皮卡項目績效管理參考

1、皮卡項目績效管理xxx有限責任公司目錄第一章 公司簡介5一、 基本信息5二、 公司簡介5三、 公司主要財務數(shù)據(jù)6第二章 績效的內(nèi)涵7一、 績效概念的沿革與發(fā)展7二、 績效的分類及性質(zhì)13第三章 績效管理概述20一、 績效管理的重要作用20二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤23第四章 績效評價指標體系的設計24一、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法24二、 績效評價指標的構(gòu)成與分類25第五章 績效目標的確定30一、 績效目標的組成30二、 確定績效目標的方法31第六章 薪酬的內(nèi)涵及其功能34一、 薪酬的概念34二、 報酬的概念35第七章 薪酬管理概述37一、 薪酬管理的流程37二、 薪酬管理的影響因

2、素37第八章 薪酬戰(zhàn)略概述43一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素43二、 薪酬戰(zhàn)略的含義50第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展56一、 全面薪酬戰(zhàn)略56二、 全面報酬戰(zhàn)略65第十章 薪酬結(jié)構(gòu)概述77一、 薪酬等級77二、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成79第十一章 寬帶薪酬82一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設計82二、 寬帶薪酬的特點和作用87第十二章 職位薪酬制度體系設計91一、 績效薪酬制度體系的概念及特點91二、 職位薪酬制度體系的概念及特點93第十三章 薪酬制度設計概述96一、 薪酬制度體系設計的流程96二、 薪酬制度的含義及其設計目標99第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人

3、：趙xx3、注冊資本：730萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-97、營業(yè)期限：2012-2-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 三、 公司主要

4、財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2722.092177.672041.57負債總額1367.101093.681025.32股東權(quán)益合計1354.991083.991016.24表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入7949.106359.285961.83營業(yè)利潤1266.921013.54950.19利潤總額1101.64881.31826.23凈利潤826.23644.46594.89歸屬于母公司所有者的凈利潤826.23644.46594.89第二章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的

5、沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側(cè)重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結(jié)果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法

6、較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財務結(jié)果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結(jié)果，在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統(tǒng)就是以財務結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財務結(jié)果或者與實現(xiàn)財務結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財務結(jié)果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結(jié)果受到關注，非財務結(jié)果并不總

7、是帶來相應的財務結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結(jié)果和非財務結(jié)果又可以進一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人

8、工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據(jù)個人的能力進行評估的行動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實

9、現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結(jié)果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進一步理解績效

10、和能力的關系，我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學者認為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實

11、現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認為有價值的以產(chǎn)品和服務形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務的績效單位的典型生產(chǎn)指標包括：數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應

12、包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現(xiàn)的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現(xiàn)

13、的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的

14、結(jié)果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關注結(jié)果，也要關注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預期結(jié)果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上，

15、在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分

16、類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務性指標、顧客指標、內(nèi)部

17、流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結(jié)合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面進

18、行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有

19、所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以

20、，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和

21、員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯(lián)系，但是從

22、更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現(xiàn)即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務績效與關系績效之間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區(qū)別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進

23、行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說

24、明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動

25、態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績

26、效。第三章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力?？冃Ч芾韽娬{(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現(xiàn)未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員

27、工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎之上的各種管理決策，反過來又會促進組織內(nèi)部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達到的標準更加易于界定。績效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內(nèi)容和需要達到的標準變得更加清晰、更

28、容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工。績效管理體系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危

29、害當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉(zhuǎn)時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的

30、風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當員工認為績效評價根據(jù)并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標準和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以

31、及各部門內(nèi)部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結(jié)果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績效評價結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應的報酬。二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里去。即便進入了發(fā)展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的

32、潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應增加。第四章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應注重對工作業(yè)績指標的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標準每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標

33、準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的。績效評價指標應該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標準，從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標一定的內(nèi)涵，使績效評價的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應能夠方便地獲取與評價指標相關的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。二、 績

34、效評價指標的構(gòu)成與分類（一）績效評價指標的概念與構(gòu)成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性?？冃гu價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構(gòu)成要素。指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的

35、范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成

36、本費用指標等。（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標。使用硬指

37、標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結(jié)果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡

38、量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發(fā)展和模糊數(shù)學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科學性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對

39、未來的工作潛力作出預測。但特質(zhì)指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。第五章 績效目標的確定一、 績效目標的組成1

40、、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵缚冃У木暥?，即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜藙t是指績效項目的具體內(nèi)容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設定指標時，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы椖糠纸?、細化為績效指標，有助

41、于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的基本績效要求?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求?？冃藴手饕苤朴诼殑諛藴逝c職能標準。職務標準與職能標準共同規(guī)定了該職務的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務標準對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實際上是一種任職資格，因此

42、，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上。二、 確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設計績效指標體系。但指標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標

43、明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關績效目標及指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中，應抓住的關鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于

44、一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應當記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應先要求各級主

45、管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成

46、和實現(xiàn)這些指標?？傊?，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設置過程中是否注意到了一些關鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性。第六章 薪酬的內(nèi)涵及其功能一、 薪酬的概念“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學，在歷史上不同時期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達形式。在西方國家，19

47、20年以前，薪酬的主要含義使用Wage（工資）來表達：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達薪酬。隨著理論研究與管理實踐的不斷發(fā)展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數(shù)人所接受。20世紀90年代中期，薪酬作為一個管理學范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業(yè)因員工的工作與服務付出而支付給員工的各種直接的或間接的經(jīng)濟收入，包括各種貨幣收入以及實物報酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成?；竟べY（basepay）是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值?；竟べY的形式主要有：職位工資（也叫崗

48、位工資），即根據(jù)員工所承擔的工資本身的重要性、難度、對組織的價值、工作環(huán)境對員工的傷害程度以及對員工資格的要求確定；技能工資，即根據(jù)員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據(jù)員工的工作時間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式；在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資?？勺児べY是指薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分，包括業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資是對過去工作行為和已取得成就的認可，是基本工資之外的增加額。業(yè)績工資主要隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。激勵工資也是與業(yè)績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長

49、期的；既與個人績效掛鉤，還可與團隊或組織績效掛鉤。員工福利是員工在從業(yè)中不斷獲取的、間接的貨幣報酬。福利是對員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質(zhì)待遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現(xiàn)為法定福利和自定福利，法定福利包括“五險一金”，即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住房公積金；自定福利則由組織根據(jù)經(jīng)營狀況和效益自主決定。二、 報酬的概念報酬（rewards）是一個綜合的概念，一個員工因為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報酬。在企業(yè)中，報酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和

50、創(chuàng)造等）付給的相應的回報。在員工的心目中，報酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。報酬根據(jù)激勵源可分為內(nèi)在報酬（intrinsicreward）和外在報酬（extrinsicreward）。內(nèi)在報酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，包括參與決策、自由分配工作時間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個人成長的機會、活動的多元化；挑戰(zhàn)性工作等。這類報酬都是工作參與的結(jié)果，人力資源管理過程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時間、工作輪換等做法，正是出于員工追求內(nèi)在報酬的考慮。外在報酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)

51、存在的各種類型的報酬，包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬就是薪酬，非經(jīng)濟性報酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽與地位、特定停車位等。第七章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的流程企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)能否正常運行和發(fā)揮正常功能，在很大程度上取決于企業(yè)薪酬管理的流程是否科學、有效。雖然不同企業(yè)的薪酬管理流程會受到多種因素的影響，比如企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務規(guī)模、戰(zhàn)略愿景以及員工的技術和能力狀況等，但我們?nèi)匀豢梢詺w納出多數(shù)情況企業(yè)薪酬管理的決策過程以及政策導向。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的薪酬管理立足于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。以勞動力市場為依據(jù)，在考慮到員工所承擔的職位本身的價值及其任職資格條件要求的基

52、礎上，結(jié)合對團隊和個人的績效評價，才能最終形成企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)。企業(yè)的薪酬管理流程圍繞四條主線展開，這四條主線分別是：薪酬的內(nèi)部一致性、薪酬的外部競爭性、員工的貢獻、薪酬管理過程的公平性。這四條主線既是構(gòu)建薪酬體系的基石，也是指導薪酬管理達到既定目標的行動綱領，是一個企業(yè)薪酬管理過程中必須達到的4個方面的要求。二、 薪酬管理的影響因素為了使企業(yè)薪酬管理活動更加有效，薪酬政策與措施更加具有針對性和實踐性，我們必須對企業(yè)薪酬管理的影響因素有所認識和了解。一般來說，影響企業(yè)薪酬管理的因素可分為企業(yè)外部因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工特征因素。（一）企業(yè)外部因素（1）國家的法律法規(guī)。國家法律法規(guī)對于企業(yè)的行

53、為具有強制的約束性，它規(guī)定了企業(yè)薪酬管理的最低標準，因此企業(yè)實施薪酬管理時應當首先考慮這一因素，要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進行活動。比如企業(yè)支付給員工的薪酬下限必須滿足當?shù)卣淖畹凸べY立法規(guī)定，企業(yè)必須依法為員工繳納一定數(shù)額的社會保險費用等。（2）物價水平。薪酬最基本的功能是保障員工的生活，因此對員工來說更有意義的是實際薪酬水平，即貨幣收入（也叫名義薪酬）與物價水平的比率。當整個社會的物價水平上漲時，為了保證員工的生活水平不受或少受影響，支付給員工的名義薪酬相應地也要增加。（3）勞動力市場的狀況。按照經(jīng)濟學的解釋，薪酬就是勞動力的價格，它取決于供給和需求的對比關系。在企業(yè)需求一定的情況下，當勞動力

54、市場緊張造成供給減少時，勞動力的價格就會上漲，此時要獲取勞動力就必須相應地提高薪酬水平；反之，勞動力市場提供的勞動力資源供過于求時，企業(yè)就可以維持甚至降低薪酬水平。（4）其他競爭企業(yè)的薪酬狀況。其他競爭企業(yè)的薪酬狀況對企業(yè)薪酬管理的影響是最為直接的。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工不僅看重自己的絕對報酬，同時也非?？粗刈约旱南鄬蟪辏渌偁幤髽I(yè)的薪酬狀況是員工進行橫向的公平性比較時非常重要的一個參照系。當競爭對手的薪酬水平提高時，為了保證外部的公平性，企業(yè)也要相應地提高自己的薪酬水平，否則就會造成員工的不滿意甚至流失（二）企業(yè)內(nèi)部因素（1）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。薪酬管理應當服從和服務于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在

55、不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，企業(yè)的薪酬管理也會不同。列舉了不同的經(jīng)營戰(zhàn)略對應的不同的薪酬管理舉措不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬管理舉措重點放在與競爭對手的成本比較上成本領先戰(zhàn)略2、一流的員工操作水平提高薪酬體系中的可變薪酬的比重追求成本的有效性強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方式方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略以市場為基準的工資彈性/寬泛的工作描述客戶中心戰(zhàn)略。（1）企業(yè)性質(zhì)與特點。不同類型的企業(yè)和從事不同類型的工作，也是造成企業(yè)薪酬管理政策差異的重要因素。比如在勞動密集型企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大的比例；而在高科技企業(yè)中，大部分員工都從事的是科技

56、含量較高的腦力勞動，因此，勞動力成本在總成本中占的比重不大，顯然這兩種類型的企業(yè)所采取的薪酬政策和措施是不同的。（2）企業(yè)的發(fā)展階段。由于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時其經(jīng)營的重點和面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不同的，因此，在不同的發(fā)展階段，薪酬形式也是不同的。比如，企業(yè)處在發(fā)展初期時，基本薪酬在薪酬體系中占的比重往往比較低，員工的主要收入來源主要靠可變薪酬；但是當一個企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展期時，其薪酬結(jié)構(gòu)正好反過來，即基本薪酬占的比重比較高，而可變薪酬則較少。（3）企業(yè)的歷史與企業(yè)文化。企業(yè)的傳統(tǒng)及企業(yè)文化對企業(yè)薪酬管理也有著舉足輕重的影響。企業(yè)制定的各項薪酬政策本身就是企業(yè)文化的有機組成部分，薪酬政策的導向、對

57、效率與公平的理解等都與企業(yè)價值觀和企業(yè)文化息息相關。企業(yè)通常會制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位（4）企業(yè)能力和財務狀況。經(jīng)營比較成功的企業(yè)，往往會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。因為企業(yè)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工薪酬的支付能力，企業(yè)的支付能力又與企業(yè)的財務狀況息息相關。薪酬是企業(yè)一項重要的成本開支，因此，企業(yè)的財務狀況會對薪酬管理產(chǎn)生重要的影響，企業(yè)的財務狀況是薪酬管理各項決策得以實現(xiàn)的物質(zhì)基礎。良好的財務狀況，可以保證薪酬水平的競爭力和薪酬支付的及時性。（5）決策者。企業(yè)決策者或決策團隊的風險態(tài)度、工資取向和價值觀以及經(jīng)營策略等，都會對薪酬政策與制度、薪

58、酬結(jié)構(gòu)與水平、薪酬計劃與預算產(chǎn)生影響。（三）員工特征因素（1）員工所處的職位及其價值。員工所處的職位及其價值，是決定員工個人基本薪酬以及企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的重要基礎，也是企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性的主要體現(xiàn)。職位對員工薪酬的影響并不完全來自于職位的級別，而主要是與職位所承擔的工作職責、崗位對員工的任職資格要求、崗位工作條件及艱苦程度等有關。（2）員工能力與績效。員工能力和工作技能是員工完成工作的關鍵因素之一。員工在工作過程所展現(xiàn)出來的能力和工作技能越強，支付給員工的薪酬也就應該越高。在薪酬設計過程中，必須考慮員工的能力和工作技能。員工績效是決定員工可變薪酬的重要基礎，在企業(yè)中，員工的可變薪酬往往都與員工績效聯(lián)系在一起，因此，可變工資也叫績效工資，可變薪酬與員工績效具有正相關的關系。（3）員工的工作年限。工作年限主要有工齡和企齡兩種表現(xiàn)形式，