支持？理想的流程是否具備足夠的成本效益？理想的流程是否從理論上和實(shí)際上都會(huì)更加順暢？）；其次是設(shè)計(jì)界面程序，以確保品牌管理流程與其它管理流程之間的協(xié)調(diào)整合，由于成功的品牌事實(shí)上包括整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程（注意不僅僅是品牌管理流程），品牌管理流程只

14、有得到其它管理流程的充分支持才能發(fā)揮最大的效果，即便是提供決策支持的信息系統(tǒng)也應(yīng)該以品牌為基礎(chǔ)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，所以需要明確BMP（品牌管理流程）在整體流程中的角色和地位，企業(yè)重大流程也應(yīng)當(dāng)考慮對(duì)BMP的影響，同時(shí)更要做好BMP和其它管理流程的接口工作，如品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、年度品牌計(jì)劃/預(yù)算和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算、品牌管理和研究發(fā)展/生產(chǎn)制造等；再次 是形成品牌管理規(guī)范，品牌管理規(guī)范是品牌管理流程的具體體現(xiàn)和深化表達(dá)，流程的有效性和一致性實(shí)施需要有強(qiáng)烈實(shí)操性的品牌管理規(guī)范作為保證，品牌管理規(guī)范要求形成一整套標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語(yǔ)、模板和衡量基準(zhǔn)，通過(guò)工作手冊(cè)化和管理制度化來(lái)確保環(huán)節(jié)清晰、內(nèi)容全面以及協(xié)調(diào)可控，

15、防止實(shí)際作業(yè)脫節(jié)或背離品牌管理流程；最后是流程的評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)，流程管理時(shí)不可能一蹴而就的而是需要一個(gè)長(zhǎng)期不斷完善的過(guò)程，必須形成建立、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)的流程管理循環(huán)，需要定期對(duì)品牌管理流程的運(yùn)作情況進(jìn)行評(píng)估，流程評(píng)估主要評(píng)估流程內(nèi)容的完善性、流程參與者的盡職性以及流程執(zhí)行的結(jié)果性這三方面，另外還應(yīng)建立對(duì)品牌管理流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“每一天，為明天”。 內(nèi)部品牌的第三項(xiàng)工作內(nèi)容是品牌管理績(jī)?cè)u(píng)，品牌管理績(jī)?cè)u(píng)是對(duì)品牌戰(zhàn)略計(jì)劃所取得的實(shí)際績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估的過(guò)程，從而為品牌戰(zhàn)略實(shí)施打下客觀基礎(chǔ)?？ㄆ仗m說(shuō)得好“沒(méi)有績(jī)效就沒(méi)有管理”，品牌管理績(jī)?cè)u(píng)對(duì)于品牌戰(zhàn)略管理有著不可或缺的重要意義：首先是明確遠(yuǎn)

16、景，量化的指標(biāo)能夠明確原本高度概括性的品牌遠(yuǎn)景有利于組織內(nèi)部取得一致性的意見(jiàn)；其次是推動(dòng)執(zhí)行，通過(guò)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、合理分配資源和建立里程碑來(lái)推動(dòng)品牌戰(zhàn)略的執(zhí)行；再次是工作激勵(lì)，工作評(píng)價(jià)與品牌績(jī)效掛鉤能夠?qū)⑵放茟?zhàn)略管理貫徹至每個(gè)人，落實(shí)到每一天；最后是控制戰(zhàn)略，通過(guò)績(jī)效考評(píng)不斷地對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行反饋、控制和校正以確保能產(chǎn)生實(shí)際成效。品牌績(jī)?cè)u(píng)體系的設(shè)計(jì)需要從三個(gè)方面著手：首先是制定品牌績(jī)效的衡量指標(biāo)，以此衡量品牌戰(zhàn)略是否在創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)盤(pán)存品牌資產(chǎn)的積累情況來(lái)判斷對(duì)品牌的投資是否有預(yù)期的回報(bào)（也就是與品牌投資相關(guān)的品牌業(yè)績(jī)的可接受程度），從而幫助品牌管理者評(píng)價(jià)品牌/品牌組合的真實(shí)強(qiáng)度以及獲利能力，另外

17、也能通過(guò)監(jiān)控品牌管理者能達(dá)成其目標(biāo)的有效性使得品牌努力與品牌實(shí)際成長(zhǎng)需求相適應(yīng)，品牌績(jī)效的衡量指標(biāo)應(yīng)該以品牌資產(chǎn)模型為依托包括品牌知名、品質(zhì)認(rèn)知、品牌聯(lián)想、品牌忠誠(chéng)和市場(chǎng)基礎(chǔ)這五個(gè)維度，當(dāng)今比較流行的“Interbrand Evaluation”和“Brand Z Evaluation”正是以此為基礎(chǔ)進(jìn)行全球范圍內(nèi)的品牌價(jià)值評(píng)估的；其次是將品牌績(jī)效與整體績(jī)效整合，籍以實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意圖，品牌戰(zhàn)略不僅應(yīng)該創(chuàng)造品牌價(jià)值，品牌價(jià)值還應(yīng)該能故提升公司/股東價(jià)值，Perrier研究表明（根據(jù)市場(chǎng)的不同）多達(dá)70%的收入能夠歸功于品牌，所以非常有必要將品牌績(jī)效指標(biāo)嵌入企業(yè)的整體業(yè)績(jī)體系中去，以

18、防止傳統(tǒng)的業(yè)績(jī) 體系單純著眼于短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而不利于長(zhǎng)期的品牌健康，鑒于目前最完善的整體業(yè)績(jī)體系設(shè)定方法是BSC（平衡計(jì)分卡），所以對(duì)品牌績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選，將選取的KBPI（關(guān)鍵品牌績(jī)效指標(biāo)）引入BSC替代原有“市場(chǎng)”維度，形成由“財(cái)務(wù)”、“品牌”、“流程”、“能力”這四個(gè)維度組成的全新的BSC；最后是用關(guān)鍵品牌指標(biāo)來(lái)考核責(zé)任人，單單公司整體績(jī)效指標(biāo)體系反應(yīng)品牌戰(zhàn)略的要求還是不夠的，更進(jìn)一步的做法是將品牌戰(zhàn)略的責(zé)任分解落實(shí)到那些關(guān)鍵責(zé)任人身上（前提是清晰地定義品牌與部門(mén)/崗位的關(guān)系），如此才能夠分集體的目標(biāo)為個(gè)人的目標(biāo)，化個(gè)人的力量為集體的力量，只有將個(gè)人的日常工作與品牌的發(fā)展方向緊密結(jié)合為一

19、體，才會(huì)形成對(duì)品牌戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控的強(qiáng)大力量，另外所謂的責(zé)任人不能僅僅是品牌管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人，公司內(nèi)部的高管以及所有影響品牌表現(xiàn)的職能/業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都必須責(zé)任落實(shí)（明確其品牌資產(chǎn)保值/增值的任務(wù)），賦予其相應(yīng)的品牌績(jī)效指標(biāo)并進(jìn)行階段性的考核，從而實(shí)現(xiàn)全員參與的“公司品牌化”。 內(nèi)部品牌的第四項(xiàng)工作是品牌文化，品牌文化是以品牌為導(dǎo)向的企業(yè)文化，很少有企業(yè)意識(shí)到品牌和文化之間存在著密切的關(guān)聯(lián)：強(qiáng)勢(shì)品牌必然內(nèi)化為強(qiáng)勢(shì)文化，強(qiáng)勢(shì)文化也必然外化為強(qiáng)勢(shì)品牌；沒(méi)有文化的品牌只能是空心品牌，沒(méi)有品牌的文化也只能是飛天文化。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施需要得到品牌文化的支持，基于品牌的企業(yè)文化能夠?yàn)槠放频姆€(wěn)健持續(xù)發(fā)展提供有利的環(huán)

20、境，能夠激勵(lì)整個(gè)組織去優(yōu)先對(duì)待并大力支持品牌的發(fā)展，動(dòng)員全部力量去保護(hù)品牌的核心以及長(zhǎng)期價(jià)值，在管理層更迭的情況下依然能夠保持品牌管理的連續(xù)性。品牌文化的設(shè)計(jì)需要從三個(gè)方面著手：首先使將品牌遠(yuǎn)景中的“價(jià)值觀”移植入企業(yè)文化中的“共享價(jià)值觀”，如果文化價(jià)值觀不支持品牌價(jià)值觀就會(huì)導(dǎo)致品牌成為一個(gè)虛假的承諾，所以蘋(píng)果的Jobs強(qiáng)調(diào)其只會(huì)雇傭符合品牌價(jià)值觀的員工（“為蘋(píng)果工作的人是那些想用計(jì)算機(jī)幫助他們改變世界和改變自我而不是僅僅找一個(gè)活干的人”）；其次是在品牌識(shí)別中引入“企業(yè)傳奇”和“英雄人物”，前面介紹過(guò)品牌識(shí)別實(shí)施系統(tǒng)中的“內(nèi)部角色模式”是從企業(yè)內(nèi)部尋找能夠代表和反映品牌識(shí)別的人和事，內(nèi)部角色模

21、式的重要組成部分“品牌故事”和“品牌模范”都可以從企業(yè)文化中的“企業(yè)傳奇”和“英雄人物”那里找到靈感；最后是將品牌體驗(yàn)和文化網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來(lái)，其實(shí)集團(tuán)層面品牌體驗(yàn)中的“針對(duì)員工的文化體驗(yàn)”和企業(yè)文化中的“文化網(wǎng)絡(luò)”基本上就是一回事，另外即便是針 對(duì)顧客的品牌體驗(yàn)也能夠與文化網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生積極的互動(dòng)，如哈雷戴維森周年團(tuán)圓慶?；顒?dòng)能夠同時(shí)引發(fā)忠誠(chéng)顧客和內(nèi)部員工的深度共鳴。 內(nèi)部品牌的第五項(xiàng)工作是品牌領(lǐng)導(dǎo)力，品牌領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)品牌去適應(yīng)或推動(dòng)變化的能力，品牌領(lǐng)導(dǎo)和品牌管理不是一回事，品牌管理是應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的，通常會(huì)采用組織、流程和績(jī)效控制的方式，而品牌領(lǐng)導(dǎo)則是應(yīng)對(duì)變革的（尤其是激烈的變革，如格魯夫所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”），通常采用遠(yuǎn)景、激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)的方式，如蘋(píng)果的Jobs能很好地品牌領(lǐng)導(dǎo)卻不能很好地品牌管理，他成功地率領(lǐng)蘋(píng)果公司開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人電腦時(shí)代的新紀(jì)元（變革需要領(lǐng)導(dǎo)者），卻在個(gè)人電腦市場(chǎng)日趨成熟的時(shí)候讓蘋(píng)果公司險(xiǎn)些破產(chǎn)（復(fù)雜需要管理者）。提高品牌領(lǐng)導(dǎo)力需要從三個(gè)方面著手：首先是對(duì)品牌的熱情，品牌領(lǐng)導(dǎo)能夠清晰勾勒令人振奮