對加強(qiáng)我國企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

1、對加強(qiáng)我國企業(yè)全面預(yù)算管理的思考            摘 要:近年來,為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存與發(fā)展的需要,全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)特別是大型國有企業(yè)及企業(yè)集團(tuán)所重視,并取得較好的管理效果全面預(yù)算成為企業(yè)追求穩(wěn)定及成長,在經(jīng)營管理上所不可缺少的工具,發(fā)揮著規(guī)劃控制溝通協(xié)調(diào)和業(yè)績評價的功能全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點,以市場需求為導(dǎo)向,將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體化和細(xì)分化,成為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面綱領(lǐng)       關(guān)鍵詞:全面預(yù)

2、算;控制;考核;獎懲 一全面預(yù)算的含義 全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下,合理利用企業(yè)資源,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,對企業(yè)的生產(chǎn)銷售和財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌安排包括特種決策預(yù)算日常業(yè)務(wù)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容第一種是特種決策預(yù)算,又稱專門決策預(yù)算,是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的,需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型第二種是日常業(yè)務(wù)預(yù)算,又稱經(jīng)營預(yù)算,是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算主要包括:銷售預(yù)算;生產(chǎn)預(yù)算;直接材料耗用量及采購預(yù)算;應(yīng)交增值稅銷售稅金及附加預(yù)算;直接人工預(yù)算;制造費用預(yù)算;產(chǎn)品成本預(yù)算;期末存貨預(yù)算;銷售費用預(yù)算;管理費用

3、預(yù)算等內(nèi)容這類預(yù)算多以實物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費用構(gòu)成情況第三種是財務(wù)預(yù)算,財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱具有規(guī)劃溝通和協(xié)調(diào)資源分配營運控制及績效評估等功能財務(wù)預(yù)算又稱總預(yù)算,在全面預(yù)算體系中具有舉足輕重的地位 二全面預(yù)算管理的四種模式 根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段,預(yù)算模式可以分為以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式以銷售為起點的預(yù)算管理模式以成本控制為起點的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式對于初創(chuàng)期的企業(yè),宜實行以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式在企業(yè)初創(chuàng)期,需要大量購置原始設(shè)備生產(chǎn)資料,企業(yè)的凈現(xiàn)金流量

4、為絕對負(fù)數(shù),同時,新產(chǎn)品的開發(fā)和未來生產(chǎn)經(jīng)營的效益都是未知數(shù),因此,這時的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為重點對于成長期的企業(yè),宜實行以銷售為起點的預(yù)算管理模式成長期企業(yè)的戰(zhàn)略重點在營銷方面,需要通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率,此時,要以市場為依托,根據(jù)預(yù)期銷售情況編制銷售預(yù)算,同時,根據(jù)業(yè)務(wù)量發(fā)展指標(biāo),合理確定預(yù)算年度收入增長區(qū)間,從而確定各項收入預(yù)算對于市場成熟期的企業(yè),宜實行以成本控制為起點的預(yù)算管理模式,即以企業(yè)期望收益為依據(jù),以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本成本預(yù)算既要降低與實際的偏差,又要實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo),對成本費用的預(yù)算控制要做到有張有弛,每年根據(jù)控制要求,不斷擴(kuò)大

5、預(yù)算管理的廣度和深度,挖掘內(nèi)部成本控制點同時,注重發(fā)揮各職能部門作用,對各項重點控制成本實行歸口管理,如人工成本由人力資源部統(tǒng)一管控;廣告宣傳費營業(yè)場地租金水電裝修費由市場部統(tǒng)一控制;收入和相關(guān)的營銷成本由各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一控制這樣,既保證了預(yù)算執(zhí)行的剛性,又提高了預(yù)算執(zhí)行的靈活度,能取得較好的效果對于市場衰退期的企業(yè),宜實行以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式由于企業(yè)進(jìn)入衰退期,自由現(xiàn)金流量大量閑置,此時,監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用,成為管理的重點對一個公司來說,落實現(xiàn)金流預(yù)算是實行全面預(yù)算控制的關(guān)鍵一般應(yīng)根據(jù)公司年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)單元各部門及分公司的分時段現(xiàn)金流量收支預(yù)算,按季度月度進(jìn)行滾動編

6、制和動態(tài)控制,堅持收支兩條線的管理模式,不允許分公司截留和坐支現(xiàn)金,加強(qiáng)資金運作,減少資金沉淀,節(jié)約資金成本,確定合同會簽付款申請和收款確認(rèn)環(huán)節(jié)為現(xiàn)金流量的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點,定期通報現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行情況 三全面預(yù)算管理的方法 根據(jù)企業(yè)編制預(yù)算的方法,可分為固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算及綜合平衡預(yù)算等方法第一種是固定預(yù)算,又稱靜態(tài)預(yù)算,是指在編制預(yù)算時,只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量銷售量)水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法如果數(shù)量的波動能由管理人員來控制的話,固定預(yù)算是一種比較好的方法一般來說,固定預(yù)算方法只適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預(yù)算時采用第

7、二種預(yù)算編制方法是彈性預(yù)算,又稱變動預(yù)算,是以業(yè)務(wù)量成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù),以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)編制的,能適應(yīng)多種情況變化的一種預(yù)算方法在編制調(diào)整彈性預(yù)算時,考慮數(shù)量的影響,如果管理人員對數(shù)量是不可控的,那么彈性預(yù)算就是一種合適的方法第三種滾動預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”,其基本特點是,凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后,即根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等信息,對剩余11個月加以修訂,并自動后續(xù)一個月,重新編制一年的預(yù)算,從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期第四種是綜合平衡預(yù)算,是以財務(wù)指標(biāo)中的盈利指標(biāo)為起點,分別從財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個層面來設(shè)定

8、指標(biāo),編制預(yù)算考核的時候?qū)λ念愔笜?biāo)進(jìn)行綜合考核綜合平衡預(yù)算方法適用于那些注重長期發(fā)展戰(zhàn)略,以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè),能綜合考慮影響企業(yè)發(fā)展的多方面因素,尤其是對于長期的具有戰(zhàn)略影響的因素給予充分的重視,極大地豐富了傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的內(nèi)容 四預(yù)算控制與控制主體 推行全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于加強(qiáng)預(yù)算控制,全面預(yù)算管理是一個全程化管理,即預(yù)算管理不能僅僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)預(yù)算的編制和匯總上,更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控,預(yù)算的分析和調(diào)整,預(yù)算的考核與評價,真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用首先,預(yù)算指標(biāo)的下達(dá),能起到預(yù)防控制的目的,將準(zhǔn)備考核的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先告知各責(zé)任主體其次,預(yù)算執(zhí)行過程的

9、監(jiān)控,能起到監(jiān)測控制的目的,對執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行及時的反饋與評估在分級授權(quán)系統(tǒng)中,各系統(tǒng)的分管人員應(yīng)嚴(yán)格遵守預(yù)算指標(biāo)的支出范圍,將分類預(yù)算責(zé)任落實到具體的部門和個人預(yù)算分管人員在審批每項預(yù)算指標(biāo)時,都要了解累計的預(yù)算支出情況,每月應(yīng)及時分析由財務(wù)部門提供的預(yù)算與實際執(zhí)行情況的執(zhí)行報告,根據(jù)情況對自己分管的預(yù)算指標(biāo)加以調(diào)整,在審批中加以控制再次,預(yù)算階段性分析調(diào)整,能夠肯定成績,發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,及時糾正偏差,實現(xiàn)有效控制最后,預(yù)算結(jié)果的考核評價,能起到指導(dǎo)控制的目的,同時,為管理層制定下一期預(yù)算提供有效信息 預(yù)算控制一般包括以下執(zhí)行過程:第一,計量或反映預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果;第二,將計

10、量的執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行比較;第三,分解差異并追溯差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任;第四,根據(jù)責(zé)任對責(zé)任者實施獎懲預(yù)算控制的內(nèi)容包括多方面,主要包括以下重點內(nèi)容:預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ),以現(xiàn)金流量控制為核心,通過實施重點控制和現(xiàn)金流量控制,確保資金運用權(quán)力的高度集中,降低財務(wù)風(fēng)險 綜上所述,加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算控制對于全面有效執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)編制的各項預(yù)算以及不斷提高和完善現(xiàn)有的預(yù)算是十分關(guān)鍵的,那么,企業(yè)全面預(yù)算的控制主體也就顯得尤其重要在預(yù)算管理實務(wù)中,企業(yè)預(yù)算的控制主體曾經(jīng)是多樣的,有的企業(yè)預(yù)算牽頭部門是財務(wù)部,有的企業(yè)是計劃部,有的企業(yè)是人力資源部,還有的是企業(yè)管理部,而實踐證明,以財務(wù)部門作為預(yù)算控

11、制的牽頭部門應(yīng)該是最科學(xué)的因為對預(yù)算執(zhí)行過程的控制是以會計核算為基礎(chǔ)的,所有對預(yù)算執(zhí)行過程的控制都與會計核算有關(guān),由財務(wù)部門“牽頭”預(yù)算管理,能有效提升管理水平,使公司管理保持穩(wěn)定條理和程序 五全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 全面預(yù)算涉及公司業(yè)務(wù)的方方面面,在編制時應(yīng)注意關(guān)鍵考核指標(biāo)的選擇,使考核指標(biāo)既能反映管理者的目標(biāo),又能在實際工作中被簡明扼要地推廣運用例如,利潤中心的年利潤月利潤是多少,收入中心產(chǎn)品銷售量應(yīng)收賬款的回收率發(fā)生壞賬的比率,成本中心的單位產(chǎn)品成本耗用,廢品比率等,使考核指標(biāo)細(xì)分到各個崗位,使員工具有明確目標(biāo),從而提高預(yù)算執(zhí)行效率而且考核指標(biāo)的制定要符合公司實際,不能過高或過低

12、,考核指標(biāo)定得過高,員工感覺無力完成,不利于調(diào)動員工積極性;指標(biāo)過低,員工產(chǎn)生惰性,不利于公司發(fā)展考核指標(biāo)制定應(yīng)有利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展,具有長期指導(dǎo)意義作為一種全面預(yù)算管理行為,沒有以戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算,就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值,因此,企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制,制定明確的長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo) 六加強(qiáng)全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題 全面預(yù)算管理不應(yīng)過繁過細(xì)預(yù)算并不是越細(xì)越好,如果編制的預(yù)算對具體的經(jīng)營行為也作出規(guī)定,會導(dǎo)致職能部門缺乏應(yīng)有的自主權(quán),不利于發(fā)揮職能部門的積極性與創(chuàng)造性,會影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和運行效率因此,預(yù)算的細(xì)致程度應(yīng)結(jié)合公司的授權(quán)情況而定預(yù)算管理不應(yīng)因循守舊在過去的預(yù)算管理中,經(jīng)常會以歷史情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù),這樣往往不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和運營效率的提升,比如,若以以前年度的成本作為編制預(yù)算的依據(jù),則可能導(dǎo)致成本中心為在以后年度獲得較大預(yù)算額度而故意維持一種較大的支出額度,因此,應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際采用更科學(xué)的預(yù)算編制方法,使編制的預(yù)算更符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的需要 七完善全面預(yù)算的考核與獎懲機(jī)制 全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲,只有通過科學(xué)合理的考核,賞罰分明的獎懲,才能確保預(yù)算管理落到實處預(yù)算考核是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人預(yù)算執(zhí)行情況的評價,它以企業(yè)各級預(yù)算執(zhí)行主體為考評對象