關(guān)于加強(qiáng)施工企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

1、關(guān)于加強(qiáng)施工企業(yè)全面預(yù)算管理的思考    論文導(dǎo)讀：全面預(yù)算管理就是通過一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是由財(cái)務(wù)部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用。 關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，全面預(yù)算管理，思考    全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)

2、、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測；是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括策略計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書。全面預(yù)算管理就是通過一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整。它是建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，能規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任，明確各級責(zé)權(quán)利，確定各責(zé)任中心的考核依據(jù)，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 1.施工企業(yè)在推行全面

3、預(yù)算管理過程中存在的一些問題 1.1全面預(yù)算未與企業(yè)管理相結(jié)合，為編而編 全面預(yù)算管理是對未來的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行充分全面的預(yù)測，是一項(xiàng)綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是由財(cái)務(wù)部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用。由財(cái)務(wù)部門編制的這種全面預(yù)算管理完全是按照國家會計(jì)制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預(yù)算不科學(xué)，執(zhí)行難。企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)以過程控制為主，而不能只是財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制，因?yàn)榉从车截?cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實(shí)。 1.2全面

4、預(yù)算管理與施工企業(yè)傳統(tǒng)管理模式相矛盾 對當(dāng)前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權(quán)式的三級管理模式，子公司（項(xiàng)目部）在這種模式下有很大的自主權(quán)，只要他們各自能按照所編制的預(yù)算完成任務(wù)，就能確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)實(shí)并非如此，雖然子公司（項(xiàng)目部）經(jīng)理有一定的自主權(quán)，但畢竟是在公司授權(quán)下經(jīng)營，公司領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預(yù)算執(zhí)行，子公司（項(xiàng)目部）經(jīng)理有時(shí)也會以工程項(xiàng)目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領(lǐng)導(dǎo)訴苦從而不執(zhí)行預(yù)算。遇到這種情況時(shí)，大家認(rèn)為有無預(yù)算無所謂，反正都還是聽公司領(lǐng)導(dǎo)的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預(yù)算管理的順利推行。 1.3對全面預(yù)算的

5、執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵(lì) 施工企業(yè)對分公司（項(xiàng)目部）的考核大部分仍停留在產(chǎn)值完成率、利潤率、上交管理費(fèi)、工資發(fā)放情況、安全生產(chǎn)指標(biāo)等方面，而對財(cái)務(wù)預(yù)算的考核沒有嚴(yán)格的規(guī)定和明確的獎(jiǎng)罰力度。預(yù)算執(zhí)行情況只是簡單地與預(yù)算值進(jìn)行比較，沒有預(yù)算分析說明，也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況一個(gè)系統(tǒng)的評價(jià)與相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣在一定程度上淡化了分公司（項(xiàng)目部）管理者的財(cái)務(wù)預(yù)算意識，無形中降低了財(cái)務(wù)預(yù)算對實(shí)際工作的促進(jìn)作用。，全面預(yù)算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。 1.4全面預(yù)算管理存在本末倒置的現(xiàn)象 大部分施工企業(yè)預(yù)算管理從財(cái)務(wù)預(yù)算入手，忽視了經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算等其他方面，著重控制期間費(fèi)用，對費(fèi)用支出預(yù)算非常敏感，

6、控制較為嚴(yán)格，但對工程成本的管理控制不嚴(yán)，工程成本的巨額增長常處于控制范圍之外。免費(fèi)論文。因此出現(xiàn)了財(cái)務(wù)列支額大幅度增加，導(dǎo)致利潤不增反降甚至是虧損的怪現(xiàn)象出現(xiàn)。而有一些建筑企業(yè)非常重視投資項(xiàng)目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費(fèi)，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理，資金成本增高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。 2.完善施工企業(yè)全面預(yù)算管理的思考 2.1成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作 企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況專設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或者由財(cái)務(wù)部門或者成本部門具體實(shí)施。但不論如何，必須履行預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，負(fù)責(zé)組織和指導(dǎo)基層各單位的預(yù)算編制工作；負(fù)責(zé)審核、匯總、報(bào)批和批復(fù)企業(yè)年度預(yù)

7、算工作；負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行調(diào)整的受理、匯總、報(bào)批及批復(fù)工作；負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與分析工作；負(fù)責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)有關(guān)預(yù)算管理工作。 2.2全面預(yù)算編制流程 對于我公司而言，對于新中標(biāo)的項(xiàng)目，在收到中標(biāo)通知后，有關(guān)部門應(yīng)立即著手編制施工項(xiàng)目成本計(jì)劃，將施工項(xiàng)目分為自營和外包部分，確定整個(gè)施工項(xiàng)目目標(biāo)利潤；對于在建工程，由于過去沒有進(jìn)行預(yù)算的編制，對存量部分要確定目標(biāo)利潤。編制流程如下： （1）編制項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算?，F(xiàn)場調(diào)查工、料、機(jī)價(jià)格，核實(shí)工程量，編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算；核準(zhǔn)項(xiàng)目上交費(fèi)用比例，組織簽訂項(xiàng)目責(zé)任成本管理承包合同。遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責(zé)任預(yù)算編制，也必須先編制項(xiàng)

8、目施工隊(duì)承包單價(jià)，確定物資材料和設(shè)備租賃的最高限價(jià)，本著“先簽合同后上場”的原則，避免先干后算帶來的經(jīng)濟(jì)糾紛。 （2）在編制完成項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的前提下，協(xié)助工程項(xiàng)目部進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的二次分解、制定勞務(wù)隊(duì)承包模式、明確勞務(wù)隊(duì)管理辦法和考核流程；指導(dǎo)項(xiàng)目部完善責(zé)任成本管理體系和實(shí)施細(xì)則；按照項(xiàng)目成本預(yù)算工作流程，明確各項(xiàng)成本管理工作及要求，將項(xiàng)目成本管理程序化、格式化。 （3）對項(xiàng)目部上報(bào)的在原責(zé)任預(yù)算以外因變更設(shè)計(jì)等增減工程量而編制的調(diào)整責(zé)任預(yù)算，必須及時(shí)審批，重新核準(zhǔn)上交費(fèi)用比例，并簽訂補(bǔ)充合同。 （4）每季度末對勞務(wù)隊(duì)伍的驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作進(jìn)行認(rèn)真審核抽查，防止對下計(jì)價(jià)突破責(zé)任預(yù)算范圍，重點(diǎn)控制已完工

9、程數(shù)量、結(jié)算單價(jià)。 （5）督查項(xiàng)目管理行為，督促項(xiàng)目部及時(shí)完成核準(zhǔn)的上繳款指標(biāo)。免費(fèi)論文。對項(xiàng)目的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都有權(quán)參與監(jiān)督，做到心中有數(shù)；推廣、宣傳項(xiàng)目管理的成功經(jīng)驗(yàn)，通報(bào)項(xiàng)目管理的不規(guī)范行為，提出限期整改意見和措施。 （6）每季度對項(xiàng)目部進(jìn)行一次責(zé)任成本的考核與分析，按統(tǒng)一要求收集和統(tǒng)計(jì)分析資料，并向公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)匯報(bào)。對項(xiàng)目部的管理現(xiàn)狀和領(lǐng)導(dǎo)班子績效作出公正的評價(jià)。 施工企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)該橫向從財(cái)務(wù)部門到施工部門，縱向從經(jīng)理到每一名員工，人人有意識，個(gè)個(gè)有指標(biāo)。 2.3全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控 預(yù)算管理的本質(zhì)要求企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)都圍繞企業(yè)預(yù)算目標(biāo)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中就是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

10、，強(qiáng)化企業(yè)管理的過程。執(zhí)行控制是預(yù)算管理環(huán)節(jié)的一個(gè)重要步驟，沒有控制，預(yù)算將流于形式。因此，全面預(yù)算方案一經(jīng)確定，執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度計(jì)劃劃分為月份、季度和半年度，以分期預(yù)算控制年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；將預(yù)算指標(biāo)分解到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中，由于工程施工過程中存在一些不可預(yù)見的因素，如圖紙變更、追加工程量等，預(yù)算值與實(shí)際值之間往往存在一定的差異，為了保證預(yù)算的有效實(shí)施，在執(zhí)行預(yù)算過程中要及時(shí)調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算的調(diào)整、變更及執(zhí)行需要由公司的規(guī)章制度來監(jiān)督和保證，如資金的

11、拔付、費(fèi)用的報(bào)銷等都要有一套相應(yīng)的批準(zhǔn)程序，不能說已列入預(yù)算了就連審核、批準(zhǔn)等程序也不要了；對于無法預(yù)測的資金使用和費(fèi)用開支，就更要有相應(yīng)的審批程序來控制。一部分財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容，則更應(yīng)該被直接納入企業(yè)的管理制度當(dāng)中，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)等的包干使用，工資發(fā)放辦法等，這樣便于控制費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)部門應(yīng)按月（季）公布其實(shí)際開支情況，提高業(yè)務(wù)透明度。因業(yè)務(wù)量增加確需增加費(fèi)用開支的，同樣上報(bào)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批，各責(zé)任單位通過嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2.4建立健全全面預(yù)算管理的考評與激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是預(yù)算管理不可缺少的一個(gè)重要內(nèi)容。只有通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)合理的考核、

12、分析與評價(jià)，獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。要將預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，納入公司績效考核體系，與績效掛鉤，與個(gè)人、集體評先評優(yōu)、晉升掛鉤。但又不能光以費(fèi)用節(jié)約為好，不能以較差的工作質(zhì)量為代價(jià)而換來較低的費(fèi)用，而應(yīng)以相對較少的費(fèi)用完成較高的工作目標(biāo)，只要投入產(chǎn)出比遠(yuǎn)大于一，一定的超支則又是必需的，不能為了不超預(yù)算而“削足適履”，這就要求對具體問題具體分析。 全面預(yù)算管理作為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機(jī)制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵(lì)，將促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責(zé)任，便于對責(zé)任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵(lì)與

13、約束。因而，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。免費(fèi)論文。只有這樣，才能充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用，確保企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2.5加強(qiáng)全面預(yù)算管理的宣傳 要加強(qiáng)對全面預(yù)算重要作用的宣傳，讓全員都樹立全面預(yù)算的管理意識，把全面預(yù)算變成全員參與的真正的全面預(yù)算。企業(yè)高層要全程參與和支持，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺地完善全面預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的全體員工都要直接或間接地參與預(yù)算管理過程，爭取實(shí)現(xiàn)人人頭上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)肩上有任務(wù)。 施工企業(yè)普遍存在僧多粥少、墊資、交納保證金的情況。點(diǎn)多面廣，生產(chǎn)周期長，成本控制難，不定性因素多，如果事先沒有統(tǒng)一計(jì)劃，勢必不利于挖掘企業(yè)的潛力，甚至造成公司資源浪費(fèi)、機(jī)會成本增加。尤其是有限的現(xiàn)金流往往不能用到刀刃上。因此，全面預(yù)算管理的推行勢在必行，一位專家指出，只存在有與沒有的預(yù)算，不存在準(zhǔn)確與不準(zhǔn)確的預(yù)算，預(yù)算的編制僅僅是預(yù)算的開始，我們更要注重預(yù)算的執(zhí)行，以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。    【參考文獻(xiàn)】 1 鄭英朝.論全面預(yù)算管理