職能部門績效考核

1、職能部門績效考核一一華為考核案例怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)?怎樣保障職能部門的考核順利推行 ?華為公司和日本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。華為: 將指標(biāo)量化為具體步驟“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好似更多的是依照上司的心情而定確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)績效考核難 , 職能部門的績效考核更難。剛到華為時(shí)，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維化名 并沒有體驗(yàn)過一次 真正的績 效考核。當(dāng)時(shí)的華為對(duì)于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時(shí)填補(bǔ)公司 的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)根本不會(huì)出現(xiàn)在孫維的 工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對(duì)考核結(jié)果兒乎漠不關(guān)心。看似對(duì)孫維

2、有利的“糊涂工作狀態(tài)卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空 間 和年終獎(jiǎng)勵(lì)好似更多的是依照上司的心情而定。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門 一樣 在年終時(shí)拿到一張清晰的績效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。事情微妙地發(fā)生了變化， 2001 年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細(xì)化了，任 務(wù) 書里開始有一些對(duì)工作任務(wù)的清晰描述。2006年 3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項(xiàng) :一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn) 品研發(fā)人手缺乏的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對(duì)某銷售部門新 進(jìn)員工的入職培訓(xùn)。可以看出，這三個(gè)指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個(gè)指標(biāo)是從公司口 標(biāo)的角度自上而下往下分解、支

3、撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的開展，人 力資源部必需提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對(duì) HR 考核的是招聘率的對(duì)應(yīng)，人員是 否按 時(shí)到位?新聘員丄素質(zhì)是否符合 業(yè)務(wù)需求 ?新聘員工會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職 ?這些 成 為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。笫二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非 常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出奉獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān) 鍵指標(biāo)來考核。孫 維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運(yùn) 行?！斑@里面會(huì)細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來，包含公司人力資源信息的定時(shí)上 報(bào)、 人力資源管理本錢削減多少等等。第三個(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部

4、門效勞質(zhì)量的，與這 些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的效勞質(zhì)量沒有跟上 , 可能就會(huì)造成 業(yè)務(wù)部門的滯后。“如果沒能及時(shí)完成對(duì)新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會(huì)影響銷售 部門在 4 月份的市場(chǎng)銷售業(yè)績。孫維說。LI 前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個(gè)方向來確定。“招聘成功率 "及新聘員工的離職率 " 代替了本來的是否招到人 和 招到兒個(gè)人 " 的考核條目。努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)不止工作指標(biāo)越來越細(xì)化，孫維的工作內(nèi)容也越來越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完 成情況。孫維開始接到寫方案書的工作支配?！霸鲁跸劝言撛路桨敢龅墓ぷ髁谐鰜?，月底看完成情況。孫維說：“不僅如

5、此，許多以前沒有見過的細(xì)化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作方案書里。記者發(fā)現(xiàn)，在他的工作方案書中，“招聘成功率及“新聘員工的離職 率 代替了本來的 " 是否招到人和“招到兒個(gè)人的考核條目。此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比方實(shí)施公司 HR 信息的管 理或上報(bào)提交?！斑@是人力資源部的一個(gè)常規(guī)工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息根本 就無須改動(dòng)，也要報(bào)上去，本來的考核指標(biāo)是 : 你報(bào)還是沒有報(bào) ?這是純定性的，作 為上司，只有是與否的二個(gè)定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之 處。孫維舉例說，“比方，有時(shí)候可能按時(shí)報(bào)上來了，但數(shù)據(jù)有一些小過失 , 你 怎么衡量 ?有時(shí)候可能是推遲一天報(bào)上來了，但信息是準(zhǔn)確無誤的，這乂該如何判定？ 后來，考核孫維的這個(gè)指標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化 , 分解為“員工人力資源信息與實(shí) 際情況的吻合程度、“員工信息有變動(dòng)的時(shí)候是否及時(shí)更新如每周更 新、 “是否按時(shí)上報(bào)等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn) A、B、C、 D、E 五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中 進(jìn)行評(píng)估，如此，對(duì)員工的工作 要求就一目了然， HR 信息 定時(shí)上報(bào)的情況得到 了徹底改變。值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原那么，分 為 ABCD 四個(gè)檔次，規(guī)定每