物流質量六西格瑪管理(共46頁).ppt

1、v8.1 六西格瑪管理思想綜述v8.2 六西格瑪過程v8.3 六西格瑪管理的組織與實施8.1 六西格瑪管理思想綜述六西格瑪管理思想綜述v8.1.1 六西格瑪管理概念v 六西格瑪意味著差錯率為百萬分之三點四（即3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標準，的數(shù)量越多，質量就越好。v 6 函數(shù) 為vv Xi為樣本觀測值， X為樣本平均值 ，n為樣本容量2 2_ _n nXXXXi ii1i1n1n1 f x 22212X uf xe散布散布 1 規(guī)格

2、上限規(guī)格上限規(guī)格的下限規(guī)格的下限減少散布是減少散布是 6 的核心。的核心。平均平均目標目標(Target) q 所有活動都有偏差（散布）所有活動都有偏差（散布）。p(不良率不良率)什么是什么是66？減少不良的核心是減少散布。減少不良的核心是減少散布。 記號前的數(shù)值記號前的數(shù)值(Z值值)越大，不良發(fā)生概率越大，不良發(fā)生概率越小。越小。目標目標目標目標規(guī)格界限規(guī)格界限規(guī)格界限規(guī)格界限 不不 良良 可可 能能 性性 減減 少少 的的不良可能性不良可能性66計數(shù)值質量特性的意義與計數(shù)值質量特性的意義與ppmppm值（值（C Cp pCCpkpk差差1.5 1.5 ）66807ppm6210ppm233

3、ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)不合格品數(shù)q Six Sigma的目標 水準水準PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966% 良好良好 (6 水準水準)99% 良好良好 (3.8 水準水準) 每天時間 20,000件郵件丟失 每周5,000件做錯的手術 每年200,000件開錯的處方單 每天時間7件郵件丟失 每周1.7件做錯的手術 每年 68件開錯的處方單【事例】 某航班的預計到達時間是下午500，允許在530之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格

4、瑪。 如果該航班的準點率達到6 ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。 所以6 的業(yè)務流程幾乎是完美的。q Six Sigma Tree達成Six Sigma，跟摘樹頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 28倍改善5 6 : 70倍改善 3 水準 4 -Process 改善掉在地上的果實掉在地上的果實倫理于直觀結矮的果實結矮的果實7種基本工具大部分水果大部分水果Process 特性化和最佳化最好吃的水果最好吃的水果

5、5 -改善設計什么是什么是66？ 6 達成 v 8.1.2 六西格瑪管理的發(fā)展v 八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領域付諸實踐，使產品的不合格率大幅度下降。v 真正把六西格瑪這一高度有效的質量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領導下的通用電氣公司（General Electric Company）。 v 繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB （Asea Brown Boveri） 、柯達Kodak、西門子Siemens

6、、諾基亞Nokia。v 更有越來越多的服務性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網(wǎng)站A等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度 v8.1.3 六西格瑪?shù)闹匾院蛻梅秶鷙1.六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾詖六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟性高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標是使顧客和組織同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。 v2.六西格瑪?shù)膽梅秶鷙六西格瑪項目主要有3個領域：提高顧客的滿意度；縮短工作周期；減少缺陷。 v8.1.4 六西格瑪核心特征

7、v六西格瑪管理的核心特征有以下二個方面： 第一方面是提高顧客滿意度：從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而只是強調單一產品，服務或過程的質量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面。 第二方面是降低資源成本：六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產品或服務的風險；另一方面也降低了產品或服務提供者的風險。因此降低風險意味著真正意義上的降低資源成本。v六西格瑪?shù)年P鍵概念v 1. 質量成本v質量成本根據(jù)其性質又分為符合性成本和非符合性成本。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過程無故障情況下顧客需求所支付的費用；非符合性成本是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。 圖 8-4 各西格瑪水平下的COPQ 占銷

8、售額的百分比v2.基準（Benchmarking）v基準設立基準設立是識別最佳經(jīng)驗的工具v基準設立是指導改進的有效途徑v基準設立是管理變革的規(guī)范化方法v基準設立幫助確定了哪些地方是最需要改進的v基準設立幫助確定了應用的最佳途徑v基準設立積累了最佳的實踐經(jīng)驗v基準設立不是單個人的行為v基準設立不是一次性的活動，需要持之以恒的進行v基準設立不是競爭性的智慧或市場研究v3.DMAIC （Define，Measure，Analyze，Improve，Control） v在PDCA循環(huán)法基礎上發(fā)展上的界定、測量、分析、改進、控制。v界定：陳述問題，確定改進目標，規(guī)劃項目資源，制定進度計劃。v測量：量化顧

9、客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質量水平。v分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質量的少數(shù)幾個關鍵因素。v改進：針對關鍵因素確立最佳改進方案。v控制：采取措施以維持改進的結果。 過過程程圖圖與測量系統(tǒng)與測量系統(tǒng)Six Sigma Project是找出應對改善關鍵質量特性的客觀可能的辦法，并把測量的數(shù)據(jù)用科學的方法進行分析$ 過程能力分析（過程能力分析（Process capability analyze） MSA（Measurement system analyze） FDM/QFD假設檢驗假設檢驗 DOE/Taguchi對策方案選定對策方案選定q體系化接近方法與科學工具體系化接近方法與科學工具FMEA （失

10、效模式效果分析）（失效模式效果分析） 管理計劃管理計劃 SPC預防失誤預防失誤(Mistake-proofing)DMAIC RoadmapDefine MeasureAnalyze Improve ControlDMAIC RoadmapDefine MeasureAnalyzeImprove Controlv4. DMADVvDMADV法即“定義、測量、分析、設計、驗證”的六西格瑪設計循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。 v一般說來，當西格瑪質量水平達到五西格瑪水平時，再用DMAIC法則很難突破時，可

11、以用DMADV法，或者說，當創(chuàng)立一個新的程序時，可以用DMADV法。在所有六西格瑪項目中，DMAIC法占了約85%.- 結構化，反復結構化，反復Process改善方法論改善方法論- 減少缺陷為主減少缺陷為主- 已存在的制品或已存在的制品或Process改善改善 DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control- 為了設計超過顧客期望的為了設計超過顧客期望的Process,嚴格的接近方法嚴格的接近方法- 失誤和缺陷預防為重點失誤和缺陷預防為重點- 新制品或新制品或Process開發(fā)或原有制品開發(fā)或原有制品Process再設計再設計 DMAD

12、V Define - Measure - Analyze - Design - Verifyq DMAIC與與 DMADV的適用的適用8.2 六西格瑪?shù)倪^程六西格瑪?shù)倪^程v 界定（DEFINE） v 在界定階段團隊關注的主要是Y=f（X）的Y，界定階段的內容包含如下五方面的工作：v 1.項目組織圖（PROJECT CHART）。v 由以下七個部分組成。v A： 項目背景， 即此項目目的。v B：.目標/使命陳述： 即Y因子。v C： 問題/機會的陳述， 通過設立基準，發(fā)現(xiàn)您的差距；v D： 項目范圍：項目團隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。v E： 制定項目計劃工作表，編制項目甘特圖.v

13、F： 建立項目團隊，確定各自職責；有關聯(lián)的各部門專家、業(yè)務人員組成，人數(shù)不宜過多。v G： 確定重要股東；股東是指與項目有著密切的關系和相關聯(lián)的部門或人. v 2.風險管理（BRM： BUSINESS RISK MANAGEMENT） v 它不但體現(xiàn)在項目的選擇上，而且貫穿整個六西格瑪項目管理中。主要考慮因素為技術、信息、資源、財務、市場、能力、環(huán)境、法令等等因素。v 3.文件和過程程序的準備v (1) 過程，價值鏈和流程圖的確認v 過程分二種類型:其一是實現(xiàn)過程（核心過程CORE PROCESSES），即產品實現(xiàn)過程使組織獲得產品，產生增值。其二是支持過程（輔助流程ENABLING PROC

14、ESSES），即在組織的“支持”職能部門中，有一些屬于管理過程，這些部門向實現(xiàn)過程提供許多保證其良性運行的資源能力。 v(2)概要和細化過程流程圖分析（TOP-DOWN CHARTING，SUB-PROCESSES）： v流程圖在質量改進中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個層次：v第一是理解過程，即團隊成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。v第二是改造過程，即真實反映過程實際運行的細化流程圖，是促進改造這一過程的有力工具。 v (3)完成高層次過程圖（SIPOC圖v SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。SIPOC被用在DMAIC的界定階段，并且

15、是經(jīng)常作為主要業(yè)務過程的識別和測量的首選方法。v SIPOC圖供方（supplier）：提供產品的企業(yè)或個人，在六西格瑪項目中，專指向過程提供關鏈信息，材料或其他資源的企業(yè)或個人，供方可以是內部或外部的。v 輸入（input）：供方提供的產品（信息各資源，包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等）。v 過程（process）：將輸入轉化為輸出的活動。過程是使輸入發(fā)生改變的一組步驟。這個過程將增加輸入的價值。v 輸出（output）：過程的結果。v 顧客（customer）：接受輸出的企業(yè)，人或過程。v4. 識別顧客v首先識別顧客外部顧客和內部顧客。v其次是確認顧客的需求（VOC） v再次是對輸出需求

16、和需求的轉換（從VOC 到KCI） v最后， 識別關鍵顧客需求（從KCI 到CCR），對需求分析排序和確定關鍵質量特性。 v5.團隊建設（TEAM BUILDING）： 由于團隊成員來自各部門專家和業(yè)務人員組成，其行政管理分屬于不同部門領導，互相都不熟悉，且又兼職工作，因此由黑帶率領的團隊須進行一定時間的磨合來建設一個高效的團隊。 v8.2 2評估/測量（Measure）v測量階段關注的是Y=F（X）中的X因子，它有兩個主要目的：一是收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化，二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。 v整個過程共分以下五個步驟。v(1)定義評估量 v(2)制定測量計劃 v(3)收集測量數(shù)據(jù)

17、 v(4)評估測量數(shù)據(jù) v(5)確定過程SIGMA水平 v8.2.3 分析 （Analyze）v整個分析階段一般要走過以下三個步驟：v(1)首先是形成推測步驟，大腦風暴法是這個階段的最好的質量工具。v(2)其次是檢驗推測步驟，對經(jīng)過大腦風暴法和魚骨圖法整理出來的（X）因子必須進行系統(tǒng)的檢驗和分析。 v(3) 最后是識別找出其根本原因步驟。 v8.2.4 改進 （Improve）v“質量屋”（house of quality）是美國人用易于理解的比喻-來描述質量功能展開。即“質量存在于每個人的屋中”。 客戶客戶需求需求展開展開（1） 技術技術要求開要求開發(fā)（發(fā)（3）KCI（2）（關鍵客戶（關鍵客

18、戶需求）需求）輸出質量輸出質量特性確定特性確定（5 5）質質 量量 表（表（4）v A： 顧客需求展開表（1）v 經(jīng)過調查，獲得顧客需求的語言陳述，將其換成能代表這些息，C11，C12，Cj1，Cj2，作為指標層，再采用KJ（聚類法）獲得準則或高位項目并確定名稱。B1，B2，Bj作顧客需求展開。v B: 關鍵顧客需求確定表（2）關鍵顧客需求確定表，實際上是將顧客需求依重要程度排序。v C： 技術要求展開表（3）列出各項需求中的技術需求（質量特性）進行分類；v D： 質量表（4）v QFD的核心是“質量表”。質量功能展開的顧客之聲（VOC）-由調查研究分析所確定的顧客需求，帶給企業(yè)產品（服務）實

19、現(xiàn)過程（核心過程）轉化為產品研發(fā)和形成的每個階段的適當?shù)募夹g要求。v E： 輸出質量特性確定表（5）v 經(jīng)過質量表的轉換，改進后的設計新質量要求也已經(jīng)明確，即關鍵輸出質量特性也將可以確定。v 8.2.5 控制 （Control）v 控制階段有如下細節(jié)：v 制定過程監(jiān)視程序，明確已經(jīng)做出的改變；v 制定應變計劃；v 聚集關注點，集中在少數(shù)重要的測量上.v 控制階段有如下四個要素：v A： 條件v B： 文件化改進過程C： 持續(xù)的過程測量改進的SIPOC圖；關鍵過程和過程變量；關鍵輸入變量.v D： 建立過程管理計劃正確的SIPOC圖,行動預警及過程應對計劃,應急方案,針對持續(xù)改進的計劃。v 8.

20、2.6 Minitabv MINITAB提供的統(tǒng)計功能可以執(zhí)行六西格瑪計劃的四個主要步驟：測量分析改善以及控制。v 測量：測量重復性與再現(xiàn)性，能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。v 分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識別潛在的變異來源。v 改善：若要驗證因果關系，MINITAB 的DOE部分將能讓您產生并分析實驗設計（例如：2k、2k-p、Taguchi 等等）。v 控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識別后，管制圖便可用來評估制成的穩(wěn)定性。MINITAB由各種不同的變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。8.3 六西格瑪管理的

21、組織與培訓六西格瑪管理的組織與培訓v通常，組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領導、倡導者、盟主、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。 v在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設罝六西格瑪SIGMA促進委員會與推行工作小組。v一般說來， 1，000個員工需要一個黑帶師。黑帶比例占總員工1%-2%。 CEO六西格瑪促進委員會推進工作小組事業(yè)部X事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A大黑帶（MBB）六西格瑪促進委員會盟主A盟主B盟主C盟主D黑帶（BB）黑帶（BB）黑帶（BB）黑帶（BB）綠帶（GB）00）綠 帶 （GB）綠帶（GB）q 推行人員結構推行人員結構Bl

22、ack BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltChampionProject選定選定Project TrackingProject障礙消除障礙消除Black BeltMBBBlack Belt Coach6教育訓練開發(fā)教育訓練開發(fā)/傳達傳達Project 選定選定 Coach BBproject LeaderGreen Belt CoachChange AgentsGBBB project支援支援GB project leaderChange Agents自自上上而而下下Black Beltv 1.執(zhí)行領導（Executives）v 六西格瑪管

23、理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負有以下職責：v 建立組織的六西格瑪管理愿景；v 確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；v 確定組織的經(jīng)營重點；v 在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。v 保證項目與企業(yè)的整體目標一致，當項目沒有方向時，指明方向v 使其他領導知道項目的進展v 為團隊提供或爭取必需的資源，例如時間、金錢和其他方面的幫助v 檢查階段任務進行狀況v 協(xié)調與其他六西格瑪項目的矛盾，重疊和聯(lián)系 v2.倡導者（Champion）v 通常，倡導者是一個行政人員或者一個關鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持（負責）一個黑帶項目。六西格瑪管理倡導者是實施六西格瑪?shù)慕M織中

24、的關鍵角色，他們負有以下職責：v 負責六西格瑪管理在組織中的部署；v 構建六西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定六西格瑪項目選擇標準、并批準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等；v 向執(zhí)行領導報告六西格瑪管理的進展； v負責六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調。 v3. 盟主（Project Sponser）v通常為黑帶與綠帶所屬流程的負責人，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調跨部門，跨功能人員間交流合作的能力，能夠在專業(yè)知識方面給予項目黨小組指導。v盟主通常為專業(yè)技術擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導者。v盟主擁有資源與權力或可以有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上的掖助。v盟主為進度監(jiān)督人；利用每周一次的審查會議，確保項目有效率地進行。v盟主為項目的選擇人，每個項目都經(jīng)由盟主拍板，所以項目的效益大小取決于盟主的抉擇。 v4. 大黑帶（MBB-Master Black Belt）：v又稱為黑帶大師或黑帶主管。他們負有以下職責：v 對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來；v 培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； v為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導；v 協(xié)調和指導跨職能的六西格瑪項目；v 協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目. v 5.黑帶（BB- Black