澳柯瑪多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤分析講解

1、文章編號(hào)：1001-148X （2007 08-0198-02澳柯瑪多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤分析韋 明1,鐘巖2（青島理工大學(xué)1.商學(xué)院；2.人文學(xué)院,山東青島 266520摘要：多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的普遍選擇，成功者有之，失敗者有之。多 元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)而被稱道，時(shí)而被詛咒：似乎多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是失敗企業(yè)的殺手。澳柯瑪多元業(yè)務(wù)與多品 牌經(jīng)營(yíng)不僅分散了公司 資源，使公司強(qiáng)勢(shì)主業(yè)受到了動(dòng)搖，也增加了投資風(fēng)險(xiǎn)，使 公司的未來(lái)發(fā)展陷入迷局。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，要弄清多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)經(jīng) 營(yíng)失常的內(nèi)在聯(lián)系，只要企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)完善、業(yè)務(wù)選擇適 當(dāng)，多元化戰(zhàn)略是 能夠引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的。關(guān)鍵詞：多元化發(fā)展戰(zhàn)略

2、；品牌延伸；失誤；分析中圖分類號(hào):F27213文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B收稿日期:2006-12-28作者簡(jiǎn)介：韋明（1965-,男,山東青島人,碩士 ,青島理工大學(xué)商學(xué)院副教授。 研究方向：營(yíng)銷學(xué)；鐘巖（1964-,男，山東青島人，青島理工大學(xué)人文學(xué)院副教授。研究方向：企業(yè) 管理?；痦?xiàng)目：山東省教育廳課題,項(xiàng)目編號(hào)：J04t26o一、企業(yè)多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)述采取多樣化經(jīng)營(yíng)形式，如海爾、康佳、TCL、,使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從 單一品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多品牌經(jīng)營(yíng)，不斷提高品牌市場(chǎng)覆蓋率多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是基于中間產(chǎn)品市場(chǎng)，包括知識(shí)、 技術(shù)、商譽(yù)、零部件、材 料等市場(chǎng)不完性的考量。這種不完全性是市

3、場(chǎng)失效及 中間產(chǎn)品的特殊性所致，如信息具有公共物品的性 質(zhì),在外部市場(chǎng)上轉(zhuǎn)讓容易擴(kuò) 散。中間產(chǎn)品的這種特 殊性導(dǎo)致買方或交易的不確定性和價(jià)格的不確定性。這種缺乏市場(chǎng)以供企業(yè)之間交換產(chǎn)品，或某些市場(chǎng)經(jīng) 營(yíng)效率低下的最終結(jié)果都將導(dǎo)致企 業(yè)市場(chǎng)交易成本增 加。在這種情況下，為追求最大的利潤(rùn)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，避 免外部交易成本，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，便成為理所當(dāng)然的選擇。然而，多元化經(jīng)營(yíng)并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。多元化戰(zhàn)略僅僅是企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略的一種，是企業(yè)求生存、求發(fā)展的指導(dǎo)思想。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與 業(yè)務(wù)選擇是否適當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多樣化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展普遍性選擇， 戰(zhàn)略思想對(duì)頭并不能保證有

4、好的結(jié)果，問(wèn)題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容及其 實(shí)現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的 戰(zhàn)略思想與切合實(shí)際企業(yè)業(yè)務(wù)相 結(jié)合能使企業(yè)從中獲 得好處，迅速發(fā)展；好的戰(zhàn)略思想與脫離企業(yè)資源能 力的業(yè) 務(wù)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)在明確認(rèn)識(shí)、充分利用多元化 發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時(shí)刻警惕、防止經(jīng)營(yíng)那些可。二、澳柯瑪多元化業(yè)務(wù)與多品牌經(jīng)營(yíng)困境分析 澳柯瑪曾有過(guò)輝煌的歷史。 成為國(guó)內(nèi)首屈一指的冰柜大王，順著冰箱、空調(diào)等一系列制冷鏈不斷延伸，實(shí)施 了家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，最終在家電制冷領(lǐng) 域確立了其特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌影響 力、網(wǎng)絡(luò)布局、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相得益彰。隨后，澳柯瑪進(jìn)入了

5、自動(dòng)售 貨機(jī)、電動(dòng)自 動(dòng)車等領(lǐng)域。然而，一段時(shí)期以來(lái)，市場(chǎng)認(rèn)識(shí)的的澳柯瑪主要是生產(chǎn)家電的企業(yè) ， 很少有人 知道澳柯瑪已將發(fā)展的觸角伸向光電、金融、房地 產(chǎn)、海洋生物等新 領(lǐng)域。在背離主業(yè)后的種種多元化 嘗試，除了電動(dòng)自行車等極其有限的幾個(gè)項(xiàng)目 之外，要么無(wú)疾而終，要么慘淡經(jīng)營(yíng)。多領(lǐng)域擴(kuò)張的同時(shí)，澳柯瑪?shù)漠a(chǎn)品線在急劇 增加，品牌不斷延伸，在人們心中 沒有最好，只有更好”原本定位于冰柜大王的 澳柯瑪品牌就像一個(gè)橡皮筋，越延伸，它就會(huì)變得越疲弱。非相關(guān)多元化發(fā)展策略不僅分散了公司資源、使公司強(qiáng)勢(shì)主業(yè)受到了動(dòng)搖，同時(shí)增加了投資風(fēng)險(xiǎn)，使公司 的未來(lái)發(fā)展陷入迷局。導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因是多方面的第一，簡(jiǎn)單地

6、把企業(yè)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)，等同于降低經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)采用多種 方式,諸如橫向聯(lián)合,垂直聯(lián)合,重組與兼并,多方面拓展業(yè)務(wù),在合理的界 限內(nèi), 能為企業(yè)取得規(guī)模經(jīng)營(yíng)的好處。如果多樣化經(jīng) 營(yíng)超出一定極限，必然引起邊際收 益下降，出現(xiàn)規(guī)模 不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)樵谝欢ǖ募夹g(shù)條件下，企業(yè)規(guī)模是有極 限的，超 出這個(gè)極限，企業(yè)的運(yùn)行效率就會(huì)降低。因此，并不是企業(yè)產(chǎn)品組合越多越復(fù)雜， 越多樣化經(jīng)營(yíng)越有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模才經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力才能增強(qiáng)。第二，受某些行業(yè)高收益，良好發(fā)展前景的誘總第364期韋明：澳柯瑪多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤分析 ？ 199 ?惑,企業(yè)不斷地把經(jīng)營(yíng)觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫無(wú)聯(lián)系的陌生領(lǐng)域。忽視了對(duì)欲進(jìn)入的領(lǐng)域

7、與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的關(guān)聯(lián)性，以及對(duì)企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn) 確把握，低估了進(jìn)入新領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況 是，高收益的行業(yè)，必然伴隨著 咼風(fēng)險(xiǎn)。第三，不切實(shí)際的決策，以至于錯(cuò)誤地分析了市 場(chǎng)形勢(shì)，導(dǎo)致投資決策的重大 失誤。許多企業(yè)在多元 化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，都不同程度地出現(xiàn)過(guò)類似的問(wèn)題，諸如空 置的高檔寫字樓和一些爛尾工程，等等，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤的佐證。第四，不顧資源的限制，盲目擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)。許 多企業(yè)認(rèn)為，只有多樣化經(jīng)營(yíng) 才能增強(qiáng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，將雞蛋放在一個(gè)籃子”不如“放入多個(gè)籃子”安 全。因而，粗放經(jīng)營(yíng)，盲目擴(kuò)張。結(jié)果由于企業(yè)資源的有限性，最后使得意欲發(fā)展的領(lǐng)域難以得到充足資源的保

8、證，甚至難以維持某一領(lǐng)域的最低投資規(guī)模的要求 和最低競(jìng)爭(zhēng)投入要求，有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；,而是被過(guò)度無(wú)節(jié) 制的投資擴(kuò)張捆住了手腳。被拖跨、 累死的企業(yè)不乏 其例，如ST永久,ST石達(dá)等上市公司。第五，在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組建企業(yè)集團(tuán)之時(shí)，忽視了對(duì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn) 行戰(zhàn)略性的整合。這樣,雖然一些企業(yè)意識(shí)到組建企業(yè)集團(tuán)的重要性 ，也在實(shí)際 中進(jìn)行了集團(tuán)內(nèi)部的多元化經(jīng)營(yíng)運(yùn)做，但是由于他們沒有按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求， 進(jìn)行內(nèi)部整合和 制度創(chuàng)新，進(jìn)行母子公司制的建立，結(jié)果是只有其形 而無(wú)其實(shí)。 集團(tuán)優(yōu)勢(shì)沒有發(fā)揮，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益無(wú)法實(shí)現(xiàn)。三、規(guī)避多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)品 牌延伸效應(yīng)（一提高經(jīng)營(yíng)決策水平，是企業(yè)多元化、

9、多品牌經(jīng)營(yíng)成功的前提多元化發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)多向發(fā)展新產(chǎn)品和多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)相結(jié)合的戰(zhàn)略。企業(yè)在具有充分潛力的情況下，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，必須制定相應(yīng)的周密 計(jì)劃。綜觀國(guó)內(nèi)的大企業(yè)集團(tuán)和國(guó)外的大型跨 國(guó)公司，在實(shí)施企業(yè)擴(kuò)張策略方面 的成功經(jīng)驗(yàn)，就在于它們的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略切實(shí)可行，而企業(yè)的內(nèi)在機(jī) 制又在很大 程度上保證了企業(yè)多化戰(zhàn)略有效運(yùn)做。這一戰(zhàn)略計(jì)劃涉及到：1. 業(yè)務(wù)發(fā)展方向的選擇。選擇具備技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售等方面相關(guān)聯(lián)的 多元化經(jīng)營(yíng)策略，能使企業(yè) 集團(tuán)形成向心凝聚力，在拓寬了的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,獲得產(chǎn)業(yè) 間的協(xié)調(diào)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)利益。多元化業(yè)務(wù)，并非越多越好，企業(yè)在一定時(shí)期，不 可涉足較多的新業(yè)

10、 務(wù)，要注重集中利用現(xiàn)有資源，有重點(diǎn)地培育新產(chǎn) 業(yè),擴(kuò)大新業(yè) 務(wù)，力求提高成功率。2. 進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇。企業(yè)選用發(fā)展戰(zhàn)略，謀求擴(kuò)大市場(chǎng)和市場(chǎng)份額，一般都是 在企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，而這一行業(yè)未來(lái)發(fā)展前 景不十分 廣闊時(shí)進(jìn)入。在這種情況，無(wú)論是企業(yè)的資 源、管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，還是企業(yè)的市 場(chǎng)開拓能力，都能夠適應(yīng)新業(yè)務(wù)，順應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、 發(fā)展的需要。當(dāng)企業(yè)處于 高速增長(zhǎng)時(shí)期，在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地 位尚未確立，現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍有較大發(fā) 展?jié)摿r(shí)，宜立足于 現(xiàn)有業(yè)務(wù)，通過(guò)增加產(chǎn)品的深度，來(lái)獲取更多的市場(chǎng)。3.進(jìn)入 方式的考量。即使企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)出發(fā) ，確信有必要進(jìn)入某一新業(yè)務(wù)領(lǐng)域

11、,也存在 著進(jìn)入方式的最佳選擇。通過(guò)聯(lián)盟、收購(gòu)、兼并重組快捷方式進(jìn) 入,能夠借助 被兼并或合作企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已 經(jīng)具備的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理和市 場(chǎng)營(yíng)銷方面已 有的基礎(chǔ)，縮短企業(yè)進(jìn)年入領(lǐng)域的學(xué)習(xí)適應(yīng)過(guò)程。 （二內(nèi)部整合，完 善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控機(jī)制，發(fā)揮綜合整體優(yōu)勢(shì)、重組、投資等方式,業(yè)務(wù)關(guān)，。集團(tuán)企業(yè)不同于單一制企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，依賴于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控機(jī) 制的建立和完善，在此基礎(chǔ)上形成集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)在產(chǎn)供銷、人才物等資源的優(yōu)化 配置利用和良性互動(dòng)局面。1.強(qiáng)化企業(yè)中央決策體系功能。以母公司為核 心的集 團(tuán)企業(yè)，必須建立一個(gè)與之相適應(yīng)的、具有權(quán) 威性的決策機(jī)構(gòu)。由這一機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán) 企業(yè)的發(fā)展

12、目標(biāo)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、人事調(diào)配、生產(chǎn)及銷售活動(dòng)作出統(tǒng)籌 安排，并制 定出集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)、科研、銷售計(jì)劃，協(xié)調(diào)成員企業(yè)的行動(dòng)步驟。集團(tuán)企業(yè)在 統(tǒng)一的行動(dòng)框架 內(nèi)，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，外部有利條件互用。2.企業(yè)的各個(gè)實(shí)體分享資源信息，同時(shí)分擔(dān)責(zé)任。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的共同利 益、目標(biāo)，需要統(tǒng)一指揮,協(xié)調(diào)步驟，以形成整體效應(yīng)。為適應(yīng)投資環(huán)境及 各市 場(chǎng)的變化，也需要集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)能夠靈活反應(yīng)。因而集團(tuán)企業(yè)實(shí)行的是中央決策，分散經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作模式。3.實(shí)行較大范圍的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍較大，目 的是追求整體利益的最大化。為此集團(tuán)中央決策機(jī)構(gòu)，要合理安排生產(chǎn)，在較大范 圍考慮原料、勞動(dòng)力、產(chǎn)品銷售和資金的分配利用，充分利用設(shè)在各 地區(qū)的企業(yè) 為集團(tuán)其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供可以利用的便利條 件。這在客觀上要求集團(tuán)企業(yè)把商品 貿(mào)易，投資生產(chǎn)，技術(shù)轉(zhuǎn)讓結(jié)合起來(lái)，全面安排統(tǒng)籌兼顧，相互利用。4.致力于多 元化經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲取長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提 和基礎(chǔ)，是將企業(yè)多方