管理及其決策以流程為中心的改革和管理

1、管理及其決策第二十七輯 以流程為中心的改革和管理 第三局部1、工業(yè)革命違背了流程，將它們分解成一個個專門的任務，然后集中注意于改 良這些任務的績效。通過把流程置于顯著的地位，改革對組織作了 90 度的顛倒，促使經(jīng)理們從 側(cè)面的而不是垂直的觀點來對待問題。 這一轉(zhuǎn)變推翻了管理學科教書上一些肯定 的和規(guī)定的東西。 事實上，人們在 20 世紀學 的有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的一切內(nèi)容僅僅適 用于以任務為中心的企業(yè)， 這是迄今為止組織生存的主要形式。 對于一個以流程 為中心的企業(yè)世界來說，一切都必須重新以思考：人們所做的共組的類型，他們 的工作職位，他們所需要的技能， 對他們的業(yè)績進展衡量和獎勵的方式， 他們的 職

2、業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)理所起的作用， 企業(yè)奉行的策略原那么。 以流程為中心的組織要求 對管理的制度和紀律作徹底的改革。2、任務和流程之間的差異就像局部和整體之間的差異。一樁任務是工作的一個 單元，是通常由一個人來完成的一項業(yè)務活動。 相反，一個流程是一系列相關(guān)的 任務，它們集合起來為顧客創(chuàng)造出一種有價值的成果。令現(xiàn)代企業(yè)組織苦惱的問題并不是任務問題， 而是流程問題。 我們在提供成 果方面動作緩慢的原因， 并不是由于人們在完成他們個人的任務時行動緩慢和無 效率。人們行動緩慢是由于我們中有些人正在執(zhí)行著對實現(xiàn)所需結(jié)果來說根本不 必要的任務，而且是由于在把工作從完成一項任務的人轉(zhuǎn)到執(zhí)行下一項任務的人 的過程中遇

3、到了令人頭痛的耽誤。 我們的工作成果充滿了過失， 并不是因為人們 執(zhí)行他們的任務不夠準確， 而是因人們誤解了其上司的指令而做錯了事， 或者是 因為他們錯誤解釋了來自同事們的信息。 我們的經(jīng)營不夠靈活， 并不是因為人們 被局限在固定的經(jīng)營方式之中， 而是沒有人懂得如何把各人的任務組合起來以產(chǎn) 生結(jié)果，而懂得如何產(chǎn)生結(jié)果對于變革來說是絕對不必要的。 我們不能提供令人 滿意的效勞并不是因為我們的員工對顧客懷有敵意， 而是因為我們沒有一個雇員 具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結(jié)果所處的流程狀態(tài)。 我們承 受高本錢， 并不是因為我們各人的任務費用高昂， 而是因為我們雇用太多的人以 確保每各人

4、的任務組合起來構(gòu)成可向顧客提供的形式。 簡而言之， 我們的問題并 不在于個人完成任務和活動的績效，工作單位的績效，而是來于流程， 即各個單 位如何形成一個整體。數(shù)十年來， 企業(yè)組織一直在狠抓任務問題， 但絲毫沒有觸 及流程問題。雖然流程是企業(yè)活動的， 但大多數(shù)經(jīng)理根本沒有注意到流程， 從未想到過流 程，從未測量過流程， 也從來沒有考慮過要改良流程。 其原因是最近兩百年來我 們的組織構(gòu)造一直以任務為根底。 公司的基石是只能部門， 特別是一群執(zhí)行某項 共同任務的人。對任務進展測定和改良； 對執(zhí)行任務的人加以培訓和提高， 經(jīng)理 們被派去監(jiān)視各個部門或一群部門，而流程那么一直處在控制之外。亞當 .斯密

5、關(guān)于勞動專業(yè)化分工的思想實際上是對流程的排斥。其理由是將 流程分裂成各個單一的任務， 然后堅決不移地集中力量完成任務， 成功就建立在 這個根底之上。相反， 通過把注意力集中于流程， 新的改良企業(yè)經(jīng)營的努力就產(chǎn) 生了無法掩蓋的緊張局面。由于流程由各個不一樣的任務組成， 它跨越現(xiàn)有組織的界限， 從而危及職能 經(jīng)理們受保護的領(lǐng)域。 新的運作方式并不符合傳統(tǒng)的組織。 它們通常需要采用團 隊的形式，即由來自不同職能領(lǐng)域、具有各種技能的人員組成的集團。公司走向流程為中心并不創(chuàng)造或創(chuàng)造它們的流程，認識到這一點是很重要 的。流程早已獨立存在， 生產(chǎn)著公司的產(chǎn)品。 只不過至今為止公司中的人員尚沒 有意識到這些流

6、程的存在。 雖然流程始終一直存在， 但處于一種分裂的、 無形的、 無名稱的和無管理的狀態(tài)。以流程為中心給流程賦予了它們應得得注意和尊重。每個人都注視者任務的績效， 卻沒有一個人始終關(guān)心著是否所有任務加起來 會產(chǎn)生他們打算為顧客到達的結(jié)果。每天完畢時，始終是這樣的問題： “你做了 你的工作了嗎？但沒有一個人問， “顧客得到了他們所訂購的貨物了嗎？他們 在什么地方需要？我們?nèi)菰S什么時候給？有人這樣認為， 只要工人們干好他們 的工作，結(jié)果顧客的要求自會得到滿足。沒有比這種想法更錯的了。流程的定義中最重要的一點是 “顧客， 關(guān)于企業(yè)流程的觀點就是顧客的觀 點。1995年1月 1日，美國標準公司這家資產(chǎn)

7、 50億美元的管件制品、取暖和烹 調(diào)系統(tǒng)以及卡車制動器的制造商完全使它自己轉(zhuǎn)向一種以流程為中心的管理哲 學。它取消了老的稱號， 重新組織了管理部門的任務， 設(shè)立了新的評定和獎勵制 度，實施了及公司的流程觀點相一致的大量變革。一個企業(yè)組織無須作出公開聲明， 無須發(fā)布新的組織章程， 無須雇用以流程 為中心的工作小組。無須經(jīng)歷任何正式的程序。它只需要以不同方式開場行動。 大多數(shù)公司以一種明顯低調(diào)和漸進的方式參加流程革命。 經(jīng)理們和工人們同樣僅 僅是開場注意到他們的流程， 最終，公司的各個方面就按照這種新的觀點重新組 合。3、公司流程命名是關(guān)鍵的第一步，沒有一個流程可以隨便地對待。第二個關(guān)鍵步驟是要保

8、證公司中每一個人都意識到這些流程以及它們對公 司地重要性。第三個關(guān)鍵步驟是對流程的測定。公司必須確定主要的衡量尺度， 這些尺 度每一個流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據(jù)對顧客的重要性來制 定。通過研究顧客和他們對流程產(chǎn)出的需要， 一家公司可以決定是否要測定周轉(zhuǎn) 時間、準確性或流程績效的其他方面。 另一套尺度必須反映是自己的需要： 流程 的本錢，資金利用率以及其他典型的財務問題。第四個關(guān)鍵步驟是流程的管理。4、所有的工作活動可以分為三種類型：增值的工作，即顧客愿意為此付錢的工作。非增值的工作， 不為顧客創(chuàng)作價值， 但為了增值的工作得以完成它是必不可 少的。浪費，即不增值也無助于增值的工作

9、。增值的工作容易識別。 它包括為顧客創(chuàng)造所需貨物及效勞的所有活動。 如果 要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動包括存貨配給，挑選、包裝、路線安排 和運輸。浪費是指一種無意義的工作， 顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無 人閱讀的報告，工作失誤以致需要返工， 過多的檢查工作棗這些全是浪費， 需要 徹底地消除。大多數(shù)公司因它們?nèi)绾翁幚磉@兩類工作而獲得好名聲。 然而，對于非增值 工作卻并非如此。非增值工作是一種粘合劑， 它將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。 它 包括所有行政性的管理工作棗報告、檢驗、監(jiān)視、控制、審查和聯(lián)絡。這是使常 規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的

10、根源。它增 加了流程的費用和復雜性，使流程容易出過失，并且難以理解或改變。多年來， 一些大企業(yè)組織中的非增值工作已經(jīng)擴大到這樣的程度， 它常常支 配和超過增值的工作。 人們發(fā)現(xiàn)一個流程餓各項活動中增值的活動不到 10%，而 其余大局部活動那么是非增值的管理活動， 這一點也不稀罕。 但這種累贅不可能 簡單地一扔了之， 如果你從傳統(tǒng)的流程中去掉這些非增值的工作， 流程就會崩潰。 相反，通過把各項增加價值的任務重新組織成一個新的和更有效率的流程， 設(shè)計 消除非增值的工作就非常必要。 一旦流程成為組關(guān)注的中心。 那么加重組織負擔 的非增值的管理工作就變得十清楚顯，就要進展重新設(shè)計以使流程 這種非增值

11、得活動。防止使用那么多粘合劑的唯一方法是從較大的碎片著手棗換句說， 從較大的 工作職位著手。 那就是以流程為中心的核心。 一個流程中心改變了傳統(tǒng)職位的界 限，擴大了它們的范圍和廣度， 這樣就不太需要作出非增值工作方面的努力來將 它們拼合在一起。這樣做的一個最常用的方法就是簡單地使工作職位包含更大數(shù)量地增值任 務。例如，在通用 電子公司，對一份顧客有關(guān)通信中斷地報告作出反響的工 作涉及以下三項增值的任務：從顧客處取得信息，檢查公司自己的設(shè)備和線路， 以及如有必要派遣修理人員。 原先由三位專業(yè)人士執(zhí)行的這三項任務現(xiàn)在由一個 人棗一位顧客利益擁護員棗執(zhí)行。當涉及到三個執(zhí)行任務時，就需要有協(xié)調(diào)、 交

12、流和檢查；而只有一個人執(zhí)行時，就無需這樣了。當人們都站在同一邊時， 他們的精力就都貫注于防止過失而不是把責任推給 他人。以流程位中心通過為那些從事增值工作的人創(chuàng)造更大的工作職位， 消除了 非增值工作的必要性。傳統(tǒng)上，一個工程師只需要當好工程師，一個銷售代表就是一個銷售代表， 而一名生產(chǎn)工人就是生產(chǎn)而不干其他什么。 這一運作的設(shè)想是， 如果每個人都慎 重做好他自己的一份工作，其結(jié)果也就順理成章。這是一種危險的謬誤， 事實上 沒有人會關(guān)心最終結(jié)果。在以流程為中心的公司中，每個人必須關(guān)心結(jié)果。 開發(fā) 產(chǎn)品的工程師必定還是個工程師，但除此之外，他還必須懂得營銷、生產(chǎn)、顧客 無誤和其他及開發(fā)產(chǎn)品有關(guān)的一

13、切事情，以及懂得它們之間如何配合。大多數(shù)非增值的工作隱藏在縱向和橫向的邊界上， 而流程中心那么化解了這 些邊界。當這些邊界限消失時， 為防止空閑而設(shè)置的工作的必要性也就隨之消失 了。這一變化遠遠超越時間上的節(jié)約：它改變了人們的態(tài)度。在傳統(tǒng)的組織里， 許多理想主義的、 雄心勃勃的年輕人不久就把他們的工作描述成按部就班和枯燥 無味。但是以流程為中心的環(huán)境能使工人們把精力集中于可充分利用他們的想象 和才智的實質(zhì)性工作。人是太重要、 太珍貴和太能夠做重要的工作了， 所以不能 浪費在例行工作和重復勞動上。當一個設(shè)計合理的流程消除了那種松松垮垮的時間時棗例如當工程師、 營銷 專家和財務人員之間必要的交流突

14、然轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆咝实碾娮咏换リP(guān)系時棗開 會就變成了緊湊的解決問題的會議而不是使人麻木的消磨時間的場合。以流程為中心的衡量強化了緊迫和緊張的 。因為這類衡量考察的是結(jié)果而 不是活動，它們對工作績效施加了一種冷酷的、 無可爭辯的標準。 在傳統(tǒng)環(huán)境中， 要確定任何某個人的工作對最終結(jié)果確實切影響根本上是不可能的， 所以經(jīng)理們 轉(zhuǎn)而依靠集中任務生產(chǎn)率的代用的衡量尺度。現(xiàn)在工人們不再可能借口由 “上司對結(jié)果負責來逃避自己的責任。 那么上 司又會怎樣呢？在以流程為中心的組織中沒有傳統(tǒng)監(jiān)工的位置。 只有當“任務 局優(yōu)先地位時，監(jiān)視這個詞才有意義。5、在以流程為中心的環(huán)境中工作的特點。為了使流程擺脫非增值的工

15、作，工作 職位將是重大和復雜的， 包含一系列任務， 要求職位持有者懂得這樣一幅宏大的 圖景：企業(yè)目標、顧客的需要、流程的構(gòu)造。以流程為中心的組織的一個不可防 止的結(jié)果是使它的工作專業(yè)化。常規(guī)來說，專業(yè)人員這個術(shù)語是用來指 、律師、建筑師、會計師等這類職 業(yè)。盡管這些常規(guī)的專業(yè)人員都具有高度的學術(shù)素養(yǎng)， 但這不是他們的明確特征。 一個專業(yè)人員要為實現(xiàn)某鐘結(jié)果而不是執(zhí)行一項任務負責。 你去看一位醫(yī)生不是 為了檢查你的喉嚨，量量你的血壓或檢查你的心臟。你看醫(yī)生是為了恢復安康。 醫(yī)生關(guān)注的重點肯定不是活動而是結(jié)果。 一個好醫(yī)生的目標并不在于量多少人的 脈搏，檢查多少人的喉嚨，而是 5 治好多少人的疾病

16、。有三個詞可說明一個專業(yè)人員世界觀的特點：顧客、結(jié)果、流程。專業(yè)人員 認為他自己要對顧客負責；其使命是為顧客解決問題，創(chuàng)造顧客所要求的價值。 如果價值沒有被創(chuàng)造出來，問題沒有解決該專業(yè)人員就沒有做好他自己的工作。 只有通過產(chǎn)生顧客所要求的結(jié)果棗通過實施產(chǎn)生該結(jié)果的整個流程棗該專業(yè)人 員才算卸下自己的責任。相比之下， 一個工人的最終目的是使行地快樂， 因為這 個工人的收入和前途都捏在上司手中。 所以工人千方百計尋求有事可干。 保持高 度的活動狀態(tài)，執(zhí)行上司所分派的任務。專業(yè)人員介于工人和管理人員之間， 是兩者的穿插， 既負責實施工作又要保 證工作順利完成。一個專業(yè)人員從不說： “這不是我的工作。

17、一個工人和專業(yè)人員之間的差異并不僅僅是專業(yè)術(shù)語上的差異。 工人們嚴格 處在規(guī)定的工作崗位上，在嚴密的監(jiān)管下操作，而專業(yè)人員可能沒有什么約束。 一個關(guān)注于顧客和結(jié)果的專業(yè)人員不可能承受許多條條框框的束縛； 專業(yè)人員的 目標不是執(zhí)行規(guī)章制度而是做好工作。 一個工人就像是一種有機的機器人， 由一 位經(jīng)理通過遙控進展操作。 一個專業(yè)人員那么是一個獨立的人。一旦擁有知識 和對目標的清楚理解， 專業(yè)人員們可望依靠自己的力量到達目標。 他們奉行一項 根本原那么：在各種情況下運用你自己的最正確判斷。在傳統(tǒng)的組織 ，只有那些必須直接同顧客交往的工人才同顧客打交道。但 是所有的專業(yè)人員不管他們所擔當?shù)木唧w角色，他

18、們必須了解顧客。執(zhí)行一項孤立的任務不可能提供那種來自完成任務的滿足感和奉獻感。 當一 個人的勞動成果明顯可見時， 勞動者就會對勞動產(chǎn)生一種親密聯(lián)系的感覺。 以流 程為導向的工作提供了創(chuàng)造產(chǎn)品或效勞顧客的滿足感。 專業(yè)人員餓工作， 即以流 程為導向的工作是整體的工作。專業(yè)人員并不期待著“提升，他們的目標是成為更好的專業(yè)人員， 從更 好的業(yè)績中獲得報酬。長期以來，傳統(tǒng)的專業(yè)是這樣，新的專業(yè)人員也是這樣。 他們的收入來自他們專業(yè)能力的提高， 而不是因為較深的資歷或是在等級的階梯 上又升了一級。在專業(yè)領(lǐng)域， 最受尊敬的人并不是那些有最大權(quán)威的人， 而是那 些最有知識的人。 一個專業(yè)人員的事業(yè)并不把注意

19、力集中在地位和權(quán)勢上， 而是 在知識、能力和影響上。一個以流程為中心的工人最好能被稱為自我雇傭的專業(yè)人員， 即專業(yè)人員和 企業(yè)家的混血兒。實施一項流程就像一個企業(yè)， 既有 ，也有對全面業(yè)績的量度。 一個成功的企業(yè)家首先關(guān)注的是他的顧客。他把他餓業(yè)務定義為滿足顧客的需 要，而不是一系列特定的產(chǎn)品和效勞。 企業(yè)家摒棄了官僚主義和形式主義以便為 顧客提供有價值的東西。 其焦點是使恰當?shù)氖虑榈玫酵瓿伞?在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中工作的 人不可能有時間去操心組織的附屬權(quán)力和界限。從工人向?qū)I(yè)人員的轉(zhuǎn)變是工作性質(zhì)的一種巨大變化， 它包含了許許多多的 變化棗從獲得授權(quán)到失去平安性， 從克制異化到遭受筋疲力盡的風險， 以憂

20、慮不 安的代價得到滿意。 這些變化是不可防止的， 所有的變化都出自流程的復歸到相 應的工作轉(zhuǎn)變。以流程為中心創(chuàng)造了一批專業(yè)人員。6、在傳統(tǒng)的報酬制度中，人們根據(jù)年資、根據(jù)表現(xiàn)、根據(jù)遵守規(guī)章制度、根據(jù) 是否為老板上司 所喜歡， 或甚至可能根據(jù)執(zhí)行和完成所分配的任務而獲得報 酬。但是他們并不根據(jù)所生產(chǎn)的成果獲得報酬， 而成果卻是唯一最后真正要緊的 事情。以流程為中心的組織的報酬制度將注意力集中在加強所希望的行為上， 并將 根據(jù)成果支付報酬。如果該流程是完成訂單， 它將對準確、 及時和精打細算地完 成訂單支付報酬。如果目標是產(chǎn)品開發(fā)，那么人們將因為迅速開發(fā) 顧客需要地 產(chǎn)品而得到報酬。而在為顧客效勞

21、中，公司將迅速解決顧客的問題進展獎勵。在分散的企業(yè)組織中， 要確定一個人的工作對流程結(jié)果的影響有多大實際上 是不可能的。流程是看不見的， 所以對流程的衡量和報酬往往是根據(jù)一些代理因 素：工作時間，上司的意見， 完成任務的勞動生產(chǎn)率等等。 但當流程引起注意時， 每個人的工作就直接同流程的產(chǎn)出相關(guān)。 根據(jù)實際可計算的結(jié)果衡量成果和向人 們付酬就變得切實可行了。在以流程為中心得組織內(nèi)， 你無須為你的上司發(fā)給你工資而表示感謝， 因為 事實上并不是這位上司付給你報酬。 這是你自己掙得的。 這是一個完全不同的概 念。以成果為根底的報酬制度意味著你的一局部工資是 “可變動的或 “有風險 的。理論上所有你的工

22、資報酬多應該以業(yè)績?yōu)楦?。因為流程績效不僅取決于它們的設(shè)計方案， 而且取決于執(zhí)行人的能力。 公司 將需要有一個真正的鼓勵方案向其員工支付于他們相應的報酬， 這樣公司就能吸 引和保存住他們需要的人才。在傳統(tǒng)的組織中只有高級管理人員是按成果付酬的。只有在企業(yè)組織的高 層，工作中的所有點點滴滴才聚集在一起， 并且才能對成果 典型的是以損益表 的形式作出評估。但在以流程為中心的組織內(nèi)，整個組織的成果以已測定的 流程結(jié)果的形式都可以確定。 所以每個人都可以按成果付酬， 就像高級管理人 員以往那樣。如果公司要取消一些管理層次， 它們將如何公開地認可一些出色工作人員的 成就呢？這一問題在參軍隊到體育運動的許

23、多領(lǐng)域內(nèi)具有很多先例。 綬帶和勛章 的經(jīng)濟價值微缺乏道，但是卻能使一個士兵為他的榮譽勛章而自豪。如果頭銜和及之相聯(lián)系的提成消失的話， 一個人職業(yè)生涯的開展軌道將會是 什么呢？描述它的最簡單的方法是， 爬升的階梯被一系列同心圓所取代。 代替從 一個職位提升到另一個更“高職位是，你的職業(yè)生涯將是個人的成長、 做得更 多和做得更好。 這并不意味著你一輩子要在一樣的流程中工作。 一個工程師也許 一開場在產(chǎn)品開發(fā)部工作。然而整個來說， 他仍然是一個工程師。 這種工作變動 對于防止人們變得停滯僵化幾乎是必要得， 但它及傳統(tǒng)晉升之道， 即為了提升到 管理層而將工程師的業(yè)務置之不顧的做法毫不相干。管理階梯不再

24、成為個人成功的唯一途徑的一家公司是商業(yè)票據(jù)交換公司， 它 設(shè)立了三個獨立的職業(yè)途徑：一個是辦事員， 一個是產(chǎn)品專家和技術(shù)專家， 一個 是企業(yè)領(lǐng)導。結(jié)果是辦事員和工程師們不再需要為了增加他們自己的薪水而被迫 成為管理者。他們可以適應一種滿足其財務目標的職業(yè)而仍然從事他們擅長的學 科。領(lǐng)導途徑是留給那些其才能在于領(lǐng)導和幫助他人的少數(shù)人。所有這三個途徑根本上是一樣的， 都通向收入豐厚的職位。 由于這些途徑的 頂端，一個重要的技術(shù)人員及一個重要的領(lǐng)導或一個重要的辦事人員所掙的錢一 樣多。這就鼓勵人們根據(jù)他們的 和特長來選擇他們的職業(yè)生涯，而不只是根據(jù) 工資報酬。總之，在以流程為中心的工作領(lǐng)域里，你需要成為一個受過專業(yè)教育、具有 專業(yè)態(tài)度的專業(yè)人員。 你將根據(jù)你的生產(chǎn)成果獲取