案例討論LMT公司

1、案例討論：LMT公司n核心內(nèi)容 管理的任務(wù)：系統(tǒng)與權(quán)變觀點 經(jīng)理的角色：不同層次的管理者角色n總結(jié) 管理者任務(wù)：系統(tǒng)與權(quán)變觀點 管理者作用的一個關(guān)鍵方面是在管理的各個不同要素間維持動態(tài)平衡，并保持組織的努力朝向與組織全面任務(wù)相關(guān)的目標。管理的任務(wù)帶環(huán)境觀點的全系統(tǒng)觀外部環(huán)境：趨勢；機會o/威脅t內(nèi)部環(huán)境：結(jié)構(gòu)/心理等；s/w為整個組織制定目標與戰(zhàn)略宗旨、愿景與目標戰(zhàn)略及其制定方法設(shè)計信息決策系統(tǒng)對業(yè)績的衡量有關(guān)數(shù)據(jù)的收集按層次與職能進行決策控制與組織革新控制組織學習變革與創(chuàng)新形成影響系統(tǒng)激勵管理溝通領(lǐng)導組織技術(shù)與結(jié)構(gòu)按層次與職能分工分工的協(xié)調(diào)人員配置3. 管理決策n3.1 評論“管理就是決策，

2、決策就是抉擇”n3.2 管理決策的特點n3.3 決策過程n3.4有限理性與有效決策的障礙n3.5 管理群體決策n3.6 組織決策3.1 評論“管理就是決策，決策就是抉擇”n管理決策的普遍性與重要性 貫穿管理的全過程 極大影響管理效果n管理包括更廣泛內(nèi)容 信息傳遞與人際關(guān)系 通過組織文化、組織認同等影響員工的行為n決策的過程性 不僅是方案抉擇本身，還包括形成方案的整個過程3.2管理決策的特點風險結(jié)構(gòu)欠缺沖突不確定性決策類型：程序化決策與非程序化決策n采購習慣做法n生產(chǎn)操作程序n財務(wù)規(guī)則n人事政策等n決定與另一組織的合并n新經(jīng)營領(lǐng)域的進入n新產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略n關(guān)閉虧損分廠等程序化決策n結(jié)構(gòu)良好問題

3、直觀的（目標是明確的，）、熟悉的（重復發(fā)生的）、易確定的（相關(guān)信息是易確定的和完整）問題n能夠用例行方法解決的重復性決策n習慣經(jīng)驗方法n標準程序n規(guī)則n政策n運籌學（OR）分析法n電子計算機模擬等非程序化決策n非程序化問題 新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或不完整的問題n決策是獨特的，未重復發(fā)生的n知覺與經(jīng)驗的判斷力和創(chuàng)造力n個別研究n對決策者的思維、邏輯訓練n計算機輔助系統(tǒng)（專家系統(tǒng)等）決策分析的三種情形n確定性：知道所有信息，且每一方案結(jié)果已知n風險性決策：不完全信息，方案結(jié)果不定，有概率估計 主觀期望效用理論：概率與期望（P133） 方差與風險偏好、可得性啟發(fā)法、代表性啟發(fā)法等n

4、不確定性決策：方案結(jié)果不定，無概率估計 樂觀者：最大化最大的可能收入，大中取大； 悲觀者：最大化最小的可能收入，小中取大； 不后悔者：希望最小化其最大“遺憾”，即大中取??；（P134）管理決策與風險/不確定性n風險/不確定決策是管理決策的常態(tài)n管理決策=“冒險”？n事實上，好的決策者選擇規(guī)避風險或使風險可接受n他們要接受決策所帶來的風險，但要盡一切能力來對抗風險，使風險得到控制n管理者對待風險的態(tài)度受個性、承受力、年齡、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織文化等因素的影響管理決策與沖突n當管理者不得不處理來源不同且相互對抗的壓力時，就會有沖突n個人決策者經(jīng)歷心理沖突：不同角色或不同觀點的矛盾n不同的個人或團體之間：

5、部門沖突的平衡3.3 決策過程n西蒙的四個階段 問題識別（信息）； 設(shè)計方案（設(shè)計）； 選擇方案（選擇）； 評價（檢討）；n八個步驟（P119）n六個步驟：確認并診斷問題產(chǎn)生備選方案評估備選方案進行選擇實施決策評價決策問題識別：差異感知與壓力觸發(fā)過程現(xiàn)實期望狀態(tài)資源條件壓力參照標準問題識別與診斷n問題產(chǎn)生于：現(xiàn)實與期望的差異n期望可能產(chǎn)生于：過去的業(yè)績；預先設(shè)置的目標；其他單位或組織的績效等；n例子：“扶貧先扶志”n壓力可能來自于：組織政策、截止期限、財務(wù)危機、上司期望或即將來臨的考核n對資源條件的認知影響問題識別（及對策選擇）n創(chuàng)造性張力與自我超越問題識別與診斷n問題識別有主觀性，它既非簡單

6、，也并非不重要，同時具有信息活動的性質(zhì)n發(fā)生了什么樣的偏差？n怎樣盡可能具體地描述這個偏差？n偏差的原因是什么？n具體要達到的目標是什么？n那些目標對決策的成功是最關(guān)鍵的？產(chǎn)生被選方案n尋找已有方案或形成新的定作的方案n已有方案：以前見過或試過的主意；或聽從其他曾遇見類似問題的人的建議n定作的方案：根據(jù)具體問題設(shè)計，將主意融入新的、有創(chuàng)意的方案中。n對于非常重要且不可逆轉(zhuǎn)的決策而言，定制的方案往往能導致高質(zhì)量的決策n是采用個人創(chuàng)見/群體決策？n有無可供評估的已有方案？誰能幫助我們提出新主意？怎樣創(chuàng)造性地增加備選方案選擇？評估與選擇備選方案n方案的后果是怎樣的？風險與不確定性如何？n方案符合主要

7、目標嗎？主要的評估標準是什么？權(quán)重如何？效率高低？n如果我們實施這個方案，會有什么問題？n對于不確定性如何對付？有應(yīng)急方案嗎？n選擇標準：最優(yōu)化/滿意/權(quán)衡與折衷實施與評價決策n誰來實施決策？他們參與了決策制定嗎？他們了解決策的意義、內(nèi)容嗎？n時間安排和時間表如何？n每個步驟需要的資源和行動如何？n每個步驟由誰負責？n實施中可能會發(fā)生什么樣的潛在問題？n決策的效果和進度如何？n負反饋的原因：1）實施需要更多的時間、資源、努力等；2）錯誤的決策n決策過程的重新開始：定義問題，更多信息和建議、避免錯誤等3.4 有限理性與有效決策的障礙n西蒙 有限理性論，理性決策的行為模型，理性抉擇與環(huán)境結(jié)構(gòu)n理性

8、決策假定（P125）n有限理性決策假定（P127）n直覺理性n適應(yīng)性進化的理性有效決策的障礙n“方法決定問題”/“選擇性知覺”/“老大”心態(tài)n慣例主導/承諾升級n信息易得性偏差/先人為主/“子目標認同”n“屁股”決定“腦袋”：利益與政治斗爭n時間壓力n個性與決策：大膽/謹慎；內(nèi)視/外視；樂觀/悲觀；理性/直覺；事實/感情等例如：問題識別偏倚n由于心理和組織行為原因，而產(chǎn)生的妨害決策者對決策事件的現(xiàn)有狀態(tài)和期望狀態(tài)間差距進行正確分析的認知傾向和心理偏差。n信息偏倚 消極消息上行溝通“過濾”問題，平行溝通“不確定吸附”扭曲等n知覺偏倚 選擇性知覺，與背景、興趣尤其是職業(yè)經(jīng)驗緊密相關(guān)（P358；案例

9、問題實驗） 組織認知慣性；“老大”心態(tài)；內(nèi)在/外在因素等例如：時間壓力與決策n變化環(huán)境下快速決策的重要性n快速決策的一些常見做法 壓制沖突、單獨決策（不聽取其他管理者建議下）等 雖然迅速但可能降低決策質(zhì)量n如何做出高質(zhì)量而又迅速的決策？ 依靠長期計劃和實時信息； 注重和信賴專家； 對于沖突采用現(xiàn)實觀點：不同觀點的價值與最終選擇有限理性假說的管理含義n正視知覺、個性、利益、文化、權(quán)力、時間等對決策的影響n有限理性下的“理性追求”，避免或減少各個決策階段可能出現(xiàn)的偏差n個性因素對決策的影響：管理團隊的個性匹配n群體決策的合理運用n直覺決策的合理運用（P128）3.5.1 群體決策（潛在）優(yōu)缺點n提

10、供更完整的信息n產(chǎn)生更多觀點、方法、方案n增加對某個解決方案的接受性n提高合法性和可執(zhí)行性n消耗時間n少數(shù)人統(tǒng)治n屈從群體思維壓力（Group think）n目標置換n責任不清3.5.2與個體決策的比較n哪種更有效？ 精確性、速度、創(chuàng)造性、接受程度n何種情況下應(yīng)采用群體決策？ 效果與效率權(quán)衡 群體決策之條件與風格（P422） 企業(yè)不同發(fā)展階段 體制與文化 范圍、人數(shù)多少 其他3.5.3管理群體決策領(lǐng)導 避免主導 記住目標 鼓勵輸入 避免群體思維有效群體決策建設(shè)性沖突 忽略地位不同 保持與任務(wù)相關(guān) 不針對個人 惡魔建議/六頂帽子創(chuàng)造性 頭腦風暴 名義群體法等 避免批評 刪除、合并主意3.5.4改

11、善群體決策的方法n頭腦風暴法 自由暢想；不許批評；記錄；討論與分析；n名義群體法(電子會議） 獨立看法；提交、說明與記錄；群體討論；綜合排序。n德爾菲法 問題；獨立回答；集中；結(jié)果發(fā)放；再回答；n六項帽子法 正面（黃）/否定（黑）；事實（白）/情感（紅）；創(chuàng)造（綠）/條理（藍）3.6 組織決策n決策者的約束：財務(wù)、法律、市場、人力資源、組織文化等n組織決策的過程模型n邏輯漸進模型n決策的聯(lián)合模型（Coalitional Model）：幫派與政治過程n垃圾桶模型：隨意、混亂或隨機n自然發(fā)生的戰(zhàn)略（Emergent Strategy）n危機事件中決策：危機管理案例討論：巨人集團的興衰（A）n問題一：哪些決策導致了巨人集團的興起？它們有何特點？導致這些決策的原因是什么？n問題二：哪些決策導致了巨人集團的衰落？其特點是什么？其中哪個/些最為重要？導致這些決策的原因是什么？n問題三：從管理決策的角度看，有無可能避免或改善導致巨人衰落的哪些決策？為什么？（從諸如個人決策/群體決策、個性因素/體制因素/文化因素等方面討論）進一步閱讀文獻n西蒙，現(xiàn)代決策理論的基石，北京經(jīng)濟學院出版社，1989年中譯本。n西蒙，管理行為管理組織決策過程的研究，第1，3，4，5，15章，