比亞迪汽車銷售渠道分析報(bào)告

1、v1.0 可編輯可修改比亞迪汽車銷售模式報(bào)告小組成員：1 劉曉晨2 王歡4 郝文麗5 李曉梅8 婁青青00v1.0 可編輯可修改摘要2012年，受國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不明朗因素的影響，中國汽車市場需求增速持續(xù)放緩。 比亞迪汽車業(yè)務(wù)也面臨較大的市場競爭壓力。 比亞迪在實(shí)行分網(wǎng)銷售 數(shù)年后， 歷經(jīng)經(jīng)銷商退網(wǎng)、 高管離職等事件而陷入低潮， 比亞迪營銷方面將出現(xiàn) 重大變化，對(duì)分成四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的四個(gè)分網(wǎng)進(jìn)行合并。 這意味著， 比亞迪所有的 經(jīng)銷商，都將能銷售比亞迪所有車型。 對(duì)于經(jīng)銷商來說， 能銷售比亞迪所有車型， 而消費(fèi)者可以再任何一家比亞迪經(jīng)銷商店選購任意一款車型， 也可以再任意一個(gè) 經(jīng)銷店進(jìn)行維修保養(yǎng)

2、。 這未必不是一件好事。而對(duì)于比亞迪來說還面臨諸多問題。 比如，并網(wǎng)后車型數(shù)量大增， 而比亞迪車型同質(zhì)化本就較嚴(yán)重， 經(jīng)銷商是否有能 力應(yīng)對(duì); 現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍數(shù)量是否需要裁撤，以免在并網(wǎng)后，產(chǎn)品趨同，在經(jīng)銷 商間爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)；渠道的區(qū)域布局是否合理等。8 婁青青 0摘要 12012 年，受國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不明朗因素的影響，中國汽車市場需求增速持續(xù)放緩。 比亞迪汽車業(yè)務(wù)也面臨較大的市場競爭壓力。 比亞迪在實(shí)行分網(wǎng)銷售數(shù)年后， 歷經(jīng)經(jīng)銷 商退網(wǎng)、 高管離職等事件而陷入低潮， 比亞迪營銷方面將出現(xiàn)重大變化， 對(duì)分成四個(gè)銷 售網(wǎng)絡(luò)的四個(gè)分網(wǎng)進(jìn)行合并。 這意味著， 比亞迪所有的經(jīng)銷商， 都將能銷售比亞迪所

3、有 車型。 對(duì)于經(jīng)銷商來說， 能銷售比亞迪所有車型， 而消費(fèi)者可以再任何一家比亞迪經(jīng)銷 商店選購任意一款車型， 也可以再任意一個(gè)經(jīng)銷店進(jìn)行維修保養(yǎng)。 這未必不是一件好事。 而對(duì)于比亞迪來說還面臨諸多問題。 比如， 并網(wǎng)后車型數(shù)量大增， 而比亞迪車型同質(zhì)化 本就較嚴(yán)重，經(jīng)銷商是否有能力應(yīng)對(duì) ; 現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍數(shù)量是否需要裁撤，以免在并網(wǎng)后，產(chǎn)品趨同，在經(jīng)銷商間爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)；渠道的區(qū)域布局是否合理等。 1一、前言 2二、調(diào)研目的： 2三、調(diào)研對(duì)象： 2四、調(diào)研方法選擇及提綱 4五、渠道現(xiàn)狀與演變 4比亞迪渠道建設(shè)模式演變： 4比亞迪營銷模式現(xiàn)狀： 6六、比亞迪渠道建設(shè)利弊分析： 7七、對(duì)比分析： 8

4、（一）國外汽車營銷流通的主要模式 8（二）國外汽車營銷渠道的主要特點(diǎn)： 8（三）我國汽車營銷渠道的發(fā)展方向： 9八、渠道優(yōu)化和對(duì)策建議 10九、總結(jié) 13十、 附錄： 1411v1.0 可編輯可修改（一） 組內(nèi)分工 14具體任務(wù) 14完成人員 14背景資料整理 14婁青、李曉梅 14電話訪問及訪問大綱整理 14王歡、劉曉晨 14調(diào)查報(bào)告整理 14全體小組成員 14排版 14婁青、郝文麗 14（二） 訪問大綱 14一、前言隨著汽車工業(yè)的逐漸發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長， 汽車市場需求也在不斷更新， 在市 場競爭機(jī)制的調(diào)節(jié)下， 汽車營銷的模式也將隨之更新。 所謂得渠道者得天下， 隨 著產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，

5、更多企業(yè)在保持原有競爭力優(yōu)勢的同時(shí)， 也越來越注 重產(chǎn)品服務(wù)化、 渠道優(yōu)質(zhì)化的投入。 高效、完善的現(xiàn)代化汽車營銷體系的建立是 汽車工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 因此我們將結(jié)合西安比亞迪汽車的銷售渠道模式以及我國 目前汽車營銷模式的現(xiàn)狀來分析， 進(jìn)而制定更符合比亞迪汽車的渠道管理模式和 理念。二、調(diào)研目的 ：學(xué)習(xí)分銷渠道管理這門課程， 通過此次調(diào)研分析， 讓我們對(duì)銷售渠道在企業(yè) 中的重要影響有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)， 以便在以后的學(xué)習(xí)生活中靈活運(yùn)用， 創(chuàng)造更 多的社會(huì)財(cái)富和價(jià)值。 所謂分銷渠道管理， 也稱銷售渠道， 它是指產(chǎn)品從制造商 （生產(chǎn)者） 向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中， 所經(jīng)過的中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。 對(duì)銷售

6、渠道的了解， 我們借助于從分析比亞迪汽車的銷售渠道入手， 對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)的 銷售模式有一個(gè)確切的了解。三、調(diào)研對(duì)象 ：西安比亞迪汽車有限公司22v1.0 可編輯可修改比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于 1995年， 2002年7月 31日在香港主 板發(fā)行上市（股票代碼： ），是一家擁有 IT ，汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技 術(shù)民營企業(yè)。目前，比亞迪在全國范圍內(nèi)，已在廣東、北京、陜西、上海等地共 建有九大生產(chǎn)基地，總面積將近 700 萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、 印度、臺(tái)灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超過 15 萬人。2003 年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“

7、比亞迪汽車 有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的 發(fā)展征程。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大 汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng) 先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽 車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、 雙模電動(dòng)汽車及純電動(dòng)汽車等。代表車型包括F3、 F3R 、F6、F0、G3、G3R、L3/G6 、速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車， S8 運(yùn)動(dòng)型硬頂敞篷跑車、高端 SUV車 型 S6 和 MPV車型 M6，以及領(lǐng)先全球的 F3DM、 F6DM雙模電動(dòng)汽車和純電

8、動(dòng) 汽車 E6 等。2008年 10月6日，比亞迪以近 2億元收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯， 整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。通過這筆 收購，比亞迪擁有了電動(dòng)汽車驅(qū)動(dòng)電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。作為電動(dòng) 車領(lǐng)域的領(lǐng)跑者和全球二次電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪將利用獨(dú)步全球的 技術(shù)優(yōu)勢，不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。 2008 年 12 月 15 日，全球第一 款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。 2009 年，比亞迪計(jì)劃將推出純電動(dòng)汽車。2009年 7月 25 日，比亞迪以 6000 萬元的價(jià)格，收購總部位于長沙的 美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)生

9、證。同時(shí)，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管 理委員會(huì)及長沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議，將在湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園投資設(shè)立新 能源客車生產(chǎn)基地，主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計(jì)劃年產(chǎn)量為 40 萬 輛。長沙將繼西安、深圳之后，成為比亞迪第三個(gè)新能源汽車生產(chǎn)基地，33v1.0 可編輯可修改預(yù)計(jì) 2011 年完成基地的全部建設(shè)。至此，比亞迪新能源汽車板塊上又多出 一個(gè)重要序列市場潛力龐大的客車產(chǎn)品 4 。在 2010 年 3 月日內(nèi)瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件 領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴 姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車，最終甚至有可能成立一家全 面的合資公司。

10、四、調(diào)研方法選擇及提綱對(duì)于調(diào)研方法的選擇，我們采取電話訪問的方式，詳見我們的訪問大 綱。結(jié)合網(wǎng)上資料，最終整理成這次的調(diào)查報(bào)告。五、渠道現(xiàn)狀與演變比亞迪渠道建設(shè)模式演變：2003 年 1 月，身為全國充電電池制造商的比亞迪收購了西安秦川汽車 有限公司，開始進(jìn)入汽車行業(yè)。 2005 年 9 月 22 日，比亞迪拿出自己第一款 產(chǎn)品中級(jí)家庭轎車 F3，真正意義登上中國汽車品牌。在比亞迪的渠道建設(shè)還未成熟的情況下，比亞迪不是選擇上廣深等一 線城市舉行上市發(fā)布會(huì)，而是選擇中部城市濟(jì)南作為首發(fā)，然后在全國十 多個(gè)二線城市一站接一站地分站上市，這樣做的優(yōu)點(diǎn)以 F3 為例，由于 F3 采 用分站式的上市計(jì)劃

11、， 因此比亞迪不僅可以在有限的范圍內(nèi)采集用戶對(duì)產(chǎn)品的評(píng) 價(jià)，及時(shí)作出調(diào)整， 也可以拉近與用戶的距離， 對(duì)全國大中型城市逐個(gè)進(jìn)行突破。 于是，比亞迪在每個(gè)城市的上市活動(dòng)都變成了小型展銷會(huì)， 這樣做不僅成本低廉， 而且效果更加直截了當(dāng)。通過數(shù)十個(gè)城市的輪番上市， F3 最終成功切入全國市 場。比亞迪早在家用轎車 F3 上市的前兩年， 就一直很注重網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)， 深諳“多網(wǎng)點(diǎn)，多銷售”的概念，在 2005 年，已經(jīng)建立 100 多家， 2007 年， 突破 300 家。 2008 年比亞迪提出“千店工程”的渠道建設(shè)目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋 率省會(huì)城市達(dá)到 100%、地級(jí)市達(dá)到 80%以上、縣級(jí)市達(dá) 70%以

12、上、總網(wǎng)點(diǎn)達(dá) 900 個(gè)、客戶服務(wù)中心 8 個(gè)，提供配件配送和技術(shù)支撐。 2010 年網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到 1200 家。而大眾、通用、豐田等外資品牌在中國市場耕耘十多年，兩家合44v1.0 可編輯可修改資企業(yè)或不同品牌的銷售網(wǎng)點(diǎn)加起來也不過 1000 多家。2007 年，比亞迪提出新型營銷模式“移動(dòng) 4S 店”。眾所周知， 4S 店是一家集整車銷售 （sale ）、零配件（ spare part ）、售后服務(wù) （service ）、 信息反饋等（ survey ）為一體的特約服務(wù)站。 4S店由廠家直接供貨 , 接受廠 家的指導(dǎo)經(jīng)營管理 , 保持與廠家的經(jīng)營服務(wù)理念相一致， 也就是說 4S 店就 相當(dāng)于廠

13、家的銷售或者售后部門 , 通過 4S 店可以解決你所遇到的問題和故 障。而“移動(dòng) 4S 店”是在功能上基本保障了“ 4S店”形式，同時(shí)因其特殊 的“移動(dòng)”性，即在南方片區(qū)尋找個(gè)人流量較大的廣場、商場或顧客群適 合購車定位的小區(qū)，人工快速搭建起一家接近“標(biāo)準(zhǔn) 4S 店”的店面，這家 移動(dòng) 4S 店有展示區(qū)。洽談區(qū)、接待休息區(qū)、售后服務(wù)區(qū)等，使比亞迪的銷 售及服務(wù)滲透到更廣泛的地方，使得營銷手段變得新穎獨(dú)到，方式上亦顯 得更加的靈活！2008年，比亞迪引入分網(wǎng)銷售的渠道模式， 分網(wǎng)銷售即是采用同一品牌 “不 同車型”的分銷模式， 區(qū)別于合資品牌汽車按品牌不同和國內(nèi)自主品牌的新建銷 售網(wǎng)模式。 比亞

14、迪的分銷渠道較好地緩解了新車上市給經(jīng)銷商帶來的壓力， 同時(shí) 經(jīng)銷商也可以用更多精力來銷售所代理的車型， 這也保證了比亞迪各新舊車型都 能取得好的銷量。 在完善的渠道布局下， 比亞迪在后續(xù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中提高了進(jìn)入門 檻：初始資金在 1000萬以上，同時(shí)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理能力、商業(yè)信譽(yù)、建店地 址、店面形象等有了更高的要求， 這也極大改善了比亞迪的渠道形象， 有利于樹 立比亞迪的國際化品牌形象。2009-2010 年，比亞迪建立了 A1、 A2、A3、A4四個(gè)網(wǎng)絡(luò)，即 A1網(wǎng)銷售 F3、 F6、S8、M6、S6等車型;A2網(wǎng)銷售 F3R、F0、S8、L3、M6等車型;定位高端的 A3 網(wǎng)銷售 F3R、

15、S8、G3、G6、M6等車型;A4網(wǎng)銷售 I3、I6、M6、S6、S8等車型。 比亞迪快速擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立銷售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到 1200 家。比亞迪在網(wǎng)點(diǎn)的快速擴(kuò) 張主要依靠于他們對(duì)于加盟的經(jīng)商的門檻舍得比較低，投資 30萬-50 萬元左右 就能開一家比亞迪的汽車經(jīng)銷店， 相比較其他品牌的汽車來說加盟費(fèi)用很低。 比 亞迪的快速擴(kuò)張，使得經(jīng)銷商在一個(gè)分網(wǎng)中銷售車型單一、有限，創(chuàng)新速度慢，55v1.0 可編輯可修改導(dǎo)致經(jīng)銷商產(chǎn)品線狹窄， 買車差價(jià)微弱， 經(jīng)銷商之間競爭激烈， 以及比亞迪未能 實(shí)現(xiàn)對(duì)于廠商承諾的高額返利和經(jīng)銷商庫存增大的壓力，使得經(jīng)銷商紛紛退網(wǎng)。 2010年，比亞迪汽車的銷量為 52 萬輛

16、，同比增長僅僅 %，與 2009年超過 170% 的增長相比，大幅收窄。2011年，在經(jīng)歷去年經(jīng)銷商退網(wǎng)事件后，比亞迪為了穩(wěn)定渠道，改變了過 于激進(jìn)的營銷策略， 比亞迪采取大幅度降價(jià)的策略來吸引消費(fèi)者的關(guān)注， 以便有 助于快速啟動(dòng)市場。 同時(shí)其組織內(nèi)部也進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整， 成立了新的營銷部， 新 營銷部將由新成立的督導(dǎo)科和綜合科、 營銷委員會(huì)、 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)大區(qū)和銷售部 組合；而督導(dǎo)科和綜合科是大裁員后的結(jié)果。 目前，汽車銷售公司有 6 個(gè)戰(zhàn)區(qū)和 其他職能部門，其中每個(gè)戰(zhàn)區(qū)分成銷售部、營銷部兩大部門，每個(gè)營銷部門有 9 個(gè)科室。這次裁員后，營銷部門僅留下 20 人，并將 20人組成督導(dǎo)科和綜合科

17、。除此之外， 由比亞迪和戴姆勒雙方各持 50%股權(quán)的合資公司深圳比亞迪 戴姆勒新技術(shù)有限公司， 獲得深圳市市場監(jiān)督管理局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照。 該合資公 司將在中國研發(fā)電動(dòng)汽車。 深圳比亞迪戴姆勒新技術(shù)有限公司開發(fā)的新一代電動(dòng) 汽車，將結(jié)合梅賽德斯奔馳在整車設(shè)計(jì)和安全方面的先進(jìn)技術(shù)以及比亞迪卓越的 電池技術(shù)和電動(dòng)車驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。 在深圳研發(fā)中心， 德國和中國工程師、 設(shè)計(jì)師以及 其他專家們合作緊密；將加快實(shí)現(xiàn)共同為中國市場推出的全新電動(dòng)汽車的步伐。比亞迪營銷模式現(xiàn)狀：2012年，受國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不明朗因素的影響，中國汽車市場需求增速 持續(xù)放緩。 比亞迪汽車業(yè)務(wù)也面臨較大的市場競爭壓力。 比亞迪在實(shí)行分

18、網(wǎng)銷售 數(shù)年后， 歷經(jīng)經(jīng)銷商退網(wǎng)、 高管離職等事件而陷入低潮， 比亞迪營銷方面將出現(xiàn) 重大變化，對(duì)分成四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的四個(gè)分網(wǎng)進(jìn)行合并。 這意味著， 比亞迪所有的 經(jīng)銷商，都將能銷售比亞迪所有車型。 對(duì)于經(jīng)銷商來說， 能銷售比亞迪所有車型， 而消費(fèi)者可以再任何一家比亞迪經(jīng)銷商店選購任意一款車型， 也可以再任意一個(gè) 經(jīng)銷店進(jìn)行維修保養(yǎng)。 這未必不是一件好事。 而對(duì)于比亞迪來說還面臨諸多問題。 比如，并網(wǎng)后車型數(shù)量大增， 而比亞迪車型同質(zhì)化本就較嚴(yán)重， 經(jīng)銷商是否有能 力應(yīng)對(duì); 現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍數(shù)量是否需要裁撤，以免在并網(wǎng)后，產(chǎn)品趨同，在經(jīng)銷66v1.0 可編輯可修改商間爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)；渠道的區(qū)域布局是否

19、合理等。六、比亞迪渠道建設(shè)利弊分析：對(duì)于比亞迪企業(yè)來說， 經(jīng)歷了一系列渠道的演變， 有成功亦有失敗， 有輝煌 也有低谷，有優(yōu)勢也有弊端。 從 2005年第一輛車 F3的上市，標(biāo)志著比亞迪正式 進(jìn)軍汽車市場。比亞迪 F3 的分站式上市計(jì)劃，以其特立獨(dú)行的方式成功切入中 國市場。 2007年比亞迪提出“移動(dòng) 4S店”的模式，在降低成本的同時(shí)，為用戶 帶來一系列的方便，簡易 4S店的搭建成為城市中提到亮麗的風(fēng)景。 2008 年比亞 迪又以其獨(dú)特的渠道模式讓汽車行業(yè)啞口無言，比亞迪引入分網(wǎng)銷售的渠道模 式，采用同一品牌“不同車型”的分銷方式，已經(jīng)成功建立四個(gè)分銷網(wǎng)點(diǎn)，即 A1網(wǎng)銷售 F3、F6、S8、

20、M6、S6等車型;A2 網(wǎng)銷售 F3R、F0、S8、L3、M6等車型 ; 定位高端的 A3網(wǎng)銷售 F3R、S8、G3、G6、M6等車型;A4 網(wǎng)銷售 I3 、I6 、M6、S6、 S8等車型。 2010年，由于比亞迪的快速擴(kuò)張，已經(jīng)發(fā)展了 1200多家分銷網(wǎng)點(diǎn)， 比亞迪的快速發(fā)展經(jīng)銷商與經(jīng)銷商利益之間發(fā)生了巨大的渠道沖突， 大量經(jīng)銷商 紛紛退網(wǎng)。隨后比亞迪的市場銷售額急劇下滑，市場頓時(shí)陷入混亂之中。 2011 年比亞迪采取大幅度降價(jià)的策略來吸引消費(fèi)者的關(guān)注，以便有助于快速啟動(dòng)市 場。由比亞迪和戴姆勒雙方各持 50%股權(quán)的合資公司深圳比亞迪戴姆勒新技 術(shù)有限公司， 獲得深圳市市場監(jiān)督管理局頒發(fā)的

21、營業(yè)執(zhí)照， 將共同合作推出適合 中國市場的全新電動(dòng)汽車，讓經(jīng)銷商看到未來的希望， 2012 年。經(jīng)過思慮再三， 比亞迪公司決定將四個(gè)分網(wǎng)進(jìn)行合并。比亞迪面臨的諸多問題有策略的需要解 決。分網(wǎng)銷售的優(yōu)勢是將使經(jīng)銷商進(jìn)行精細(xì)化經(jīng)營， 更有利于與其他品牌形成競 爭的態(tài)勢， 從而加速該品牌的發(fā)展。 還有利于企業(yè)清晰定位客戶， 在車市好的時(shí) 候?qū)崿F(xiàn)銷量的快速上升，快速占領(lǐng)市場。分網(wǎng)銷售的劣勢是如果產(chǎn)品線不足， 車型單一， 而產(chǎn)品創(chuàng)新周期長， 則使部 分經(jīng)銷商拿不到好的車型， 從而使經(jīng)銷商的盈利不樂觀， 不僅如此， 還會(huì)存在同 品牌經(jīng)銷商自我排擠和潛在消費(fèi)者的流失，因此這樣會(huì)降低經(jīng)銷商的忠誠度。并網(wǎng)模式的

22、優(yōu)勢對(duì)汽車品牌來說， 能夠擴(kuò)展銷售渠道和方便統(tǒng)一管理， 你還77v1.0 可編輯可修改能夠增加消費(fèi)者對(duì)同一品牌的認(rèn)知度； 對(duì)于經(jīng)銷商來說， 能夠經(jīng)營所有車型的產(chǎn) 品，規(guī)避了部分風(fēng)險(xiǎn)， 同時(shí)也為為顧客提供更全面的車型選擇空間； 對(duì)于消費(fèi)者 來說，可以更快的接觸新產(chǎn)品，也可以去任意一個(gè)經(jīng)銷商店進(jìn)行維修和保養(yǎng)。并網(wǎng)模式的劣勢是產(chǎn)品線拉長， 車型較多， 對(duì)于企業(yè)來說， 很難管理和掌控 渠道；對(duì)于經(jīng)銷商來說，很難有資源、精力和實(shí)力經(jīng)營好所有的汽車車型七、對(duì)比分析：（一）國外汽車營銷流通的主要模式 縱觀國外汽車營銷流通體制及其特點(diǎn)，可以概括為以下三種主要模式： 一是以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營代理營銷流通模

23、式， 以美國為代表。 其汽 車營銷流程為：汽車生產(chǎn)廠家地區(qū)管理分公司（各地事務(wù)所）顧客。二是由汽車生產(chǎn)廠家直接營銷的流通模式， 以韓國為代表。 其汽車營銷流程 為：汽車生產(chǎn)廠家汽車生產(chǎn)廠家的營銷分店顧客。三是介于上述兩種模式之間， 既有通過獨(dú)立經(jīng)銷商， 也有通過廠家出資經(jīng)銷 商進(jìn)行營銷的流通模式，以日本為代表。（二）國外汽車營銷渠道的主要特點(diǎn)：營銷體系的建立是以生產(chǎn)廠家為中心： 即無論哪種營銷體制， 分銷商、 代理 商和零售商的一切經(jīng)營活動(dòng)， 都是為生產(chǎn)廠家服務(wù)， 為維護(hù)生產(chǎn)廠家的信譽(yù)和擴(kuò) 大營銷規(guī)模而工作。一般通過合同把營銷活動(dòng)與雙方利益緊密聯(lián)系在一起。營銷網(wǎng)絡(luò)一般都是由兩個(gè)環(huán)節(jié)組成： 一級(jí)

24、營銷網(wǎng)點(diǎn)和二級(jí)營銷網(wǎng)點(diǎn) 即由汽 車廠發(fā)貨到分銷商為一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)； 由分銷商到零售商為二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)。 在流通體系中一 級(jí)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較少， 即分銷商數(shù)量少， 而二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較多， 即代理商或零售商數(shù) 量多。1分工嚴(yán)密的分銷商和零售商制度分銷商主要負(fù)責(zé)從汽車生產(chǎn)廠進(jìn)貨， 然后批發(fā)給零售商， 也就是負(fù)責(zé)汽車的 中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)， 不具備零售功能； 汽車零售業(yè)務(wù)由代理商或零售商完成。 也就 是營銷體系中的一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)， 二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)。 這種分工嚴(yán)密 的功能是為了維護(hù)各級(jí)經(jīng)銷商的利益和長久的合作關(guān)系。88v1.0 可編輯可修改2實(shí)行市場責(zé)任區(qū)域分工制在一些國家， 汽車廠家把全國劃分為若干市場區(qū)域， 每

25、個(gè)區(qū)域選擇一個(gè)分銷 商。各區(qū)域內(nèi)又被進(jìn)一步劃分為若干市場小區(qū)， 每個(gè)小區(qū)設(shè)有一個(gè)零售商。 通過 這樣的劃分明確其經(jīng)銷的責(zé)任區(qū)域范圍， 使各渠道成員保持適度的經(jīng)營規(guī)模， 這 就是目標(biāo)區(qū)域責(zé)任制。3零售商營銷的多功能一體化國外大多零售商都具備新車營銷、 舊車回收或營銷、 零配件供應(yīng)、 維修服務(wù) 和信息反饋等功能，簡稱為“ 5S”功能。這是建立現(xiàn)代汽車營銷流通體制必須具 備的條件，只有這樣，汽車營銷體系才稱其為完整的、規(guī)范化的和暢通的體系。4專銷店和兼銷店并存國外大型汽車生產(chǎn)廠家營銷體系中零售店絕大多數(shù)都是專銷店， 即只經(jīng)營單 一汽車廠家的產(chǎn)品。但是從 80 年代開始出現(xiàn)較多兼銷店，同時(shí)經(jīng)營其他廠家

26、產(chǎn) 品。兼銷店的生產(chǎn)適應(yīng)了汽車生產(chǎn)方式變化和市場的激烈競爭。（三）我國汽車營銷渠道的發(fā)展方向 ：1借鑒國際經(jīng)驗(yàn)建立以私人用車為主的現(xiàn)代化汽車營銷體系 國際汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國家成功經(jīng)驗(yàn)表明， 任何國家汽車工業(yè)發(fā)展， 無一不是建 立在私人購車基礎(chǔ)之上的。 因此， 建立起私人購車、 用車為主導(dǎo)的現(xiàn)代化營銷流 通體系將是我國汽車營銷體系的重要發(fā)展方向。2建立專門從事批發(fā)業(yè)務(wù)的分銷商體制中轉(zhuǎn)職能： 即把經(jīng)銷店向生產(chǎn)廠家訂購的車輛， 從工廠中轉(zhuǎn)給經(jīng)銷店。 運(yùn)輸 職能：即提供方便、快捷、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸服務(wù)。管理職能：負(fù)責(zé)管理本區(qū)域內(nèi)的經(jīng) 銷店，并在必要時(shí)對(duì)經(jīng)銷店的經(jīng)營活動(dòng)予以援助和支持。3建立專門從事零售業(yè)務(wù)的零售

27、店體制對(duì)大型汽車企業(yè)集團(tuán)來說， 經(jīng)銷店的絕大多數(shù)應(yīng)是專賣店形式， 經(jīng)銷店與生 產(chǎn)廠家之間簽訂專賣協(xié)定， 少數(shù)經(jīng)銷店可以營銷其他廠家的汽車， 對(duì)生產(chǎn)規(guī)模相 對(duì)較小的汽車生產(chǎn)企業(yè)來說， 則可以建立兼銷店。 經(jīng)銷店必須具備 3S 5S功能， 即新車營銷、舊車回收、維修服務(wù)、零部件供應(yīng)及信息反饋等。99v1.0 可編輯可修改4建立目標(biāo)區(qū)域負(fù)責(zé)制對(duì)地區(qū)經(jīng)銷商要根據(jù)不同地區(qū)不同的經(jīng)濟(jì)類型， 以經(jīng)濟(jì)區(qū)域?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)， 以市場 就近為原則進(jìn)行選擇和設(shè)定， 原則上每個(gè)汽車生產(chǎn)企業(yè)可以在任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)域 內(nèi)建立其獨(dú)立的地區(qū)經(jīng)銷商， 但不同的汽車生產(chǎn)廠家應(yīng)根據(jù)其不同的車型和不同 的消費(fèi)群體確立其地區(qū)重點(diǎn)。5借助法律來明確

28、、規(guī)范經(jīng)銷商的行為 對(duì)經(jīng)銷店要通過經(jīng)銷合同建立目標(biāo)區(qū)域負(fù)責(zé)制， 將其營銷活動(dòng)主要集中在責(zé) 任區(qū)域內(nèi)。6增加舊車交易功能舊車市場是整個(gè)汽車市場不可分割的一部分， 并與汽車消費(fèi)和汽車工業(yè)發(fā)展 有著密切的相互促進(jìn)的關(guān)系。 隨著舊車市場的逐步擴(kuò)大， 同一型號(hào)的汽車因車齡、 車況不同而價(jià)格有很大差異， 一旦舊車進(jìn)入市場流通， 則會(huì)擴(kuò)大消費(fèi)者的選擇余 地，在市場上形成價(jià)格和品種多樣化的格局。 這樣不僅可滿足不同層次、 不同經(jīng) 濟(jì)條件顧客的消費(fèi)需求， 而且還會(huì)在不同程度上刺激新車營銷， 改變只銷新車的 單一營銷模式。 同時(shí)， 在新車價(jià)格依然較高的市場條件下， 可為轎車進(jìn)入家庭打 開了一個(gè)突破口，加速汽車普及

29、、推進(jìn)汽車工業(yè)的發(fā)展。因此，培育和發(fā)展舊車 市場勢在必行。在這方面，生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)大有可為。7介入汽車租賃業(yè) 參照日本、韓國汽車長、短期租賃的做法，努力成為下一步國家汽車長、短 期租賃試點(diǎn)。 起步階段政府會(huì)給予一定政策扶持。 如日本長期租賃費(fèi)用均可作為 必要開支進(jìn)入成本；在牌證管理上，日本短期租賃汽車牌證標(biāo)有“租賃”字樣以 區(qū)別其他車輛； 而且在債務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)， 租賃公司承擔(dān)的稅費(fèi)可以免繳； 韓國租 賃企業(yè)購車可免繳消費(fèi)稅，大車 33，小車 20等等。租賃公司要想不斷擴(kuò)大 租賃規(guī)模，提高信譽(yù)，為用戶提供及時(shí)、有效、周到、便捷的服務(wù)，只有盡快建 立“四位一體”的服務(wù)功能。從這一點(diǎn)上看，現(xiàn)代化

30、汽車營銷渠道中的經(jīng)銷商們 得天獨(dú)厚。八、渠道優(yōu)化和對(duì)策建議1010v1.0 可編輯可修改我們不得不承認(rèn)，比亞迪的渠道營銷模式確實(shí)有過人之處，而且的確 是取得了一定程度的效果，但是，廠家與經(jīng)銷商的合作是相互的，只考慮 自身利益的合作關(guān)系是不會(huì)長久的。 作為一個(gè)大品牌， 更應(yīng)該做的是良性的競 爭，遇到問題，合理反思自己的失誤，正面迎擊和積極處理問題，而不是將責(zé)任 轉(zhuǎn)推他人。繼比亞迪的“經(jīng)銷商退網(wǎng)”時(shí)間之后，直到2011年 8月 5日，比亞迪汽車銷售公司原總經(jīng)理夏治冰辭職， 他在其微博上表示自己對(duì) “退網(wǎng)” 事件 負(fù)責(zé)，稱曾對(duì)經(jīng)銷商太苛刻。這才讓我們看到了比亞迪對(duì)于“退網(wǎng)”事件做出的 一個(gè)合理的答復(fù)

31、。 其后，比亞迪也陸續(xù)開始了對(duì)經(jīng)銷商的承諾的逐步實(shí)現(xiàn)， 這也 讓我們也看到了比亞迪在危機(jī)之后的反思和懺悔。營銷渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中所經(jīng)過的通道， 是連結(jié)生產(chǎn) 者與最終用戶之間的紐帶， 是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點(diǎn)。 企業(yè)要想在競爭中立 于不敗之地， 就必須在現(xiàn)代市場營銷理論指導(dǎo)下， 根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況， 摒 棄過去的那些傳統(tǒng)的、 不合時(shí)宜的做法， 在營銷渠道策略方面大膽創(chuàng)新， 探索適 合中國市場發(fā)展特點(diǎn)的新的營銷渠道模式。 下面是我對(duì)比亞迪汽車公司提出的意 見和建議，希望比亞迪可以度過危機(jī)，重塑優(yōu)勢。1滿足經(jīng)銷商合理的需求，達(dá)到雙贏局面菲利普·科特勒說過， “優(yōu)秀

32、的企業(yè)滿足需求；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場?！?作為企業(yè)營銷來說，不僅要努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的需求， 更要滿足消費(fèi)者的需求， 經(jīng) 銷商的需求，終端的需求，銷售隊(duì)伍的需求。從營銷渠道方面來看，經(jīng)銷商的需求是經(jīng)常變動(dòng)的，但歸根結(jié)底是三 個(gè)方面：第一是經(jīng)銷商需求銷量。如果你的產(chǎn)品是暢銷產(chǎn)品，不愁賣。這 個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商可能只需要銷量。因?yàn)樗?，你的貨可以帶?dòng)其他貨走， 這樣他可以從其他貨中賺錢。作為比亞迪來說，就是要提高其自主研發(fā)能 力，創(chuàng)造更多的適合消費(fèi)者的車型，創(chuàng)造經(jīng)銷商可以好賣的車型。第二是 經(jīng)銷商需求利潤率。如果你的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，這時(shí)經(jīng)銷商期望比較高的毛 利。你的貨可以走得慢，但是很賺錢，這樣他也滿意。比亞迪

33、應(yīng)該承諾兌 現(xiàn)，讓經(jīng)銷商覺得他們有利可掙，而不是把資金被白白套牢。第三是經(jīng)銷1111v1.0 可編輯可修改商需要穩(wěn)定的下家。如果你的貨物實(shí)在緊俏，零售店非有不可，你給經(jīng)銷 商貨，經(jīng)銷商就可以用這個(gè)產(chǎn)品建立渠道，維護(hù)自己渠道的忠誠。當(dāng)然， 如果企業(yè)可以幫助他做管理、管理渠道、管理終端，這樣也滿足了他的需 求。作為比亞迪來講，從這次“經(jīng)銷商退網(wǎng)”事件中汲取的教訓(xùn)就是，要 滿足經(jīng)銷商的利益需求，不能欺詐經(jīng)銷商。2強(qiáng)化經(jīng)銷商的專業(yè)品質(zhì)根據(jù)經(jīng)銷商工作的實(shí)際情況，對(duì)經(jīng)銷商的管理模式進(jìn)行細(xì)分，并制定 專業(yè)而有效管理方法，其中包括：終端選址、活動(dòng)促銷、店面管理、人員 管理等管理模式和方法。社會(huì)化分工明細(xì)，商品

34、信息高度膨脹的今天分銷渠道的作用越來越重 要。比亞迪可以重新確立渠道理念，加強(qiáng)對(duì)渠道的管理，重新協(xié)調(diào)好與經(jīng) 銷商的合作關(guān)系，摒棄以前的不合理的做法。有經(jīng)銷商加盟時(shí)，要認(rèn)真嚴(yán)格審核經(jīng)銷商的資格和能力，要確保比亞 迪 4S 店的信譽(yù)度，專業(yè)化，售后服務(wù)保障和人性化，落實(shí) 4S 店的整車銷 售（ Sale ）、零配件（ Spare Part ）、售后服務(wù)（ Service ）、信息反饋（ Survey ） 等的真正實(shí)行 ，確保渠道的穩(wěn)妥性、連貫性和高質(zhì)性。還要由企業(yè)專門人員 對(duì) 4S 店的選址，管理，促銷等活動(dòng)在初期進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)，確保 4S 店加 盟之后盡快適應(yīng)整體的步伐，并且這樣也可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商

35、的整體性，讓消 費(fèi)者感受到比亞迪的專業(yè)和統(tǒng)一。只有選擇了有實(shí)力的，有能力的，有水 平的經(jīng)銷商，這樣對(duì)渠道的建設(shè)也是大大提高和加強(qiáng)。3渠道的構(gòu)建在汽車行業(yè)一般采用獨(dú)家分銷模式，制造商在某一地區(qū)選擇一家中間 商分銷產(chǎn)品，通常是雙方協(xié)商簽訂獨(dú)家經(jīng)銷的合同，明確雙方的圈里和義 務(wù)。一般情況下，隊(duì)伍品牌價(jià)值很高的產(chǎn)品或?yàn)榱朔乐辜倜皞瘟赢a(chǎn)品敗壞 企業(yè)的聲譽(yù)，可以采用獨(dú)家分銷的方式。獨(dú)家分銷有以下優(yōu)點(diǎn)：（ 1）銷售渠道廣泛；（ 2）銷售力度大；（ 3）對(duì)于價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)；（ 4）促銷到位；（ 5）可以地區(qū)優(yōu)勢互補(bǔ)1212v1.0 可編輯可修改為此公司必須要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面：（1）制定銷售區(qū)域不能有地區(qū)

36、間經(jīng)銷商客源相同；（ 2）銷售完成要制定客戶檔案要定期回訪在客戶群體中 產(chǎn)生良好的影響力；（ 3）保持渠道的穩(wěn)定不要隨意更換經(jīng)銷商，要與經(jīng)銷 商長期合作；（ 4）要合理完善銷售的規(guī)章制度，給予經(jīng)銷商優(yōu)惠的條件讓 其對(duì)于同類產(chǎn)品在利潤方便有較強(qiáng)的競爭力。4強(qiáng)化聯(lián)營渠道的運(yùn)行 在推廣新的車型過程中，剛剛開始很難讓消費(fèi)者接受。單單靠一家經(jīng) 銷商很難產(chǎn)生良好的影響力。每一位經(jīng)銷商都有一個(gè)自己獨(dú)特的客戶群， 要在所有客戶群中產(chǎn)生良好的影響力。要定期組織經(jīng)銷商間的互動(dòng)，讓其 達(dá)到互補(bǔ)的作用。5加強(qiáng)渠道的管理，積極激勵(lì)經(jīng)銷商 由于公司目標(biāo)渠道設(shè)計(jì)合理，渠道間交叉競爭很少存在，因此公司在 渠道內(nèi)需要不同的激勵(lì)

37、。渠道內(nèi)部主要加強(qiáng)供給價(jià)格的合理，對(duì)于超額完成的銷售額給予內(nèi)部 獎(jiǎng)勵(lì)。要通過明確獎(jiǎng)勵(lì)這樣一個(gè)良性互動(dòng)來帶動(dòng)銷售的積極性。給予經(jīng)銷 商與希望來促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。6 合理制定銷售計(jì)劃，確保計(jì)劃切實(shí)可行 比亞迪汽車公司應(yīng)該合理制定銷售計(jì)劃，不可過分提高經(jīng)銷商的銷售 目標(biāo)，給經(jīng)銷商帶來巨大壓力。作為汽車公司來講，在競爭日益激烈的汽 車市場，要從自身研發(fā)創(chuàng)新入手，提高汽車在市場的競爭力，不可將銷售 額全部壓給經(jīng)銷商。廠家要協(xié)調(diào)好與經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)，確保雙方制定的 銷售額切實(shí)可行，這樣才能建立長久的合作關(guān)系，以更好地服務(wù)來吸引更 多的消費(fèi)者。九、總結(jié)長久的生意永遠(yuǎn)是謀求雙贏 , 任何一方都不能只為自己利益考

38、慮而不 顧對(duì)方利益，否則只會(huì)自食其果。比亞迪在經(jīng)歷了“經(jīng)銷商退網(wǎng)”事件后，1313v1.0 可編輯可修改要吸取教訓(xùn)，不可忽視經(jīng)銷商的作用。要與經(jīng)銷商建立良好的合作關(guān)系， 互信互惠， 杜絕欺騙，對(duì)于給經(jīng)銷商的承諾要堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)。 比亞迪要認(rèn)識(shí)到自己的 錯(cuò)誤，更要采取一切有力措施彌補(bǔ)過失， 重新樹立在經(jīng)銷商中的誠信度和與他們 的良好關(guān)系，保證營銷渠道的持續(xù)不中斷?！敖?jīng)銷商退網(wǎng)”事件，給比亞迪帶來了巨大的損失與挫敗。然而， “人 非圣賢，孰能無過”，企業(yè)和人一樣，都是在失敗和挫折中不斷發(fā)展和成 長。比亞迪汽車公司作為一個(gè)僅僅才發(fā)展了 8 年的國內(nèi)自主經(jīng)營的汽車公 司，以一個(gè)黑馬的姿態(tài)在國內(nèi)汽車市場上馳騁，曾經(jīng)在 09 年創(chuàng)下的