六西格瑪管理的推進方法(共80頁).ppt

1、概述-1/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪概述六西格瑪概述(Overview)概述-2/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有質(zhì)量管理的歷史質(zhì)量管理的歷史六西格瑪六西格瑪?shù)慕榻B的介紹( (定義定義/ /特征特征/ /成果因素成果因素) )六西格瑪六西格瑪方法論方法論推進戰(zhàn)略推進戰(zhàn)略推進組織推進組織( (黑綠帶的作用及責任黑綠帶的作用及責任) )當前位置當前位置概述-3/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有欲達目標欲達目標通過本課程的學習你將達到：1.了解質(zhì)量管理發(fā)展的歷程及六西格瑪?shù)钠鹪?.理解六西格瑪?shù)幕纠砟?.掌握六西格瑪水平的測算方法4.了解實現(xiàn)六西格瑪?shù)木唧w步驟

2、5.樹立起開展六西格瑪戰(zhàn)略的理念概述-4/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有質(zhì)量檢驗質(zhì)量檢驗Quality Test質(zhì)量控制質(zhì)量控制Quality Control全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理TQM六西格瑪六西格瑪6 1900 1930 1950 1990 質(zhì)量管理質(zhì)量管理及及六西格瑪六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程的發(fā)展歷程概述-5/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展19901990六西格瑪六西格瑪SSRISSRI設(shè)立設(shè)立海瑞海瑞19881988摩托羅拉摩托羅拉被授予馬爾科姆被授予馬爾科姆鮑鮑德里奇國家質(zhì)量獎德里奇國家質(zhì)量獎19871987關(guān)于關(guān)于六西格瑪六西

3、格瑪本質(zhì)的書籍本質(zhì)的書籍海里海里19841984六西格瑪六西格瑪概念概念史密斯史密斯19941994DMAICDMAIC戰(zhàn)略戰(zhàn)略海海瑞瑞19951995韋爾奇韋爾奇, , 六西格瑪六西格瑪導入到導入到GE GE 海里和思特勞海里和思特勞20002000都彭創(chuàng)出價值都彭創(chuàng)出價值為中心的為中心的六西格瑪六西格瑪海海瑞和林塞曼瑞和林塞曼19941994愛立信導入愛立信導入六西格瑪六西格瑪 海海瑞和思特勞瑞和思特勞20022002ICRAICRA戰(zhàn)略戰(zhàn)略海里海里20042004六西格瑪六西格瑪 傳播至全球傳播至全球19871987采用采用六西格瑪六西格瑪摩托羅拉摩托羅拉909080800000全面質(zhì)量

4、管理全面質(zhì)量管理時代時代( (TQM)TQM)19961996三星三星SDISDI 導入導入六西格瑪六西格瑪概述-6/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有追求雙贏的探索之旅追求雙贏的探索之旅u 高質(zhì)量？低成本？雙贏的選擇存在嗎？u 顧客滿意程度最大化u 產(chǎn)品利潤最大化u 研究表明： 高質(zhì)量=低成本u 產(chǎn)品的返修率哪怕是千分之一，對一個用戶來說就是百分之百！這就是你的損失高質(zhì)量高質(zhì)量低成本低成本產(chǎn)品利潤產(chǎn)品利潤 最大化最大化概述-7/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪管理的孕育六西格瑪管理的孕育1、克勞斯比的“零缺陷”理論2、質(zhì)量管理在全球展開3、ISO9000族認證風靡全球4

5、、顧客滿意度開始成為企業(yè)的追求目標5、六西格瑪管理的風暴已經(jīng)刮起菲利普菲利普克勞斯比克勞斯比(19262001)愛德華愛德華戴明戴明(19001993)愛德華愛德華M 朱蘭朱蘭(1904 2008 )概述-8/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪?shù)钠鹪磁c背景六西格瑪?shù)钠鹪磁c背景1、20世紀80年代左右摩托羅拉處于被吞噬的危機之中2、美國公司的產(chǎn)品質(zhì)量無法與日本公司競爭3、20世紀80年代左右美國放棄了彩電的生產(chǎn)4、1987年摩托羅拉創(chuàng)立了六西格瑪質(zhì)量管理5、美國馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量獎的誕生概述-9/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪在摩托羅拉六西格瑪在摩托羅拉u摩

6、托羅拉的絕對目標產(chǎn)品質(zhì)量達到六西格瑪標準u摩托羅拉的相對目標每兩年提高（改進）10倍，每年改進68%u從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，取得了以下變化： -銷售額增長5倍，利潤每年增加20% -實施6方法帶來的節(jié)約額累計達140億美元 -股票價格平均每年上漲21.3%概述-10/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有摩托羅拉獲得首屆馬爾科姆摩托羅拉獲得首屆馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量獎鮑德里奇國家質(zhì)量獎u 摩托羅拉展開了馬爾科姆鮑德里奇獎的激烈競爭u 摩托羅拉努力實現(xiàn)顧客完全滿意顧客完全滿意（TCS）這一目標u 摩托羅拉在1988年成為第一個梅爾康梅爾康倉瑞居國家倉瑞居國家質(zhì)量獎質(zhì)量獎

7、的得主u 摩托羅拉于1989年獲得馬爾科姆馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)鮑德里奇國家質(zhì)量獎量獎The Malcolm Baldrige National Quality Award概述-11/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有u 六西格瑪培訓計劃是六西格瑪培訓計劃是GEGE下一個世紀領(lǐng)導層得以產(chǎn)生繁衍的園地。下一個世紀領(lǐng)導層得以產(chǎn)生繁衍的園地。u 六西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法，它勝過到哈六西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法，它勝過到哈佛工商學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與佛工商學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與眾不同的思維方式。眾不同的思

8、維方式。 杰克杰克韋爾奇韋爾奇 1999 1999年年4 4月月六西格瑪在通用電氣六西格瑪在通用電氣六西格瑪管理是通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證，六西格瑪管理是通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證，是是GE的管理精髓，是韋爾奇的制勝法寶。的管理精髓，是韋爾奇的制勝法寶。概述-12/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有通用電氣為什么選擇六西格瑪通用電氣為什么選擇六西格瑪u六西格瑪可獲得客戶和投資商的同時滿意u通用電氣要持續(xù)發(fā)展u質(zhì)量問題導致客戶滿意度降低u六西格瑪方法不僅治標，而且治本u通用電氣開展六西格瑪?shù)膸c體會概述-13/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有通用電氣為什么選擇六西格瑪（續(xù)通用電氣為什么選

9、擇六西格瑪（續(xù)1 1）客戶滿意度客戶滿意度 價格價格產(chǎn)品或流產(chǎn)品或流程的質(zhì)量程的質(zhì)量 交付期交付期概述-14/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有韋爾奇掌控通用電氣大事記韋爾奇掌控通用電氣大事記1234567891011121314韋爾奇掌控通用電氣韋爾奇掌控通用電氣20年年14件大事件大事概述-15/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有通用電氣用于六西格瑪?shù)耐顿Y與收益的比較通用電氣用于六西格瑪?shù)耐顿Y與收益的比較單位：億美元概述-16/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪在世界級公司六西格瑪在世界級公司u 六西格瑪管理在全球迅速展開六西格瑪管理在全球迅速展開u 實施六西格瑪

10、的部分世界級公司實施六西格瑪?shù)牟糠质澜缂壒镜弥輧x器得州儀器Texas Instruments -1988ABB（Asea Brown Boveri） -1993霍尼韋爾（霍尼韋爾（Honeywell） -1994 通用電氣（通用電氣（General Electric）-1995柯達（柯達（Kodak） -1995 西屋（西屋（Westinghouse）-1996西門子（西門子（Siemens-1997諾基亞（諾基亞（Nokia）-1997索尼（索尼（Sony）-1997東芝（東芝（Toshiba）三星（三星（Samsung）A-1999概述-17/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西

11、格瑪在中國六西格瑪在中國u六西格瑪管理的風暴已刮到中國u中國企業(yè)家正如饑似渴地了解六西格瑪u六西格瑪管理的理念在中國正在建立u中國只有少數(shù)企業(yè)展開了六西格瑪管理的嘗試u中國必將有更多優(yōu)秀企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略概述-18/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有“六西格瑪六西格瑪”是什么是什么? ?n希臘字母希臘字母(相當于英語的相當于英語的 “ “s”)n統(tǒng)計學上指標準差，統(tǒng)計學上指標準差， 表征一組數(shù)據(jù)的離散程度表征一組數(shù)據(jù)的離散程度n代表過程能力的一種指標代表過程能力的一種指標 30252015105USLUSL6 Sigma 吵扁 葷撈努 鷗烙PPM TotalPPM USLPPM U

12、SLPPM USLPPM LSLPpkPPLPPUPpCpmCpkCPLCPUCpStDev (Overall)StDev (Within)Sample NMeanLSLTargetUSL1.771.77 *1.731.73 *0.000.00 *1.55 *1.55 * *1.55 *1.55 *3.195903.1923915015.1823 * *30.0000Exp. Overall PerformanceExp. Within PerformanceObserved PerformanceOverall CapabilityPotential (Within) CapabilityP

13、rocess DataWithinOverall概述-19/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有54321均值的問題！均值的問題！六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？概述-20/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有54321標準差問題！標準差問題！六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？概述-21/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有54321均值與標準差的問題均值與標準差的問題同時存在！同時存在！六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？概述-22/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有西格瑪大小與西格瑪水平西格瑪大小與西格瑪水平- -西格瑪大小西格瑪大小: : (讀作西格瑪讀作西格瑪):): 表示

14、標準偏差，表征一組數(shù)據(jù)的分散程度的一個統(tǒng)計量表示標準偏差，表征一組數(shù)據(jù)的分散程度的一個統(tǒng)計量 注意區(qū)分注意區(qū)分: : （讀作西格瑪）：表示求和（讀作西格瑪）：表示求和- -西格瑪水平西格瑪水平: : Z Z值值( (單位是單位是):): 在正態(tài)分布的情況下，表示某一個數(shù)據(jù)點偏離中心點幾個在正態(tài)分布的情況下，表示某一個數(shù)據(jù)點偏離中心點幾個 標準偏差的距離，通常用來衡量工程能力的大小或求概率時標準偏差的距離，通常用來衡量工程能力的大小或求概率時 使用；使用；規(guī)格中心規(guī)格中心Z Z1)1)西格瑪大小越大越好西格瑪大小越大越好, ,越小越好越小越好? ?2)2)西格瑪水平呢西格瑪水平呢? ?3)3)它

15、們之間有什么關(guān)系它們之間有什么關(guān)系? ?課堂問答課堂問答LSLLSLUSLUSL概述-23/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？圖示六西格瑪水平+5 +6 +2 +3 +1 +4 -1 -5 -4 -6 -3 -2 68.26%95.44%99.72%x199.999999975%概述-24/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？1目標目標 3規(guī)格限規(guī)格限缺陷缺陷可能性可能性1 6Z =U(L)SL - 標準差與西格瑪水平概述-25/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？圖示六西格瑪目標目標

16、目標USLLSL趨中的流程趨中的流程減少誤差減少誤差流程偏離目標流程偏離目標多余的誤差多余的誤差目標目標USLLSL目標目標USLLSL概述-26/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456合格率合格率(%) 西格瑪水平西格瑪水平西格瑪水平和合格率概述-27/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？西格瑪水平的現(xiàn)實意義追求卓越！西格西格瑪瑪3 34 45 56 6文字說明文字說明一本書每頁中一本書每頁中有有1.51.5個錯字個錯字一本書一本書中每中每30

17、30頁中頁中有有1 1個錯字個錯字一本字典中約個一本字典中約個1 1個錯字個錯字一個小型圖書館所有圖書中僅有一個錯字一個小型圖書館所有圖書中僅有一個錯字DPMODPMO66,80766,8076,2106,2102332333.43.4概述-28/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？優(yōu)秀(3.8西格瑪)與卓越(六西格瑪)的差距99.99966% 合格率合格率 (六西格瑪六西格瑪水平水平) 單位時間單位時間 20,000件信分錯件信分錯 大約每天喝大約每天喝 15分鐘臟水分鐘臟水 每周每周 5000件手術(shù)事故件手術(shù)事故 每天每天 23次航空事故次航空事故 每年

18、每年 20000件藥方錯誤件藥方錯誤 每月每月 7小時停電發(fā)生小時停電發(fā)生 單位時間單位時間 7件信分錯件信分錯 7個月有個月有 1分鐘喝臟水分鐘喝臟水 每周每周 1.7件手術(shù)事故件手術(shù)事故 5年一次航空事故年一次航空事故 1年中年中 6.8件藥方錯誤件藥方錯誤 34年有年有2小時停電發(fā)生小時停電發(fā)生99% 合格率合格率 (3.8 西格瑪西格瑪水平水平)美國美國20世紀世紀90年代基準年代基準概述-29/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪水平改善方法香甜可口的蘋果香甜可口的蘋果六西格瑪 設(shè)計(DFSS)大部分的蘋果大部分的蘋果需工程的特性化及最優(yōu)化(DMAIC)結(jié)在低處的蘋果結(jié)在

19、低處的蘋果QC 7種品質(zhì)工具使用落在地上的蘋果落在地上的蘋果依賴于經(jīng)驗與形式3 墻墻, 現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善工具工具5 墻墻, 設(shè)計改善設(shè)計改善4 墻墻, 過過程程改善改善- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 西格瑪西格瑪水平水平 PPMPPM 6 6 3.4 3.4 5 233 5 233 4 4 6 6,210,210 3

20、3 6666,807,807 2 308,537 2 308,537 過程過程 缺陷缺陷 能力能力 機會機會 ( ( 1.51.5 自然變動自然變動) )六西格瑪是什么？六西格瑪是什么？概述-30/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有n 統(tǒng)計尺度統(tǒng)計尺度 n 解決問題的工具解決問題的工具n 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略n 工作哲學工作哲學對對“六西格瑪六西格瑪”的多種理解的多種理解概述-31/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有統(tǒng)計尺度統(tǒng)計尺度不同的公司和業(yè)務都可以用西格瑪水平來表征和比較！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMO西格西格瑪瑪防散產(chǎn)品

21、防散產(chǎn)品地下水處理地下水處理E Drawings飛機失事飛機失事Japan TV酒店帳務酒店帳務American TVMotorola 1988GE 1995營業(yè)差錯營業(yè)差錯傳送信息傳送信息IRS 財務咨詢財務咨詢4 6 D D = 1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁率美國監(jiān)獄監(jiān)禁率酒后安全酒后安全概述-32/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有解決問題的工具解決問題的工具六西格瑪?shù)娜蠓椒ㄕ揇IDOVDIDOVDMADVDMADVDMAICDMAIC預測和預測和優(yōu)化優(yōu)化測量和測量和改進改進難于預測或發(fā)現(xiàn)，難于預測或發(fā)現(xiàn)，但容易糾正但容易糾正易于發(fā)現(xiàn)，易于發(fā)現(xiàn)，但糾正需要高費用但糾正需要高費用缺陷缺

22、陷服務服務正規(guī)正規(guī)生產(chǎn)生產(chǎn)試生產(chǎn)試生產(chǎn)詳細詳細設(shè)計設(shè)計系統(tǒng)系統(tǒng)說明說明概念概念概述-33/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有解決問題的工具解決問題的工具DMAIC流程與業(yè)務改善方法論實際問題轉(zhuǎn)換為統(tǒng)計性解決的實際問題轉(zhuǎn)換為統(tǒng)計性解決的關(guān)鍵關(guān)鍵!過過程程（流程）（流程）/SYSTEM（系統(tǒng)）系統(tǒng)）Practical Problem（實際的問題）實際的問題）Statistical Problem（統(tǒng)計的問題）統(tǒng)計的問題）Statistical Solution（統(tǒng)計的解決方案）統(tǒng)計的解決方案）Practical Solution（實際的解決方案）實際的解決方案）1：定定義義（定義）（定義）2

23、：測測量量（測量）測量）3：分析分析（分析）分析）4：改善改善（改善）改善）5：控制控制（控制）控制）概述-34/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略工作目標工作目標目標設(shè)定目標設(shè)定各部門目標各部門目標目標目標/ /作用調(diào)整作用調(diào)整業(yè)務設(shè)計業(yè)務設(shè)計業(yè)務改善業(yè)務改善業(yè)務成果業(yè)務成果整合整合部門部門 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 研發(fā)研發(fā) 設(shè)計設(shè)計 技術(shù)技術(shù) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售 物流物流 服務服務六六西格瑪西格瑪?shù)姆秶姆秶鞲瘳斄鞲瘳敺秶秶?六西格瑪六西格瑪并不是局部的改善，而是并不是局部的改善，而是以經(jīng)營全體作為對象的以經(jīng)營全體作為對象的“革新革新”活動活動, ,對可能引起缺陷的對可能引

24、起缺陷的根本性原因進行查找并排除，以達到費用最小化和顧客滿意度根本性原因進行查找并排除，以達到費用最小化和顧客滿意度最大化最大化的一種的一種變革創(chuàng)新活動。變革創(chuàng)新活動。概述-35/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略六西格瑪還是：頂線、底線收益頂線、底線收益滿足客戶滿足客戶消滅缺消滅缺陷陷高績效流程高績效流程利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法概述-36/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有工作哲學工作哲學4缺陷是可以避免的缺陷是可以避免的4我要努力減少失誤我要努力減少失誤44 力爭一開始就做對力爭一開始就做對44 努力做事不如努力做事不如 聰明做事聰明做事

25、4變革無處不在變革無處不在, 要成功就要引領(lǐng)變革要成功就要引領(lǐng)變革概述-37/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有六西格瑪管理關(guān)注的六個主題管理關(guān)注的六個主題真正關(guān)注顧客無邊界的通力合作追求完美但容忍失敗把流程的改進作為成功的關(guān)鍵以數(shù)據(jù)和事實作為驅(qū)動預防性的管理六西格瑪六西格瑪?shù)奶卣鞯奶卣鞲攀?38/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有1 1、真正關(guān)注顧客、真正關(guān)注顧客非生產(chǎn)領(lǐng)域非生產(chǎn)領(lǐng)域(服務領(lǐng)域服務領(lǐng)域)后后勤勤材料采購材料采購生生產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域域 項目項目產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計 不能把顧客當上帝不能把顧客當上帝顧客是總裁顧客是總裁用顧客的眼睛看世界用顧客的眼睛看世界建立以顧客為中心的經(jīng)營方

26、針建立以顧客為中心的經(jīng)營方針識別顧客關(guān)注的識別顧客關(guān)注的CTQ并執(zhí)行相關(guān)改善項目并執(zhí)行相關(guān)改善項目主管部門主管部門與會者與會者- - 又又熱又好的咖啡熱又好的咖啡- - 干凈的杯子干凈的杯子- - 遵守會議時間遵守會議時間- - 會議時必要的器材會議時必要的器材- - 出席率出席率100%100%- - 又又熱又好的咖啡熱又好的咖啡- - 迅速的服務迅速的服務- - 舒適的椅子和洗手間較近舒適的椅子和洗手間較近- - 會議資料提前發(fā)放會議資料提前發(fā)放- - 休息時要有吸煙場所休息時要有吸煙場所例例) ) 會議的期望會議的期望為什么會有這樣的差異？為什么會有這樣的差異？概述-39/80北京揚智嘉

27、信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有2 2、把流程的改進作為成功的關(guān)鍵、把流程的改進作為成功的關(guān)鍵q采取的措施應針對流程，以流程的改進為精細化管理的突破點。采取的措施應針對流程，以流程的改進為精細化管理的突破點。q一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務的一系列行動或步驟。一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務的一系列行動或步驟。 公司里所從事的所有活動都有一個流程。公司里所從事的所有活動都有一個流程。 不論公司的規(guī)模大小，它每天都是利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品不論公司的規(guī)模大小，它每天都是利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務。和服務。qTQMTQM計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。 六西格瑪管理

28、把流程視為成功的關(guān)鍵載體，關(guān)注的是一個流程六西格瑪管理把流程視為成功的關(guān)鍵載體，關(guān)注的是一個流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產(chǎn)生要迅速和有力得多。中所有環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產(chǎn)生要迅速和有力得多。q流程有生產(chǎn)流程和交易流程。流程有生產(chǎn)流程和交易流程。 一個企業(yè)只有當其流程的質(zhì)量滿足甚至超越顧客期望時，才能贏一個企業(yè)只有當其流程的質(zhì)量滿足甚至超越顧客期望時，才能贏得利潤。得利潤。q給顧客提供的產(chǎn)品和服務不是通過職能產(chǎn)生的，而是通過跨職能給顧客提供的產(chǎn)品和服務不是通過職能產(chǎn)生的，而是通過跨職能線的流程產(chǎn)生的。線的流程產(chǎn)生的。輸入輸出流程流程概述-40/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所

29、有六西格瑪?shù)慕裹cn結(jié)果結(jié)果nY n非非獨立獨立n輸出輸出n影響影響n癥狀癥狀n原因原因nX1 . . . Xn n獨立獨立n輸入輸入-過程過程n問題問題n根源根源現(xiàn)象現(xiàn)象原因原因通過檢驗通過檢驗Y,Y,控制控制X,X,達到改進達到改進Y Y的目的的目的概述-41/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有u以量測獲得數(shù)據(jù)u以數(shù)據(jù)反映事實u沒有量化就沒有管理u只有量化管理才稱得上科學管理u統(tǒng)計方法與技術(shù)是量化管理的基本工具u統(tǒng)計方法應用的程度標志著企業(yè)管理水平的高低3 3、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理概述-42/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有4 4、預防性的管理、預防性的管

30、理q 把缺陷消滅在萌芽狀態(tài)把缺陷消滅在萌芽狀態(tài)q 力爭力爭“第一次就把事情做好第一次就把事情做好”q 預防即意味著在事情發(fā)生之前采取行動，而不是忙于救火預防即意味著在事情發(fā)生之前采取行動，而不是忙于救火q 詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循q 真正做到預防性管理是創(chuàng)造性和有效變革的保證真正做到預防性管理是創(chuàng)造性和有效變革的保證q 以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣預防費用預防費用1元元檢驗費用檢驗費用100元元概述-43/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有u 韋爾奇認為：妨

31、礙速度的最大原因是阻礙交流的看不見的壁壘韋爾奇認為：妨礙速度的最大原因是阻礙交流的看不見的壁壘u 打破壁壘，從一切地方學習更好的方法打破壁壘，從一切地方學習更好的方法u 追求無邊界企業(yè)的目標，不僅依靠速度，追求無邊界企業(yè)的目標，不僅依靠速度， 還要善于學習他人，同時在公司內(nèi)超越地域、業(yè)務，還要善于學習他人，同時在公司內(nèi)超越地域、業(yè)務， 與公司的技巧融合的學習文化與公司的技巧融合的學習文化u 無邊界公司還打破了不同崗位之間的隔閡無邊界公司還打破了不同崗位之間的隔閡u 六西格瑪六西格瑪管理能創(chuàng)造出一種能真正支持團隊合作的管理能創(chuàng)造出一種能真正支持團隊合作的 管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境5 5、無邊

32、界的通力合作、無邊界的通力合作概述-44/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有u 六西格瑪質(zhì)量目標是一個近乎完美的目標u 六西格瑪管理是一套不懈追求完美的管理模式u 六西格瑪管理同時又是講究人性化的管理u 六西格瑪管理激勵創(chuàng)新，但容忍失敗u 將六西格瑪管理作為目標的公司都要向著更好的方向持續(xù)努力，同時也要愿意接受并控制偶然發(fā)生的挫折6 6、追求完美但容忍失敗、追求完美但容忍失敗六西格瑪?shù)耐菩?，是對企業(yè)的變革或者重組。變革是痛苦的，過程中會有很多的風險、阻力和浪費，領(lǐng)導者和員工應該都有一致的認識，來面對它。我們?nèi)绻麤]有變革，將永遠停留在糟糕的境地，最終將被日益激烈的市場所淘汰。概述-45/8

33、0北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有為什么要推進為什么要推進六西格瑪六西格瑪六西格瑪?shù)膶氡尘傲鞲瘳數(shù)膶氡尘盀榱藶榱诉^程績效過程績效的突破性改進的突破性改進為了查找為了查找缺陷缺陷和和隱藏工廠隱藏工廠為了降低為了降低劣質(zhì)成本劣質(zhì)成本概述-46/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有v市場競爭的全球化，六西格瑪是提高品質(zhì)、降低成本、改善市場競爭的全球化，六西格瑪是提高品質(zhì)、降低成本、改善績效的重要手段，是加強核心競爭力的有效工具；績效的重要手段，是加強核心競爭力的有效工具；v六西格瑪要求關(guān)注顧客價值、實現(xiàn)精益生產(chǎn)、提高系統(tǒng)效率六西格瑪要求關(guān)注顧客價值、實現(xiàn)精益生產(chǎn)、提高系統(tǒng)效率、做到準時

34、交貨，適應現(xiàn)代顧客需求小批量多樣化的要求；、做到準時交貨，適應現(xiàn)代顧客需求小批量多樣化的要求；v現(xiàn)代化的企業(yè)管理，強調(diào)橫向管理的過程能力的提高，六西現(xiàn)代化的企業(yè)管理，強調(diào)橫向管理的過程能力的提高，六西格瑪是打通組織過程、實現(xiàn)無邊界管理的重要手段；格瑪是打通組織過程、實現(xiàn)無邊界管理的重要手段；v六西格瑪還是與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的有效載體；六西格瑪還是與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的有效載體；v六西格瑪還是提高企業(yè)執(zhí)行力、改造企業(yè)文化的重要手段。六西格瑪還是提高企業(yè)執(zhí)行力、改造企業(yè)文化的重要手段。六西格瑪?shù)膶氡尘傲鞲瘳數(shù)膶氡尘案攀?47/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有時間時間

35、實績實績好好壞壞3 Sigma (CpK = 1)6 Sigma (Cpk = 2)為什么要推進為什么要推進六西格瑪六西格瑪概述-48/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有輸入輸入過程過程輸出輸出過程過程人人設(shè)備設(shè)備材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境 顧客顧客 產(chǎn)品或服務產(chǎn)品或服務過程過程能力能力=INPUTOUTPUT=過程過程散布散布過程過程標準標準過程過程能力是能力是 指指工程能力、營銷能力、購買能力、開發(fā)能力等等工程能力、營銷能力、購買能力、開發(fā)能力等等概述-49/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有缺陷和隱藏工廠缺陷和隱藏工廠廢棄廢棄返工返工隱藏工廠隱藏工廠NVANVA過程過程輸入輸入

36、檢查檢查合格率合格率Y Y90% 90% 顧客質(zhì)量顧客質(zhì)量NVANVA(Non Value Added : 不增值)VA(VA(增值增值) )時間、費用、人時間、費用、人q 為了查找為了查找缺陷缺陷和和隱藏工廠隱藏工廠- -隱藏工廠隱藏工廠(Hidden Factory)(Hidden Factory)- -因過程不完善而發(fā)生的返工因過程不完善而發(fā)生的返工, ,報廢報廢, ,從而導致發(fā)生從而導致發(fā)生- -將缺陷造成的返工或報廢的部分轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力將缺陷造成的返工或報廢的部分轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力( (不額外投資的情況下不額外投資的情況下) )- -通過六西格瑪?shù)倪^程改善通過六西格瑪?shù)倪^程改

37、善, ,可以消除隱藏工廠可以消除隱藏工廠, ,從而可以間接體現(xiàn)無額外投資的情從而可以間接體現(xiàn)無額外投資的情況下提高產(chǎn)能況下提高產(chǎn)能概述-50/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有 直通率直通率RTY與最終合格率與最終合格率 隱藏工廠隱藏工廠NOTOK檢查或測試后合格率檢查或測試后合格率=OK- - 最終合格率不考慮最終合格率不考慮“隱藏工廠隱藏工廠”。- - 最終檢查起到的是檢查或預防的作用最終檢查起到的是檢查或預防的作用工序工序123 RTY81 %73 %466 %終檢終檢=概述-51/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有45,000 45,000 ppm ppm 浪費浪費30,0

38、00 30,000 ppm ppm 浪費浪費5 56 6,000 ppm ,000 ppm 浪費浪費95.5% 95.5% 合格率合格率97% 97% 合格率合格率94.4% 94.4% 合格率合格率直通率直通率 87. 87.4 4% %流通合格率流通合格率(RTY)(RTY)這是如何這是如何得來的得來的? ?隱藏工廠隱藏工廠: : 返工返工/ /報廢報廢RTYRTY不僅表現(xiàn)出最終結(jié)果的重要不僅表現(xiàn)出最終結(jié)果的重要, ,而且還暗示了各個過程的能力也是非常重要的而且還暗示了各個過程的能力也是非常重要的概述-52/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有廣義上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花

39、費的一切費用廣義上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花費的一切費用; ;狹義上是指因生產(chǎn)或售后服務不當而產(chǎn)生的費用狹義上是指因生產(chǎn)或售后服務不當而產(chǎn)生的費用. .冰山一角冰山一角會計上能夠表現(xiàn)的損失會計上能夠表現(xiàn)的損失( (常占銷售額的常占銷售額的5-8%)5-8%)會計上不能或很難計算的損失會計上不能或很難計算的損失( (常占銷售額的常占銷售額的15-20%)15-20%)完全報廢完全報廢返工返工/ /返修返修缺陷報廢及損耗缺陷報廢及損耗顧客不滿顧客不滿設(shè)計變更設(shè)計變更時間浪費時間浪費交付期延長交付期延長上市周期長上市周期長售價降低售價降低庫存過多庫存過多不必要的資金分配不必要的資金分配失去

40、顧客或信任失去顧客或信任q 為了降低為了降低劣質(zhì)成本劣質(zhì)成本COPQ：Cost of Poor Quality)概述-53/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有預防成本預防成本鑒定成本鑒定成本內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本外部損失成本外部損失成本為預防故障所支付的費用為預防故障所支付的費用為評定質(zhì)量而進行試驗、為評定質(zhì)量而進行試驗、檢驗等所支付的費用檢驗等所支付的費用生產(chǎn)過程中的廢品及返生產(chǎn)過程中的廢品及返工所花費的成本工所花費的成本客戶不滿所造成的損失費用客戶不滿所造成的損失費用+占總銷售額的百分之幾劣質(zhì)成本的構(gòu)成劣質(zhì)成本的構(gòu)成概述-54/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有對質(zhì)量成本的意

41、識轉(zhuǎn)變對質(zhì)量成本的意識轉(zhuǎn)變 依據(jù)檢查保證出貨質(zhì)量依據(jù)檢查保證出貨質(zhì)量 為確保高質(zhì)量，而產(chǎn)生檢查、為確保高質(zhì)量，而產(chǎn)生檢查、 返工、廢棄等浪費返工、廢棄等浪費質(zhì)量質(zhì)量 損失成本損失成本預防預防 & 鑒定成本鑒定成本3 質(zhì)量改善，質(zhì)量改善， 成本就增加成本就增加成成本本 構(gòu)筑不產(chǎn)生缺陷的構(gòu)筑不產(chǎn)生缺陷的過過程 不產(chǎn)生檢查、返工、廢棄等浪費不產(chǎn)生檢查、返工、廢棄等浪費 的概念的概念成成本本質(zhì)量質(zhì)量 4 質(zhì)量改善質(zhì)量改善 費用就減少費用就減少5 6 損失成本損失成本預防預防 & 鑒定成本鑒定成本概述-55/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有DPMO水平水平6543213.4233

42、6210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占銷售額的百分比占銷售額的百分比 能力指數(shù)每上升一個水平，表示大概有能力指數(shù)每上升一個水平，表示大概有10%10%的的純利潤增加純利潤增加挖出隱藏工廠挖出隱藏工廠劣質(zhì)成本與劣質(zhì)成本與水平的關(guān)系水平的關(guān)系3概述-56/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有q 為了追求為了追求商業(yè)利潤商業(yè)利潤- 六西格瑪?shù)闹苯幽繕司褪橇鞲瘳數(shù)闹苯幽繕司褪?達到六西格瑪水平的質(zhì)量。達到六西格瑪水平的質(zhì)量。 質(zhì)量和效率的提高都是用六西格瑪來體現(xiàn)質(zhì)量和效率的提高都是用六西格瑪來體現(xiàn) 最終目標都是為了最終目標都是為了提高企業(yè)的收益。提高

43、企業(yè)的收益。 即；六西格瑪就是為了掙錢。即；六西格瑪就是為了掙錢。概述-57/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有如何推進如何推進六西格瑪六西格瑪六西格瑪?shù)某晒σ亓鞲瘳數(shù)某晒σ仡I(lǐng)導層的參與與支持領(lǐng)導層的參與與支持選擇合適的項目選擇合適的項目正確的度量指標正確的度量指標選擇合適的推進人員選擇合適的推進人員正確的方法論和工具正確的方法論和工具概述-58/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有q 真正的領(lǐng)導支持真正的領(lǐng)導支持q 領(lǐng)導力的基礎(chǔ)領(lǐng)導力的基礎(chǔ)- -對工序進行挑戰(zhàn)對工序進行挑戰(zhàn)- -要有共同的理想要有共同的理想- -使使他人行動起來他人行動起來- -起到模范的作用起到模范的作用-

44、 -行動行動“每個人都有要勝利的欲望每個人都有要勝利的欲望, , 但遺憾地是往往只有少數(shù)人是通過努力才但遺憾地是往往只有少數(shù)人是通過努力才到達勝利的到達勝利的. .”- - - - Bobby Knight六西格瑪管理具有“自上而下（Top-down）”的特點，無論是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，管理的推行、項目的執(zhí)行、資源的配備、信息的傳遞等等，六西格瑪管理不可忽視領(lǐng)導的作用，只有領(lǐng)導從思想上接受和認識了六西格瑪，六西格瑪才能取得成果概述-59/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有投入投入縮小縮小產(chǎn)出產(chǎn)出擴大擴大大大公司公司顧客 / 市場經(jīng)營理念 / 方針q 正確的項目選擇正確的項目選擇概述-60/80

45、北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有度量指標度量指標-產(chǎn)品在沒有任何返工、返修等情況下第一次所 生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務的合格百分比 - 在第一次未能生產(chǎn)100% 的好質(zhì)量所發(fā)生的 費用 - 在給定時期內(nèi)工程所能生產(chǎn)的合格品數(shù) - 完成一件產(chǎn)品所需的時間l DPU/DPO/DPMO概述-61/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有l(wèi)關(guān)于缺陷與缺陷品關(guān)于缺陷與缺陷品單位單位(Unit)(Unit)機會機會(Opportunity)(Opportunity)它可能成為使顧客不滿的原因，是必須評價和管理的單位品質(zhì)要素；它可能成為使顧客不滿的原因，是必須評價和管理的單位品質(zhì)要素；它是由它是由1 1個或個

46、或1 1個以上的機會構(gòu)成的，是顧客對綜合能力評價的基本實體；個以上的機會構(gòu)成的，是顧客對綜合能力評價的基本實體；缺陷品缺陷品：當整個產(chǎn)品或服務被認為不可接受時，就會出現(xiàn)缺陷品：當整個產(chǎn)品或服務被認為不可接受時，就會出現(xiàn)缺陷品缺陷缺陷：不滿足顧客品質(zhì)要求水平的任何機會：不滿足顧客品質(zhì)要求水平的任何機會如果如果: : 每個紅色方塊為每個紅色方塊為1 1個單位個單位; ; 每個方塊中有每個方塊中有5 5個孔被稱為個孔被稱為5 5個機會個機會; ; 黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷; ;則請回答下列問題則請回答下列問題: :例題例題概述-62/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版

47、權(quán)所有1)每個單位缺陷數(shù) DPU = D/U = 9/4 = 2.252)總的機會數(shù) TOP = U*OP = 4*5 = 203)每個機會的缺陷數(shù)(產(chǎn)生缺陷的可能性) DPO = D/TOP = 9/20 =0.454)每百萬機會的缺陷數(shù) DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000問題及答案問題及答案對于連續(xù)性數(shù)據(jù)對于連續(xù)性數(shù)據(jù)規(guī)格上限規(guī)格上限合格品率合格品率=0.97725=0.97725不合格率不合格率=0.02275=0.02275X = 1.241X = 1.241S = 0.001S = 0.001DPMO=0.02275DPMO

48、=0.022751,000,0001,000,000 =22,750 =22,750概述-63/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有q 合適的推進人力合適的推進人力BBBB倡導者倡導者MBBMBB推進委員會推進委員會GBGBFEAFEA制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理目標管理目標支持項目挖掘支持項目挖掘BBBB項目指導項目指導方法論開發(fā)及培訓方法論開發(fā)及培訓管理項目進度管理項目進度支持倡導者活動支持倡導者活動制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略運營企劃制度運營企劃制度項目想法項目想法決定成果責任決定成果責任執(zhí)行執(zhí)行GBGB項目項目BBBB項目參與項目參與項目成果驗證項目成果驗證/ /審議審議以經(jīng)營層和專門人力主導的自上而

49、下以經(jīng)營層和專門人力主導的自上而下(Top-Down)(Top-Down)的方式來推進的方式來推進執(zhí)行執(zhí)行BBBB項目項目GBGB項目指導項目指導領(lǐng)導者黑帶綠帶黑帶大師 概述-64/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有倡導者倡導者【CHAMPION】的職責的職責- -制定并施行六西格瑪戰(zhàn)略制定并施行六西格瑪戰(zhàn)略- -挖掘和選擇項目挖掘和選擇項目- -對項目成果負責對項目成果負責- -管理項目管理項目( (制定目標制定目標, ,支持支持, ,管理管理) )- -選拔培養(yǎng)黑帶和黑帶大師選拔培養(yǎng)黑帶和黑帶大師- -消除六西格瑪推進中的障礙消除六西格瑪推進中的障礙 倡導者把六西格瑪方法論溶入到企業(yè)

50、經(jīng)營中倡導者把六西格瑪方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營中, ,強化核心過程強化核心過程, ,是實是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)六西格瑪改善現(xiàn)公司經(jīng)營目標的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)六西格瑪改善成功的最重要的驅(qū)動因素成功的最重要的驅(qū)動因素公司倡導者通常為公司副總裁公司倡導者通常為公司副總裁( (副總經(jīng)理副總經(jīng)理) )經(jīng)過培訓的業(yè)務領(lǐng)導，帶頭在關(guān)鍵的業(yè)務部門推行六西格瑪概述-65/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有黑帶大師黑帶大師【MBB】的職責的職責 是六西格瑪?shù)淖罡邔＜?，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進行咨詢指是六西格瑪?shù)淖罡邔＜?，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在

51、公司內(nèi)進行咨詢指導，并能以六西格瑪理論為基礎(chǔ)進行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實施培訓和項目指導等導，并能以六西格瑪理論為基礎(chǔ)進行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實施培訓和項目指導等活動活動- -作為專職六西格瑪講師，培訓黑帶和綠帶；作為專職六西格瑪講師，培訓黑帶和綠帶；- -指導黑帶運用六西格瑪?shù)牟呗浴⒓记珊凸ぞ?；指導黑帶運用六西格瑪?shù)牟呗?、技巧和工具? -傳達六西格瑪理念，協(xié)助倡導者確定六西格瑪開展策略，傳達六西格瑪理念，協(xié)助倡導者確定六西格瑪開展策略， 有效的規(guī)劃項目和資源有效的規(guī)劃項目和資源; ;- -選擇適合公司策略所需的項目，協(xié)助排除有關(guān)障礙；選擇適合公司策略所需的項目，協(xié)助排除有關(guān)障礙；- -檢查黑

52、帶及其團隊的活動進展，指導黑帶向高級管理層進行有效的溝通；檢查黑帶及其團隊的活動進展，指導黑帶向高級管理層進行有效的溝通；- -對項目進行指導，審核和評估已完成的六西格瑪項目；對項目進行指導，審核和評估已完成的六西格瑪項目；- -定期組織黑帶進行項目實施經(jīng)驗的交流與分享。定期組織黑帶進行項目實施經(jīng)驗的交流與分享。經(jīng)過精深培訓過的質(zhì)量經(jīng)理, 專門負責六西格瑪戰(zhàn)略, 培訓, 輔導, 推廣和匯報結(jié)果概述-66/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有黑帶黑帶【BB】的職責的職責 通常作為專職六西格瑪改善專家，是黑帶項目的主要負責人，項通常作為專職六西格瑪改善專家，是黑帶項目的主要負責人，項目的技術(shù)骨

53、干，能熟練掌握六西格瑪技術(shù)與方法，科學的解決問題，帶目的技術(shù)骨干，能熟練掌握六西格瑪技術(shù)與方法，科學的解決問題，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。領(lǐng)團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。無邊界合作的無邊界合作的“紐帶紐帶”- - 領(lǐng)導黑帶項目領(lǐng)導黑帶項目; ;- - 指導和確認綠帶項目指導和確認綠帶項目; ;- - 提供對綠帶或項目成員的咨詢和培訓提供對綠帶或項目成員的咨詢和培訓經(jīng)過精深培訓過的六西格瑪專家, 能帶領(lǐng)改善小組在全公司范圍內(nèi)做項目并輔導綠帶綠帶.概述-67/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有綠帶綠帶【GB】的職責的職責 作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或過程專家，通常兼職執(zhí)行六西格瑪項目活動作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或過程

54、專家，通常兼職執(zhí)行六西格瑪項目活動，能夠靈活運用基本的六西格瑪技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場改善為中心的項，能夠靈活運用基本的六西格瑪技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場改善為中心的項目活動。目活動。- - 運用六西格瑪工具在當前工作崗位上開展項目；運用六西格瑪工具在當前工作崗位上開展項目；- - 領(lǐng)導項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目；領(lǐng)導項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目；- - 參與黑帶項目的推進。參與黑帶項目的推進。經(jīng)過精深培訓過的個人, 能用六西格瑪技巧在他們的項目中運用六西格瑪技能概述-68/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有財務審核員財務審核員【FEA】的

55、職責的職責 作為項目成果驗證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持作為項目成果驗證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評價的公正性，而負責對公司或事業(yè)部內(nèi)的六西格瑪項目成果進行效果評價的公正性，而負責對公司或事業(yè)部內(nèi)的六西格瑪項目成果進行審核或驗證。審核或驗證。負責負責BB/GB項目成果的審議及驗證項目成果的審議及驗證黃帶黃帶【YB】的職責的職責受過六西格瑪培訓的個人,能在他們的工作范圍內(nèi)參與項目概述-69/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有使整個流程健康發(fā)展有責任和權(quán)力去管理和改進流程流程 負責人總流程 步驟 A步驟 B步驟 C步驟 D流程負責人流程負責人的職責的職責概述-7

56、0/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有領(lǐng)導者團隊黑帶大師團隊領(lǐng)導者(黑帶) 團隊成員 起草授權(quán)書討論/修改授權(quán)書評審&批準授權(quán)書 選擇項目怎樣開展工作怎樣開展工作概述-71/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有項目實施步驟項目實施步驟定義定義測量測量分析分析改善改善控制控制倡導者審批倡導者審批MBBMBB確認確認MBBMBB確認確認倡導者審批倡導者審批結(jié)束結(jié)束MBBMBB確認確認MBBMBB評價評價項目事后項目事后管理管理優(yōu)秀案例優(yōu)秀案例FEAFEA審議審議MBBMBB確認確認MBBMBB確認確認MBBMBB確認確認FEAFEA審議審議只評價發(fā)表結(jié)束的項只評價發(fā)表結(jié)束的項目目

57、概述-72/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有辨別核心參與者辨別核心參與者q一個成功的項目需要四種q主要的角色。黑帶綠帶黑帶大師領(lǐng)導者或是倡導者概述-73/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有項目角色和責任項目角色和責任項目前項目前項目中項目中項目后項目后黑帶黑帶/綠帶綠帶復查對項目發(fā)起者的目標闡述起草剩余的授權(quán)書選擇團隊成員 管理進度表領(lǐng)導會議調(diào)整交流負責與黑帶大師 , 倡導者和利益相關(guān)者進行聯(lián)系做記錄做團隊工作 確保書面總結(jié)和歸檔完成并且收到成效在適當?shù)那闆r下監(jiān)控執(zhí)行改進后的方法團隊成員團隊成員 參加會議執(zhí)行任務幫助完成團隊任務和后勤工作貢獻知識和專長學習必要的技巧和方法運用改進

58、后的方法注意注意: : 團隊工具和項目策劃工具團隊工具和項目策劃工具概述-74/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有項目角色和責任（續(xù)）項目角色和責任（續(xù)）黑帶大師黑帶大師協(xié)助團隊領(lǐng)導工作幫助起草授權(quán)書提供專業(yè)指導并且對團隊領(lǐng)導和成員進行相關(guān)技巧和方法的培訓幫助團隊凝聚和說明相關(guān)資料幫助發(fā)起者準備檢查領(lǐng)導者或領(lǐng)導者或倡導者倡導者確定目標選擇黑帶/綠帶任命黑帶大師 起草目標闡述提供方向和引導檢查團隊流程運用干涉權(quán)控制預算對執(zhí)行流程提供實時的支持監(jiān)控保存學習過的課程 項目前項目前 項目中項目中項目后項目后在需要時提供指導概述-75/80北京揚智嘉信管理技術(shù)有限公司版權(quán)所有黑帶認證黑帶認證審核員審核員- -倡導者點倡導者點 黑帶大師點黑帶大師點倡導者點倡導者點 六西格瑪六西格瑪項目管理者項目管理者證明證明培訓認證培訓認證倡導者簽名倡導者簽名黑帶大師簽名黑帶大師簽名倡導者簽名倡導者簽名 - -四個星期的黑帶