房地產公司工作總結

1、20 年是政府針對房地產為主的第二次治理，限價、限購、限貸成為政府不斷加壓的籌 碼，放棄考核的計量，放棄單一土地財政的依賴，治理地產絕不放松。面對如此環(huán)境，工程管 理部在公司各級領導的關心與幫助下，在同級部門的協(xié)同照顧下，在工程管理部全體同事的艱 辛努力與付出下，取得了些許成績，完成了部分既定目標，同時也暴露出工作的一些問題，取 得一些寶貴經驗，在此我代表工程管理部做如下工作匯報：一、各項目完成情況匯總及下一年度工作計劃世紀綜合樓項目按照 20 年公司制定的目標計劃為辦公樓主體封 頂，公寓式酒店主體施工至 26 層，截至 20 年 12 月 12 日，辦公樓主體施工至 24 層，公寓 式酒店主

2、體施工至 22 層，至春節(jié)前基本能夠完成公司制定的全年工作計劃。 2011 年 7 月 21 日項目被青島市建筑工程管理局評為青島市標準化示范工地， 8 月 3 日中國建筑業(yè)協(xié)會全國質 量五星級工地檢查組檢查工地并予以肯定，證書已發(fā)到中建八局。 8 月 16 日，通過山東省安 全文明示范工地評審工作， 12 月 8 日全市在建工程質量通報會上，綜合樓項目作為青島市典 型質量較好工程予以全市表彰，也是嶗山區(qū)唯一一家受到通報表揚的項目。同時 2011 年世紀 綜合樓項目在迎接全市創(chuàng)衛(wèi)生文明城市，在全市、全區(qū)質量、安全拉網(wǎng)檢查中都成績優(yōu)異，受 到市、區(qū)各級領導的重視與肯定。20 年將是世紀綜合樓項目

3、最為緊張的一年，預計 20 年 5 月底完 成公寓式酒店的主體封底，全面展開門窗、外墻、幕墻、電氣、水暖、空調等大量土建、安裝 分部工程全面展開，結合室內精裝修等也將全面展開施工。確保 2013 年 7 月世紀綜合樓項目 竣工驗收。高新區(qū)綜合服務中心項目按照 20 年公司制定的目標計劃為施工全 部完成，項目在公司領導的重視與幫助下，客服了典型園中區(qū)建設項目特點，開工施工手續(xù)滯 后，邊施工邊出圖，幕墻施工圖紙與工序安排不通暢，部分材料組織不便與產地受限等原因， 施工未能按計劃完成。 2011 年 4 月 26 日取得建筑工程施工許可證， 9 月 10 日完成 A 座主樓主體結構封頂也是完成了全部

4、主體結構施工，截至2011年12月12日，A座主樓幕墻施工完成2、3層，獨棟商務別墅 B、C3、C5幕墻施工基本完成， C1、C2、C4幕墻玻璃 完成，剩余石材安裝中。獨棟商務別墅B、 C1、 C3 室內精裝修施工基本完成，其余獨棟商務別墅基本完成至 70%。20 年綜合服務中心項目計劃在節(jié)后全面展開施工，完成幕墻、裝 飾裝修、電氣、水暖、空調、室外景觀、精裝修等施工，計劃于6 月 30 日全部完工交付使用。市南區(qū)延吉路兩改項目，按照 20 年公司制定的目標計劃為全面開 始施工，無具體施工計劃與施工安排。 20 年是本項目前期工作全面展開的階段。 2# 、 3# 、 4# 地塊規(guī)劃方案審核完畢

5、，請照圖因土地轉讓合同事宜未能報審，土石方施工綠色通道完成市質 監(jiān)站的簽字確認，因市安檢站堅持認定高沿線不入地不便施工阻礙正式施工。施工圖由于地下 室車位不足及人防地下室人防設備機房等占用影響車位更加不夠，新增物業(yè)用房占用網(wǎng)點多次 調整，外墻保溫占建筑面積比例的規(guī)劃新規(guī)等影響，最終在年底才能完成。1# 地塊土地過戶問題、 2# 地塊內發(fā)現(xiàn)貫通的市政雨污水、暗渠， 2#地塊南側市政供熱的高溫水管線不能遷 移、電線桿影響臨建搭設等受市南建設局影響，造成延吉路兩改項目不能順利開工。工程部本 著協(xié)調各方力量積極推進項目進展，先后多次組織與市南區(qū)政府協(xié)調會，確認2#3#4# 地塊邊坡支護設計方案，繳費領

6、取邊坡支護專家評審意見，辦理臨時水電接入，新式建筑施工圍擋的 更換，兩臺施工車輛沖洗機的安裝，場地施工大門的設置，出入口的地面硬化，辦理遷移2#地塊電線桿與有線電纜，研究 1# 地塊單體設計與戶型設計等工作，做好了施工準備。20 年延吉路兩改項目實現(xiàn)全面動工，工程部將審核編制更為詳細的 2#3#4# 地塊的總控計劃，便于指導施工，自開工之日起計劃18 個月完成此項目單體驗收。解決好 1# 地塊的遺留問題。其他內容，住宅樓的售后維修、技術支持 ; 南京路熱力設施移交 ;優(yōu)通地塊設計方案聽取匯報等等 ;二、較好工作方式總結1 、工程部人員較好分配工程部共 11 人（ 含資料員 1 名，借調裝飾部

7、1 人 ） ，老中青三 代。綜合樓項目配備 6 人（ 含資料員，莊工兼高新區(qū)水暖工程師 ） 。高新區(qū)項目部配備 5 人（ 含 莊工兼綜合樓給排水工程師 ） 。延吉路兩改項目部配備 1 人。2 、堅持工程部例會制度每周三上午 8： 15 的工程部例會，將工程部全體人員集合在一 起，對每個項目概況、施工進度等進行匯總，對工程中出現(xiàn)的問題進行探討與總結。3 、建立完善的項目管理制度與工程簡報制度一個項目建設好壞與管理到位與否緊密聯(lián)系。工程部針對綜合樓 項目制定了詳細的制度與獎罰機制，細致到例會、質量檢查、監(jiān)理通知、停工令等出現(xiàn)的獎罰 制度，對于工期延誤不同時間段的處理意見等等都做了詳細的規(guī)定，并嚴格

8、執(zhí)行每月對監(jiān)理、 總包單位管理人員的量化考評。各項制度的嚴格執(zhí)行才能確保了項目質量安全進度的按計劃完 成。工程簡報實施為工程部每月總結提供了較好平臺，將每月工程進展匯報公司領導，抄送公 司各相關部門，讓公司各部門時時掌握公司各項目情況，通力合作，保證公司利益。4 、堅持每周質量、安全大檢查制度針對項目質量與安全重要性，項目部每周二上午9： 00 對施工現(xiàn)場、工人生活區(qū)、食堂等進行全面檢查，匯總檢查內容，責任相關單位整改，確保施工現(xiàn)場質 量及安全。項目部還要求監(jiān)理單位多組織現(xiàn)場協(xié)調會，現(xiàn)場質量會，技術協(xié)調會等，解決相關 事宜，并針對多次出現(xiàn)的質量問題，安全問題，通報相關部門公司領導到現(xiàn)場統(tǒng)一思想

9、，解決 問題，達到了事半功倍的效果。5 、針對監(jiān)理資料、施工單位資料及建筑實體的檢查制度針對監(jiān)理規(guī)劃、實施細則、監(jiān)理月報、監(jiān)理日志、旁站與檢驗批 等檢查，是否交圈等落實監(jiān)理管理，強化監(jiān)理職責與監(jiān)理管理到位。針對施工單位檢查施工組 織設計、施工專項方案、施工交底、分包單位資料、檢驗批等資料，與施工現(xiàn)場的進場材料、 試化驗、試塊留置、支拆模、塔吊施工電梯手續(xù)等等檢查結合建筑實體，全面細致精細化管 理。二次結構砌筑施工前，在主要通道實行實體樣板領路，指導施工。6 、針對施工進度的糾偏管理制度要求監(jiān)理單位對進度糾偏做預警，根據(jù)關鍵線路工期延誤采取相 關措施解決。超過 10 天提出警告，超過 20 天要

10、求施工單位項目部書面提交措施追趕工期， 超過 30 天約談所在企業(yè)領導，提供切實可行的方案解決工期延誤事宜。從而較好控制了施工 進度。7 、設備選型與方案優(yōu)化，節(jié)省投資確保建設方利益綜合樓高空大跨度模板支撐懸挑腳手架方案與高空超常規(guī)懸挑承 重結構施工方案多次會同趙總工商討，最終組織專家評審時部分專家由建設單位邀請，較好的 控制好方案審核。高新區(qū)電力設計與智能化照明設計的優(yōu)化，為公司節(jié)約幾十萬的建筑成本。8 、通暢的設計聯(lián)系與技術洽商的討論制度隨著施工展開，相關的技術洽商、設計變更不斷增加，項目部有 嚴格的提交技術洽商時間與流程，快速的審核制度與與設計聯(lián)系方式，電子版代替正式文件先 行指導施工的

11、方式，避免發(fā)生因變更增加的費用支出。技術洽商與設計方案是否可行，商討更 為可行的方式，也是項目部積極做為的表現(xiàn)。9 、針對項目發(fā)文公章統(tǒng)一管理項目管理的指令暢通對項目建設非常重要。公司原定的招標采購 中心、成本管理部均能單獨發(fā)文項目部的方式不便于項目管理，經匯報公司領導同意后改為統(tǒng) 一使用項目管理章，借鑒三權分立而又統(tǒng)一協(xié)調管理方式，項目部根據(jù)施工特點，難以程度， 施工經驗等，能夠把好最后一道關。10 、項目部啟用文件處理章文件處理章提示意見與時間，責任人與完成時間明確，提供工作 效率。11 、積極配合其他部門工作針對招投標標書的技術文件配合，針對簽證復核及簽證有爭議的 討論，及時與成本部溝通

12、完畢后下達指令簽署意見等，都能對做到快速回復。還能夠積極配合 綜合樓銷售及售樓處工作。三、工作中不足1 、工程部工作管理還不能成為常態(tài)機制工程部部分工作還呈現(xiàn)較為浮躁態(tài)勢，責任心不強，圖紙審查不 夠，不能較好的針對本專業(yè)的性質，做更為細致的技術論證、施工管理、可行性分析等工作， 不能較好的協(xié)調相關專業(yè)碰頭會，商討會，不能較好的提供合理化建議與可行性分析。對于工 程管理還不能較好的把握，處理問題呆板，不能及時制止某些質量與有違規(guī)范的時間發(fā)生，造 成返工、變更等工程量增加，造成質量檢查后的整改工作加大等，不利于項目進展。2 、工程部工作方式還有待調整與提升工作方式不同可能影響到最終的建筑質量與建筑

13、品質。工作的拖 拉與滯后，對于時間點關鍵點的把控不嚴格，對于發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力較弱，造成工作的 被動與解決問題的緩慢，或者工作方式的與恰當性，技術確認或工作確認時間過長，都將導致 施工被動。3 、工程部內部交流與溝通還不是很順暢工程部集合了老中青三代，每個人的工作方式與工作方法都非常 寶貴的經驗，但是工程內部的交流還不多，施工過程中遇到的問題交流少，存在的問題與解決 方式也不溝通，一人做事一人當，很多工作做到了一個人手里，很多工作都在摸索中前行，造 成了后續(xù)工作被動。4 、簽證量多顯示控制力不足簽證的發(fā)生萬網(wǎng)是前期問題發(fā)現(xiàn)不足，指令不及時。提前檢查設 計文件，及時洽商及溝通，仔細研究施工做

14、法，都可以預控后期變更增加簽證發(fā)生。5 、工程部制定的制度還不能較好貫徹執(zhí)行工程部在 20 年制訂了大量的管理制度，針對總包、監(jiān)理人員的考 核機制，針對工作流程，合同會簽，意見審核審批，對外文件審批、簽字流程審核等進行了約 定，在 2011 年實際運作效果不理想，多次出現(xiàn)越級會簽，越級審核等等問題。6 、工程部不能成為一個僅僅對項目質量管理由于分工不明確，施工合同不經過工程部，割算審核等不通知工 程部，致使專業(yè)工程師在很多不明確的情況下，僅僅成為項目質量管理，但是一個管理到位的 項目管理是一個統(tǒng)籌安排管理，對人員、材料、機械、物品等都要精心組織、調配、合理利 用，不是要直接管理而是要知道與提前

15、把控預管理的全面問題。7 、工程部對工程預算、工程招投標配合模式還有待提升一個方案的審核，一個設備的優(yōu)化，往往在建筑成本與后期的運 行成本上差距較大，工程部不能成為設計單位與施工單位的傳話筒。應結合技術特點，可行性 分析，費用的多少來優(yōu)化方案，提出自己的觀點，把握關鍵點的控制，達到相同的投資額做更 為品質好的工程。四、工作中合理化建議1 、招標技術配合討論制度工程招投標的設備存在選型與設備匹配度的問題，特別是世紀綜 合樓在 2007 年設計基本完成，對于地源熱泵系統(tǒng)的把握遠沒有目前的技術成熟，所以在設備 選型上需要下大量功夫，特別是綜合樓涵蓋地源熱泵+ 可回收新風機組 +頂棚輻射、風機盤管、地

16、暖等較為復雜的空調系統(tǒng)，為后期調試成功奠定較好基礎。設備招投標前的碰頭會極為 重要。2 、合同會簽走專業(yè)工程師審核制度很多施工合同牽扯到技術問題、施工順序問題、施工配合問題， 然而合同會簽避開工程部，項目很多施工合同不經工程部會簽造成施工分配不便掌握，進出場 時間與實際施工要求不能有效貫穿，造成工程在管理過程中施工界限約定不能有效劃分，施工 簽證不能較好把握，合同工期不能實際控制的不利局面。同樣工程款撥付由專業(yè)工程師會同成 本管理部共同運作，完成存檔交圈，確保工程款撥付及時與準確。3 、嚴格各部門工作職責、工作流程、工作接口責權利的分配是提供工作效率，便于查找問題原因，落實責任的 較好管理方式

17、，公司已經從單一的工程管理部變?yōu)檎袠?、預算、工程等各負其責的分管部門， 然而在合同會簽、工程款申請、施工單位遴選，設備篩選等各種工作中，誰后期配合，誰主導 誰輔助等，誰簽字誰審核等都沒有很好的理順，多頭指令多頭回復，不能較好統(tǒng)一，使工作相 互推諉扯皮增加，工作遲緩。招標采購中心的分包單位確認應及時通報工程部，并做施工交 接，由工程部發(fā)施工進場通知單，并嚴格按合同質量約定與合同工期執(zhí)行，并要求進場單位遵 從工程部獎罰規(guī)定。4 、認真履行工程部管理制度工程部制定了嚴格的獎罰制度與施工進出場制度，正在完善分包 單位進場安全文明施工制度。工程部要求建設單位發(fā)包單位進場繳納文明管理費用，嚴格遵守 工程部、總包、監(jiān)理的管理制度，強化自身管理意識，服從質量管理，嚴格報驗收制度，為項 目管理更加有序做好基本工作。5 、工程部試推行內部評優(yōu)考核制度對于工作中任勞任怨，對于工作安排能夠及時完成，對于工作中 能夠發(fā)現(xiàn)問題解決問題的人，不能通過公司人力資源的績效考評評定，公司績效考評全部以 A 的方式評分，工程部嘗試實行內部評優(yōu)機制，作為年底呈報公司作為獎